生平經歷
獲亞洲商業領袖評選年度創新人物獎 劉積仁：教授，博士生導師。1955年8月生於遼寧省丹東市，1980年畢業於東北工學院計算機套用專業，1986年赴美國國家標準局計算機研究院計算機系統國家實驗室留學。他是我國培養的第一位計算機套用專業博士，33歲時被破格提拔為教授，是當時全國最年輕的教授之一。他如今身兼多職：全國政協委員，東軟集團有限公司董事長、總裁，瀋陽東軟軟體股份有限公司董事長，兼任東北大學副校長，計算機軟體國家工程研究中心主任，中國軟體行業協會副理事長，中國網際網路協會副理事長。
他所創建的東軟集團有限公司已成為我國最優秀的軟體企業之一，成為中國高科技企業的傑出代表。他作為項目總負責人和執行負責人，先後承擔了國家“八五”、“九五”攻關項目、國家火炬計畫項目、國家863計畫項目、國家自然科學基金重點項目、國家技術開發項目等國家級重大科研課題、省市科研項目等40多項，有30多項科研成果獲得了國家、部、省、市級等獎勵，並培養博士後、博士、碩士研究生69名。劉積仁，男，漢族，1955年8月生，遼寧丹東人，1972年8月參加工作，博士，教授，博士生導師。現任東北大學副校長、東北大學計算機軟體國家工程研究中心主任、東軟集團有限公司董事長兼總裁、瀋陽東軟軟體股份有限公司董事長。1972年8月至1976年10，在本溪鋼鐵公司動力廠工作，工人；1976年10月至1980年4月，在東北工學院計算機套用專業學習；1980年4月至1980年8月，在冶金部自動化研究所見習；1980年8月至1983年2月，東北工學院計算機套用專業碩士研究生；1983年2月至1984年8月，任東北工學院計算機系助教；1984年8月至1986年4月，東北工學院計算機套用專業博士研究生；1986年4月1987年5月，美國國家標準局合作博士研究生；1987年5月至1995年3月，任東北大學（東北工學院）計算機系講師、教研室主任、教授、軟體研究中心主任；1995年3月至今，任東北大學副校長。中國人民政治協商會議第八屆、第九屆、第十屆委員會委員。兼任國家863計畫306主題專家組副組長，國家自然科學基金委員會計算機學科評審組成員，中國軟體行業協會常務理事，中國網際網路協會副理事長，中國自動化學會理事，《軟體學報》、《電子學報》、《計算機輔助設計與圖形學報》、《控制與決策》等刊物編委。
成長經歷
劉積仁 劉積仁第一次到美國的時候，是在美國國家標準局計算機研究院計算機系統國家實驗室做博士論文。因為當時劉積仁那個實驗室做TCSP（Trend Certified Security Person）的標準，所以劉積仁做研究也是跟那個標準有關，這些研究在當時都有很強的前瞻性，與實際運用還相距很遠。讓劉積仁感到好奇的是和他一同工作的馬里蘭大學教授，他總是能夠從國家標準局這類政府機構，同時也從IBM、HP這樣的公司獲得研究經費。
大學教授參與企業研發，對劉積仁而言是一件新奇的事情——在20世紀80年代的中國，教授做企業是一件讓人不齒的事情，人們通常把這類人當作不務正業。劉積仁當時就感覺到另外一個世界，就是這個世界本身融合、跨越是很重要的，也就是說你做教授，你可能要和工業界合作，企業因為以後要做產品，所以要很早就加入研究，科學家的經費又有限，企業就通過經費支援研發，把科學家弄在一起就做了資源的最佳化。這樣在今天看似天經地義的事情，卻對那時的劉積仁形成了不小的觸動。
劉積仁曾經有很多夢想，多的讓劉積仁無法實現它，即使在最艱苦的時候，劉積仁也有夢想。劉積仁的第一份工作是在本溪鋼鐵廠做煤氣救護工，哪裡有煤氣泄露，你就要出現在哪裡，這是一項相當危險的工作，一不留神，隨時就會在爆炸中死去。劉積仁很樂觀，會電工、畫畫、攝影、放電影；還會不少樂器：小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各種樂器劉積仁都能來上幾下；劉積仁還會修手錶、修收音機、修照相機、修機車……劉積仁曾經自己鑄模用鐵水做成鐵手槍、步槍，把鐵板打磨成匕首。即使在工廠那種艱苦的環境下，劉積仁依然保持著快樂。
