卡那定理的管理啟示
變化的組織卡那定理說明了兩個方面的問題：第一，企業是一個複雜的組織，一個“社會系統”；第二，隨著外界環境的變化，企業並不是“我自巋然不動”，而是隨著外界的變化進行演變。因為企業本身就是一個複雜系統，因此這種演變也必然是複雜的。實際上，回想一百多年來管理學的發展歷史，也正是“企業”這種組織從簡單到複雜不斷演變的一個過程。這種演變，是與社會的發展和進步相關的。
對於我國的企業來說，卡那定理有著很好的啟示作用。因為我們的國家目前正處於變革時期，社會環境的變化必然導致企業的變革。在當前的大環境下，企業不變革則必然走向失敗。總體來看，目前我國企業變革有如下幾個方面的原因：
第一，股權變動。隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業併購促進了企業股權結構的變化。近幾年國有企業政策的變化，推動了中小型國有企業的民營化。外資企業的大量引入也促進了民營企業與國有企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變。
第二，制度變動。隨著國際化程度的不斷提高，企業在體制上大都從計畫控制模式走向了市場化運營模式，制度的約束力越來越少。這種制度的變動推動了企業組織結構要適應客戶的需要。
第三，市場環境的變動。市場是推動企業組織變革的重要力量之一。企業組織的有效性與可行性唯一的評價標準就是市場，只有適應市場化的組織結構才能滿足企業持續發展的需要。
第四，企業發展階段的改變。企業發展階段的改變也是促進企業變革的一個主要方面。不同的發展階段，應該具有相配套的組織結構，否則就有可能影響企業的發展進步。
組織的變革也需要注意一些問題。首先，企業組織結構應是一種動態變化的過程。比如最早提出事業部制的松下電器公司，目前不但撤銷了原來的事業部管理方式，反而加強了計畫職能部門的控制。其次，組織變革應綜合考慮，不能為了變革而變革。不應一味強調變革，而不考慮員工或管理層的接受程度。對於重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對於小的變革，應該在日常的工作中連續進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。最後，組織變革應圍繞客戶進行。組織變革的目的是為了獲得更多的市場優勢，從而帶來更多的企業利潤。組織變革的最終目的不應是為了調和內部權利，而是為了更好地適應客戶需求，創造客戶需求，因此對組織結構的評價應該是按照客戶服務的滿意度來評價，而不是內部權利平衡性來評價。
卡那定理的管理套用
杜邦公司的變革美國杜邦公司(Du Pont Company)是美國最大的化學工業公司，至今已有200多年的歷史。在這200多年中，尤其是20世紀以來，企業的組織機構歷經變革，其根本點在於不斷適應企業的經營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，並反映了企業組織機構發展演變的一般特點。
整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是老杜邦的孫子，軍人出身，在公司任職的40年中，他揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實行的一套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都由他親自製定，所有支票都由他親自開，所有契約也由他簽訂。他一人決定利潤的分配，週遊全國，監督公司的好幾百家經銷商。在每次會議上，總是他發問，別人回答。他全力加速賬款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。他的這種做法扭轉了杜邦的虧損狀態，使公司成為此業的首領。亨利時代的單人決策式的經營基本上是成功的，這主要是因為公司規模不大，經營產品比較單一，公司產品質量占了絕對優勢，競爭者難以超越，並且市場變化也不怎么複雜。但是，亨利死後，繼承者的經營卻崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人，但他缺乏經驗，並且陷入了公司錯綜複雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合夥者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終於相繼累死。這不僅是由於他們的體力不勝負荷，還由於當時的經營方式已與時代不相適應。
正當杜邦公司危機重重、準備出賣給別人的時候，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。他們果斷地拋棄了亨利那種單槍匹馬的管理方式，精心設計了一個集團式經營的管理體制。這種經營體制最主要的特點是建立了“執行委員會”，隸屬於最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。1918年時，執行委員會有lo個委員、6個部門主管、94個助理，高級經營者年齡在40歲上下。公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了製造、銷售、採購、基本建設投資和運輸等職能部門。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、採購、製造、人事等工作。執委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，並就各部門提出的建議進行商討。對於各種問題的決議，一般採用投票、多數贊成通過的方法，權力高度集中於執委會。各單位申請的投資，要經過有關部門專家的審核，對於超過一定數額的投資，各部門主管沒有批准權。執委會作出的預測和決策，一方面要依據發展部提供的廣泛的數據，另一方面要依據來自各部門的詳盡報告，各生產部門和職能部門必須按月按年向執委會報告工作。在月度報告中提出產品的銷售情況、收益、投資以及發展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計畫，以及所需資金、研究和發展方案。在集團經營體制下，公司秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發展。
但是，杜邦公司在第一次世界大戰中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經營，使組織機構遇到了嚴重問題。這種問題除了由於戰後通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由於公司的原有組織對成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在於過去的組織機構沒有彈性。於是杜邦公司經過周密的分析，提出了一系列組織機構設定的原則，創造了一個多分部的組織機構。在執行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和諮詢兩個總部外，還按各產品種類設立分部，而不是採用通常的職能式組織如生產、銷售、採購等。在各分部下，則有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能處。各分部是獨立核算單位，分部的經理可以獨立自主地統管所屬部門的採購、生產和銷售。這種多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領導層把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。
杜邦公司的執行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。在20世紀60年代以後，杜邦公司的組織機構又發生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。
新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業競爭需要而產生的。60年代初，杜邦公司過去許多產品的專利權紛紛滿期，道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的強勁競爭對手。公司在競爭中蒙受了重大損失，加上公司又歷來沒有強大的金融後盾，所以出現了重重危機。1962年，公司的第十一任總經理科普蘭上任，他把公司新的經營戰略確定為：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發展傳統特長商品，發展新的產品品種，穩住國內勢力範圍，爭取巨額利潤。為了與新的經營方針相配合，公司不斷完善和調整原設的組織機構，1967年底，科普蘭又把總經理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長的職務。這一變革可以說是開創性的。
20世紀60年代後杜邦公司的幾次成功，不能說與新的管理體制無關。回顧杜邦公司組織變革的經歷，可以毫不誇張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在於使企業的組織機構設定適應需要，即適應生產特點、企業規模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機構也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發展。