艱難創業
1988年，東北工學院計算機系軟體與網路工程研究室成立，劉積仁剛從國外回來滿懷雄心加入研究室，但現實令人絕望：一間半的研究室房間，三台破電腦，經費是一窮二白。當時劉積仁還拉不下臉來做企業，所以劉積仁的第一個目標不是做商業，而是試圖做一個技術轉移中心，口號是“架設學校研究與社會套用的橋樑”。結果在一段時間之後，一個最大的問題就是理想和現實的衝突，企業活得好的都沒有幾個，自己都沒有錢，誰還能給劉積仁錢花。而且都拚命做短線，所以後來就迫使劉積仁自己試圖成立這樣一家有長遠理想的公司，把劉積仁自己的技術轉移給這家公司，然後自己慢慢做起來。最大的問題還是沒有錢，做了一段時間劉積仁很沮喪。儘管劉積仁是留美博士，33歲從講師直接提升為當時全國最年輕的教授，但劉積仁還是沒有錢做自己想做的事情。一天，學校通知劉積仁開會，說是日本阿爾派株式會社到中國考察，希望找到一個研究團體承接汽車內部的軟體系統，與東北大學在機電一體化方面進行合作。劉積仁作為其中一個代表像其他人一樣做了發言。劉積仁談了對這個研究計畫的一些看法，當時讓日本人為之一振，他們認為劉積仁的發言是前所未聞的。會談之後，日本人就說想和劉積仁合作，想讓劉積仁去日本講講這個題目。劉積仁很尷尬地告訴他沒有錢，連機票錢都沒有。於是，他們全程買單，請劉積仁到日本講這個課題。這次日本之行促成了東北大學與阿爾派的合作。這是劉積仁的東軟邁出的第一步。當看到阿爾派有合作意向時，談到開發經費，劉積仁咬著牙開了一個天價──30萬美元。沒想到對方一口答應，倒讓劉積仁有些措手不及。其實那時劉積仁公司設備不行，人也沒有幾個，能表現的就是他們的科研能力；其次是創業的飢餓感與激情，一群教授被人罵做不正經，還沒日沒夜地乾。劉積仁堅持要誠實。劉積仁跟日本人合作的時候，沒有錢就是沒有錢，哪裡不行就是不行。阿爾派的人質疑他們，說他們不會經營，劉積仁很坦白地說，我們是大學教授，確實不行。劉積仁不喜歡過分地誇張。
學者和搞企業的人本質上是沒有大的不同的。比如說成就感，你要當教授就要想你怎么最快地當上教授；如果對照企業來說，就是你經營成長的速度和營業額。其實劉積仁開始並不是很情願做企業，心理上還是很排斥的。這種心理體現在最初成立的實體叫東大阿爾派軟體研究所，而不稱其為公司。但在註冊時，不是公司就不能註冊，這時劉積仁才很不情願地在研究所後面加了一個括弧──加上“有限公司”。但真正用的時候卻很少把那個括弧加上去。
而劉積仁一直是做學術，做研究的，為賺錢而開公司，坦白講自責的心理很重。而且創業之初，劉積仁除了研發之外幾乎什麼都不懂。比如不懂財務，會計說“這台設備今年值一萬，明年只能當五千算”的折舊道理，劉積仁總是不明白。為了搞明白那五千元到底哪兒去了，劉積仁翻了很多本財務書籍。劉積仁當時的想法是不僅要活下去，而且要吃飽。當時沒有人相信東北大學、瀋陽人可以搞軟體。為了建立形象，劉積仁不得不在北京、上海建立辦事處。別人問他們是哪裡的公司，劉積仁吞吞吐吐地說他們是北京或上海來的。
員工大多數都剛剛大學畢業，訓練時間很短。劉積仁對這些年輕人沒有什麼要求，唯一的要求是允許他們犯錯誤，允許他們浪費。劉積仁給每個人發幾千元，讓他們住三星級以下的賓館，買輛腳踏車從早到晚拜訪客戶。並將客戶的名單製成表單，哪些是拜訪過的、哪些是有潛力的需要公關，都一一標註。這個經驗很快在這些年輕人中自發複製並形成標準。
東軟集團現在的市值大概在150億左右，高的時候可能是200多億，東北大學在其中至少擁有30億的資產。大學投資一個企業能夠拿到這么多資產是相當罕見的一件事情。當現在有幾十億的財富貢獻給東北大學的時候，當初指責劉積仁的聲音一點都沒有了。幾年前，學校讓長期“不務正業”的劉積仁回去述職的時候，熱諷冷嘲都不見了，他意外地獲得中層以上幹部幾十次經久不息的掌聲。
劉積仁認為，創業成功是因為有了自我，失敗是因為拷貝別人。如果你沒有理想，沒有夢想，不可能有現實。如果你的夢想沒有每一天的行動，就變成了空想。要把構造企業的生命延續當做樂趣，把賺錢當做附屬品。人的生命總是有限的，如果這件事你斷定不可能成功，你不要去追求他，你就追求自己可以做得到的事。
對創業者的理解
有持續的好奇心
有冒險精神
持續的激情
團隊合作
對東軟的內心想法
一個優秀公司的成功絕不會是幾個創始人的成功，而是所有參與者的成功。同樣，創業者精神，也不是公司創始人和某些人的精神，而是一個組織在不斷謀求生存和發展道路的過程中所積澱的全部智慧、思維和文化。對於東軟來說，創業者精神是全體員工在與環境互動過程中創造出的生存能力。無論是過去、現在還是未來，希望每一個員工都是創業者。
投身教育
當人們都開始做外包的時候，劉積仁決定重返校園，投身教育領域。2000年，大連東軟信息學院成立，2001年東軟又在廣東南海、兩年後在四川成都分別成立了軟體學院，完成了全國的布局。到2012年，這3所學院已經擁有3萬多名學生，除了滿足東軟自身的需要之外，還為社會培養了大批的軟體人才。
劉積仁參加“解決方案的融合之道”會議 表面上看，教育雖然被單列為東軟的一大業務部門，但是短期內並不能給東軟帶來多少利潤。而且，東軟在教育上的投入力度非常之大：以大連信息學院為例，校園建築面積多達35萬平方米，30多個專職的外教，所有的樓都裝有空調，90%的教室都有投影，校園內遍布的3萬多個無線熱點，所有這些條件即使與重點大學相比也毫不遜色。公司內部很多人對劉積仁的決定感到不解，甚至說他陷入了“校園情結”當中。
實際上早在1995年以前，劉積仁陪國家領導人到印度和愛爾蘭考察了一圈之後，就已經對中國軟體人才的缺乏有了很深的印象。當時為了保證人才的充足供應，東軟就曾經採取與東北大學合作定製畢業生的方式。因此，他覺得教育是打通整箇中國軟體產業鏈的關鍵所在，如今軟體外包行業出現的“人才荒”也證實了他當初的判斷。在這裡，藝術又給了他很大的啟發：單個顏色好看或者不好看並不重要，關鍵是看整體的最終效果。而辦教育其實也是一樣的道理。別人辦教育就是為了教書育人，而劉積仁辦教育的思路則有所不同——辦教育本身雖然賺錢有限，但是如果和東軟的業務核心軟體結合起來，就能夠極大程度地提升東軟的品牌，還能帶來更多的商業機會。劉積仁認為把學校看成是客戶，是跟客戶之間搭建的一個更好的橋樑。通過這種途徑，劉積仁把教育作為東軟搭建的一個平台，成為公司整個業務系統中重要的一部分。此後，越來越多的跨國公司選擇與東軟合作也都是看重了東軟在人才培養方面的強大能力。在他看來，搞教育是自己的理想，但現在也絕對是個商業意義上的重大的機會。數字醫療和教育這兩塊看似與軟體不相關的東西，已經成為東軟的兩大新業務和未來的重要競爭力。2004年6月，東軟就要迎來自己的15歲生日，這家曾經被人們說成不知道“我是誰”的公司，卻極有可能成為第一家員工超萬人的國內軟體企業。他覺得今天的東軟依舊不能做微軟，但是至少可以向IBM學習，做一個SolutionProvider(解決方案提供商)。
2005年，由於與東軟的解決方案定位衝突，劉積仁將6年前收購的財務軟體公司金算盤出售。在劉積仁看來，做什麼不做什麼，抓什麼機會放棄什麼誘惑，在執著和投機之間，關鍵還是看自己的整體感。
不走尋常路
頒獎典禮
寫真 2009年，CCTV中國經濟年度人物頒獎典禮現場，
隨著激昂的音樂聲響起，兩位獲獎者從幕後走上前台，頭髮花白的是東軟集團董事長兼CEO劉積仁，另一位年輕的是廣東格蘭仕集團總裁梁昭賢。
國內情況
演講照 有意思的是，他們兩人正好代表了中國經濟發展的兩個階段：過去20年裡，依靠巨大的成本優勢，“中國製造”的代表企業格蘭仕所向披靡。而在信息產業中，儘管已經出現了聯想、華為、海爾等營業收入超過千億元的重量級製造企業，但是在軟體領域，中國企業的表現則要遜色得多，至今仍未出現一家世界級的軟體企業，即使是東軟這樣的行業老大，其營收也只有30多億元。不說與微軟、SAP等國際軟體巨頭相比，就是與TCS、Infosys等印度同行相比也仍然是差距明顯。
“東軟起步在一個沒有軟體的市場，一個軟體沒有價值的時代。今天，我們看到軟體已經走下高科技的神壇，變成了每個人的消費品，軟體業也變成了走向世界的新的產業。” 劉積仁已經預感到，東軟的好日子馬上就要來到。未來10年將是中國軟體業高速發展並在國民經濟中發揮更重要作用的10年，而他所領導的東軟已經為此做了長達18年的準備工作。
東軟發展
出席活動 的確，過去18年，劉積仁領導下的東軟走的是一條非常獨特的道路：在軟體還賣不出價錢的年代，即提出了將軟體與產品工程相結合的概念，將東軟的軟體植入全球各大品牌的汽車音響、手機乃至醫院的CT機中；很早就打入了日本市場，實現了中國軟體企業的跨國經營；很早預見到中國軟體業的人才瓶頸，率先在大連、成都和南海開辦東軟信息工程學院培養軟體人才......劉積仁的這些行動，在當時都讓人看不懂，也無法理解，但是在幾年後卻讓人恍然大悟。
作為劉積仁的好朋友，管理大師大前研一見證了東軟的成長過程，他每次來中國，或者劉積仁去日本，兩人都會做深入的交流。大前研一對劉積仁提出的“超越技術”的理念頗為欣賞：“正如劉積仁所說，超越技術，就是營造一個能達到共贏的‘生態系統’，這是我從事管理諮詢35年來在任何一本商業書籍中都不曾見到過的創新理念。”據說每次劉積仁出去見客戶的時候，他都會很直接地說：“你看，我能給你帶來這些價值，你能給我帶來哪些價值？”
在經濟危機肆虐、企業抱團過冬的2009年，劉積仁卻做了幾件大事：東軟成立了歐洲公司，加大了在美國的拓展力度。在嘗試收購國內軟體外包領域排名第二的大連華信未果之後，東軟果斷地收購了芬蘭Sesca公司旗下的3家手機軟體公司100%的股份，預計最多耗資1200萬歐元。
東軟在大連新建的軟體園坐落在兩座小山上，中間由一座橋樑相連，灰褐色的石頭外牆，加上圓頂的建築群，就像一座座城堡，這也是劉積仁的創意。在過去的歲月里，他沒有走過尋常路；未來，他還將帶領東軟繼續這么走下去。
尋找屬於自己的機會
記者：此次美國金融危機以及隨後的全球經濟衰退對於全球的商業活動產生了很大的負面影響。在大多數企業都在緊縮的時候，為什麼東軟卻要擴張？
劉積仁 劉積仁：東軟這一次的行動跟危機與否本質上沒有直接的聯繫。我們在任何時候都要尋找屬於自己的機會。如果你總想著未來會調整，那么你今天就要行動。
當然，任何一次危機都會帶來調整。但從這一次全球性危機的情況來看，它並未改變全球化的趨勢，也沒有改變全球產業轉移的趨勢：全球的研發資源從西方向東方轉移，國與國之間的地位更趨平等，企業合作的精神也更趨於加強，人力資源也正在全球範圍內進行更好地融合。在這個過程中，全球的政治體系也發生了很大的變化。這樣一種大的重新調整的機會，對於東軟來說意味著我們可以尋求一些跳躍式發展的機會，在價值鏈上獲得更好的定位。所以我們在危機中會更加積極的行動。
記者：在過去一年的時間裡，為了此次擴張，東軟都做了哪些準備工作？
劉積仁：我們主要做了兩個方面的準備工作：一是完善自身的組織結構和管理水平，二是加快創新的步伐。2009年，東軟發布了好幾項重大的創新成果，例如16層螺鏇CT和1.5T磁共振成像系統等等，對我們的業務起到了積極的作用。
進軍歐美市場
記者：日本是目前東軟在海外最重要的市場，你如何看待目前的日本市場？未來三五年日本市場的前景如何？
劉積仁：我們比較幸運。市場越不好的時候我們的機會越多；現在看來日本的經濟狀況短期內不會有好轉，因此我們的機會就比較多。說到底，現在的產品價格在不斷地降低，成本卻在不斷地上升，這使得東軟的價值體現出來了。日本企業現在很難，需要重組，重組我們就有機會進入。毛主席說過一句話“窮則思變”，這個時代終於來了。
記者：我們看到過去東軟的外包業務以日本市場為主，而在2009年東軟卻成立了歐洲公司，同時加大了在美國的拓展力度，這是不是意味著你們將要改變過去外包業務主要依靠日本市場的經營策略？
劉積仁：事實上，我們國際化的過程也是一個逐步取得客戶信賴的過程。我們第一步先取得了日本的成功，這也是我們的邏輯，因為第一步你總要讓客戶信賴你。在日本取得成功之後，我們開始在歐洲和美國兩個市場上拷貝同樣的模式。從現在看來，是很成功的。
記者：具體來說，東軟將如何拓展歐美市場？
劉積仁：我們幾乎完全本地化經營，選用當地的人。我們改造自己，而不是改造他們，使我們能夠跟當地的情況更好地匹配，諸如工作時間，假期、文化等等，這些都不要求他們改變，而是要使我們的體系能夠跟他們適應和協同，滿足一起工作的需要。我們選擇了兩個本地人分別擔任東軟歐洲公司和美國公司總裁。當地員工99%不是中國人，所以我們必須用當地人，只有他才知道他們的文化，知道他們的行為，知道他們的思考，知道他們的風俗習慣，管理起來也最合適。
記者：未來日本、歐洲和美國市場在東軟的國際業務收入中會各占多大的比例？
劉積仁：我們未來會很平衡地發展。2010年，我們在海外的員工數量會翻一番，從現在的400人增加到800人。
海外併購策略
劉積仁 記者：2009年8月，東軟斥巨資收購了位於芬蘭Sesca公司擁有的三家從事高端智慧型手機軟體開發業務的公司100%股份，這也是東軟歷史上金額最大的一次海外併購。東軟為什麼要做此次收購？
劉積仁：這次併購東軟最為看重的還是他們前端（與客戶打交道）的人才，這些人才將有助於我們在當地的業務拓展。併購是我們的第一步，第二步我們會把這次併購所得到的人才與中國本土的資源進行結合，這才是我們併購的目的。
記者：通過這次併購，你覺得東軟在歐美市場與客戶打交道的前端能力已經足夠了嗎？
劉積仁：不夠，還需要加強。
記者：這三家公司很大一部分的收入來自於諾基亞的訂單，在收購之前東軟已經是諾基亞的前十大軟體開發供應商了，此次併購對於東軟進一步承接諾基亞的訂單都有哪些幫助？
劉積仁：最大的幫助就是我們為客戶創造了價值，此次併購之後，我們將有希望為客戶創造更大的價值。
記者：如果現在諾基亞給你一個比原來要大得多的軟體開發訂單，東軟能夠接得下來嗎？
劉積仁：沒有問題。
記者：目前諾基亞的軟體作業系統平台以塞班（Symbian）為主。我們看到，近幾年來塞班在全球手機作業系統的市場份額出現了一定程度的下降。如果東軟只是把自己的軟體開發業務放在塞班系統之上，會不會存在一定的風險？
劉積仁：事實上，東軟在手機作業系統方面已經有了全方位的解決方案。我們有Android的平台，有日本NTT DoCoMo的平台，還有很多其他的平台，目前主流的手機作業系統平台東軟都能夠提供整體解決方案。
記者：你如何評價收購之後這幾個月的效果？
劉積仁：事實上現在我們在芬蘭已經做得很不錯了。芬蘭的管理團隊現在表現得特別積極，公司的收入和現金流等方面都有積極的變化。我們的整合是成功的，一年之後，我們還會看到更大的轉變。
記者：我們看到這三家被收購公司原來都有員工持股，收購完成之後這些員工的股份已經被贖回，下一步如何才能對員工進行更好的激勵？
劉積仁 劉積仁：我們的激勵措施包括基本工資和獎金。此外，也設定了一整套的激勵方案來激勵我們這些被收購公司的員工，要讓他們感覺比原來的激勵更好。收購過來之後如果待遇比原來差是肯定不行的。
提升人力資源管理能力
記者：隨著東軟在海外市場的拓展，現在後端人力資源的緊缺現象是不是已經開始出現？你們有什麼好的辦法來解決人力資源短缺的問題？
劉積仁：雖然我們後端的人力資源已經達到了一定的規模，但是還有很大的潛力。我們發展資源有一個優先權：先看到前端，然後是後端，首先把前端的資源發展得更好，之後到我們自己的大學。東軟在人力資源的發展上有一個很好的體系，跟大學有系統的培訓計畫，我們還在全國二十所大學建立了人力資源發展計畫。我們還有大學生培訓中心，都為我們的人力資源拓展打下了很好的基礎，
記者：東軟如何才能打造一個長期增長的能力？
劉積仁：首先是培養和儲備國際化的人才隊伍，我們需要調整一下管理團隊。東軟今年會在全球進行大規模的招聘，獲得更多國際化的人才。此外，必須儘快強化駕馭管理全世界分布的體系的能力。
第二個就是創新。我們是後來者，是一家比較年輕的企業，如何後來居上？就需要通過創新。為此東軟每年在創新方面都有持續的投入，也都有一些成果。
獨特的經營哲學
劉積仁 記者：與印度競爭對手相比，東軟都有哪些不同的特點？
劉積仁：東軟有人力資源優勢，有中國本土市場的優勢，有產品工程領域的優勢，還有我們在醫療領域創新的優勢。這些特色使東軟的業務變得十分穩定，這也是我們對未來信心的基礎。
比較而言，印度是靠大規模的人力資源，他們很少賣解決方案，而我們事實上是在賣產品，通過產品構造服務的模式。另外東軟還有軟體與硬體組合的模式。同時擔任在發展軟體的同時，也在做產品工程。東軟現在已經是五六千人的規模，在軟體領域也紮根得比較深了。這幾個方面結合起來，使得我們成為一家有特色的企業。
記者：是不是因為這樣一種獨特的經營模式，使得東軟在全球都很難找到標桿企業，所以你才說東軟不學微軟，不學IBM？
劉積仁：東軟應該走自己的路。打個比方，大家都在一條車道上走，你在後面，不管你的馬力有多大，開得有多快，結果總是有問題，因為沒有路給你走。因此，東軟必須走不同的路，去構造自己獨有的能力。東軟不是純產品的公司，不是純服務的公司，不是純賣智慧財產權的公司，也不是純粹的軟體公司。當我們把這些東西結合在一起的時候，東軟就發展出了自己的模式。一個動盪的世界、一個重新調整的世界給東軟帶來了莫大的機會，而我們自己所擁有的優勢往往也是競爭對手希望獲得但是卻沒有的。
記者：東軟的長期和短期目標是什麼？
劉積仁：我們還會維持一個持續的成長，2009年東軟的營收會超過40億元，未來東軟的營收達到100億元乃至200億元都是可以看得見的目標。當然東軟並不完全看重短期內規模的增長，我們更看重的是長期的競爭力和持續成長的能力，這種能力需要用紮實的精神去打造。
記者：作為中國軟體業的領軍人物，你怎么看待這幾年中國軟體業的發展狀況？
劉積仁：中國軟體業的黃金時代即將到來。如果說過去20年裡中國軟體業處在一個不斷磨練的過程，那么未來20年將是中國軟體業爆發性成長、產生奇蹟的20年。中國的軟體業將變得更加有規模、更加成熟。雖然我們跟印度比尚有一些差距，但印度達到現在的水平也只是用了十幾年的時間。中國的軟體業一定要走自己的路，我們可能不需要達到印度的規模，但是我們要做得更有價值。從“中國價格”變成“中國價值”，從“中國製造”變成“中國創造”，軟體和信息服務業無疑是其中最為重要的驅動因素。
記者：企業的規模上去了，同時要保證自己的魂不能丟。東軟在急劇膨脹的過程中，如何保證自己的企業文化不走樣？
劉積仁：好的企業文化能夠持續，是因為大家能夠享受到企業文化給自己帶來的正反饋；大家喜歡這種企業文化，是因為這種文化讓大家感覺到受益。所以，一個好的企業文化事實上是很多人共同建立起來的。東軟的價值觀是尊重、簡單、誠信、團隊精神、合作。我們把這種價值觀看作是大家每個人行為的一種抽象，大家都比較喜歡，也在為這樣一種價值觀在努力。我們有一套系統的辦法推進企業文化生根落地。
記者：這些年東軟一直在高速發展，作為東軟掌門人的你發生了哪些變化？
劉積仁：基本上是一個學習的過程，三個人的時候有三個人的想法，一千人有一千人的想法，剛往外走的時候有中國的想法，走到世界有世界的想法，所以我本人最大的變化和感受就是：東軟相當於一個學校，當你在這裡面的時候，你需要不斷地追求，這種追求就導致了你的思考模式和行為都會發生一些變化。
雙重身份
劉積仁先生現任東軟集團董事長兼CEO，兼任東北大學副校長、計算機軟體國家工程研究中心主任，亞太經合組織工商理事會中國代表。與此同時，劉積仁也是全國政協委員、博士導師、教授。
劉積仁先生1980年畢業於東北大學電子系，1986~1987年在美國國家標準局計算機研究院做論文研究，1987年獲東北大學博士學位，是中國第一個計算機套用專業博士，1988年被破格提拔為教授。
1991年，劉積仁等人創立東北工學院開放軟體系統開發公司，並與日本阿爾派株式會社合資成立瀋陽東工阿爾派音軟體研究所，這是東軟集團的前身。1992年東軟完成股份制改造，1996年成為國內首家上市的軟體公司。2001年上市公司正式更名為東軟股份，2008年東軟集團完成整體上市。2011年，東軟集團實現營業收入超過10億美元，員工人數超過20000人，是國內最大的軟體公司。
藝術情結
劉積仁開的車是老闆們很少開的“陸地巡洋艦”越野車，因為他堅持覺得這比那些笨頭笨腦沒有個性的商務轎車好看得多——他對美有自己的看法。
劉積仁特立獨行的很多做法，按照他的說法是來自於自己的“藝術情結”。從小到大，他一直都對音樂和美術有著濃厚的興趣，“小提琴、笛子，帶響的都能來幾下，而且房間裡掛滿了自己畫的英雄人物。”高中畢業之後，他被分配到鋼鐵廠工作，由於有藝術特長，他加入了工廠藝術團，辦過藝術板報，還承擔了給工人們照相和放電影的工作。有一段時間，廠里早起的大媽每天都能看到“小劉”高高興興地往外面趕，說要去拍日出。
雖然後來拿到了計算機博士走上了與藝術截然相反的道路，劉積仁卻仍然保留著敏銳的藝術感覺。他認為當學了美術，就會對單個顏色什麼叫好看和不好看沒有嚴格的定義了；就會明白，關鍵是要看整體的最終效果。
當初東軟建設自己的軟體園的時候，他反覆對下屬們強調：不要建高樓，兩層就行；要利用原來的地形，綠地要多。在選定辦公樓顏色的時候，他堅持要用不那么奪目的深灰色，就連規劃局的專家們也認為這樣不妥：哪有把外牆面刷成這種顏色的？貼顏色明亮的瓷磚多好！如今，他們不得不承認劉積仁的眼光獨到：走進東軟軟體園，在大片綠地的襯托下，深灰色的房子顯得既漂亮又莊重，每一位來參觀的都讚不絕口。“關鍵是要看整體的最終效果”這句話是劉積仁的最愛。而這句話套用在東軟身上，也許可以解釋東軟曾經讓人看不懂的“跳躍式商業模式”、曾經讓東軟員工也搞不清“我是誰”的多元化業務是如何出現的。
與別的“從軟到軟”的軟體公司不同，東軟走的卻是一條“從硬到軟”的另類路線：在別的軟體公司賣光碟的時候，劉積仁卻帶著東軟人賣伺服器、賣CT機、賣音響；過去的15年裡，從建軟體園到做CT機、從做軟體外包到生產音響設備、從手機設計到教育培訓；東軟的業務五花八門，跳躍感十足，甚至讓很多業內人士摸不著頭腦。而實際上，不管東軟銷售的是什麼產品，其中有一樣東西是共同的，那就是軟體，只不過東軟把軟體從光碟“灌”到了其他介質當中。他認為把軟體往解決方案上演繹，往數字醫療、服務上演繹，這也使得東軟變得更加浪漫、更加有想像力。
有著濃厚藝術情結的劉積仁深知，一幅好的山水畫能夠做到“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。因此，雖然東軟的核心業務是軟體，但是並不意味著一定要把軟體做成單獨的產品來賣，而是什麼好賣就搭上去賣。
機會主義
劉積仁是一個機會主義者，他並不認為機會主義有什麼不好，這給劉積仁帶來了很好的機會。東軟公司成立以來，東軟賣過的硬體產品不計其數。1998年，東軟進入數字醫療行業曾經引起了很多人的質疑：做軟體的怎么跑去做CT機了？劉積仁通過觀察發現，如今的醫療設備已經越來越數位化，而這些設備當中最關鍵的部件往往是軟體，而這就是東軟這家軟體公司的機會所在。而且，這個行業以前是GE、西門子、飛利浦等跨國公司的天下，雖然門檻相當高，但是行業的利潤也相當豐厚：當時一台進口的二手CT機就能夠賣到三四百萬元人民幣，而且還要排隊搶購。
當東軟掌握了CT機中核心的軟體技術之後，CT機的價格很快就被拉低到了200萬元以下。雖然如此，利潤仍然非常豐厚——2005年東軟醫療系統的主營業務利潤率仍然高達37.2%，是其軟體及系統集成業務的將近兩倍。“關鍵是要看整體的最終效果”這句話是劉積仁的最愛。東軟讓人看不懂的“跳躍式商業模式”、讓員工搞不清“我是誰”的多元化業務，也由此而來 1991年劉積仁剛創業的時候，他曾經也希望東軟能夠成為像微軟那樣靠通用軟體做成世界級的企業。很快，他就發現在當時的中國這條路根本走不通。“微軟好比一列快速火車，而你是一列慢車，你要追可能總也追不上。”此後，東軟開發的軟體開始在各種汽車音響、汽車導航設備、電信設備、CT機中運行，為東軟帶來了一筆筆可觀的收入。“我們並不去謀劃如何取代微軟，我們根本就不和它在一個火車軌道上跑，我們在另一個軌道上能夠跑得更好。”
劉積仁的“機會主義”可以帶來切實收益的關鍵還在於它是“前瞻性的機會主義”而不是“跟隨性的機會主義”。幾年前他就看好軟體外包業務，當那時候國內的軟體公司仍舊對“又苦又累”的軟體外包業務不屑一顧的時候，他就開始以每月一次的頻率出訪日本；隨後，東軟在日本成立了分公司，拉到了
NEC、日立、索尼等大客戶。2005年東軟集團的國際外包收入已經達到了6270萬美元，在國內企業中遙遙領先。而這也終於開始讓曾經對“機會主義”的劉積仁不太感冒的業內人士，開始對他刮目相看。
個人榮譽
劉積仁 劉積仁先後獲得全國“五一勞動獎章”、“全國優秀科技工作者”、“做出突出貢獻的中國博士學位獲得者”、“全國教育系統勞動模範”“遼寧省特等勞動模範”、“遼寧省優秀科技企業家”等榮譽稱號。
劉積仁先後被《計算機世界》評為“中國IT十大財富人物”，被《軟體世界》雜誌評為“中國軟體企業十大領軍人物”稱號。
在“2007中國最佳商業領袖獎”上。他獲得了最高大獎——“皇家禮炮年度中國最佳商業領袖獎”，以表彰其對於中國軟體業發展做出的表率作用。
2008年1月22日，在韓國首爾舉行的第六屆CNBC亞洲商業領袖頒獎典禮上，東軟集團的董事長兼CEO劉積仁博士榮獲“第六屆CNBC亞洲商業領袖評選年度創新人物獎”，他是這屆評選獲獎者中唯一的中國企業家。
《財富》2012中國最具影響力的50位商界領袖排行榜，劉積仁榜上有名，排名第二十四位。
2013年10月是全國工商聯60華誕。 由《中國工商》雜誌、華商韜略編輯委員會、中華工商聯合出版社聯合發起編撰的《民營力量璀璨中國夢想——100位對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家》，劉積仁被評為“對民族產業貢獻卓著的民營功勳企業家”。
人物評價
劉積仁領導的東大阿爾派股份有限公司是中國第一個上市的軟體企業，領導建設的東大 軟體園是國內最大的軟體園，是國家火炬軟體產業基地。
全國五一獎章獲得者，全國先進工作者，全國十大優秀科技工作者，有突出貢獻 的中國博士，全國“跨世紀優秀人才計畫”首批入選專家。
劉積仁的成功經歷如果精煉到兩個字，“敢為”。劉積仁自己也承認成功孕育在非正常之中，“當很多人看你很正常的時候，你在做的事情，往往不太容易成功，因為 大家都看著正常的事情，機會就沒有了。”反而，“別人認為比較困難的事情，我喜歡嘗試一下，而我對失敗的感覺，不像別人那 樣在意。搞經營也好，搞企業也好，搞科學研究也好，基本的原理都是一樣的，那就是創造 性。你沒有創造性，做什麼也不行，做科研不行，做產業也不行。而這種創造性所帶來的第 一大風險就是很難得到公眾的認可，這會使你心有餘悸。因為當你這種創造性提出來的時候 ，會有很多人認為你的想法並不見得對，這時你禁不住會犯嘀咕，‘是不是我自己錯了？’這個時候，正是考驗一個人的時候。實際上，人的智慧並沒有那么大的差別，我們東大阿爾 派走到現在這樣，也並不是說我有多成功，而是就在決策的時候，有的人退縮了，而我進了 一步，進了這一步，就把距離拉開了。”
劉積仁當年就是懷著這種心理，在學術界為失去一個人才而發出的嘆息聲中，毅然走上發展產業之路。
劉積仁敢為的成果，至少為我們提供了兩個值得推究的現象：
一、在大家普遍認為軟體 難做，處在“微軟把什麼都做了，我們做什麼”的困惑之中的時候，劉積仁領導的東大阿爾 派1997年度中期主營業務，卻比去年同期增長了231．24%，利潤總額達到2673．76萬元， 比去年同期增長110．71%；
二、作為中國軟體第一股的東大阿爾派，沒有誕生在得風氣之先的南方，也沒有誕生在人才濟濟的北京，而是偏偏落在了改革開放相對滯後的東北，落在 了名氣並不是太響的東北大學。
劉積仁的敢為，至少能告訴中國軟體業還有另一條路好走：軟體並不只是中文平台之類 的通用軟體。由於美國人在通用軟體上掌握著標準和市場，中國人目前在這些軟體上只能做些邊邊角角的小軟體，很難有大的作為，而電力、電訊、保險、航空港等垂直行業的基礎信 息化建設對套用系統軟體需求卻十分旺盛、龐大，大到讓劉積仁感慨“路很寬，連兩個軟體公司撞車的機會都沒有。”
中國信息技術/網際網路領袖人物
| 信息技術/網際網路在中國經過多年的鍛鍊.已經成為大部分創業者的首選,從而造就了不少領袖任務……史玉柱;李彥宏;馬雲；任正非;馬化騰等等都通過網際網路成為了中國企業上的傳奇人物. 。 |
