基本信息
劉存周出生年月：1944年
籍貫：哈爾濱
哈藥集團職位：董事長
畢業院校：
個人經歷
高級經濟師(碩士)，1996年哈爾濱市勞動模範，1997年全國“五一”勞動獎章獲得者，1998年全國醫藥系統勞動模範。
離開了供職28年的哈藥，他將自己的對醫藥產業的追求最後寄托在了這家黑馬民營企業
4月25日下午，是個周末，假日的西安東盛大廈很是寂靜，東盛集團執行長(CEO)劉存周依然在辦公室辦公。
樓下的門衛說，劉總經常加班，有時會工作到晚上2、3點鐘。“工作強度比以前大得多，但工作著是快樂的。”劉存周握著記者的手笑言。
在中空走廊的斜對面，是東盛集團董事長郭家學的辦公室，二者遙遙相望，有種惺惺相惜的感覺。
出走哈藥
劉存周是個傳奇般的人物，自1976年開始從事醫藥生產和經營管理工作，在醫藥界浸淫近30年，歷任哈爾濱製藥總廠副廠長、廠長。
1997年8月正式調任哈藥集團公司董事長兼總經理，那時的哈藥共有23家虧損企業，潛虧約為5.3億元人民幣。隨後他對哈藥展開大規模整改，使該企業在不到3年的時間產值、收入、利潤等主要經濟指標翻番，集團整體實力增強，2000年銷售額高達66.5億元，一舉坐上中國醫藥行業銷售收入的第一把交椅。
截至2004年10月15日，劉存周領軍的哈藥集團累計創造利稅56億元，劉存周本人也因此被業界人士譽為“哈藥教父”，成為國內醫藥行業家喻戶曉的教父級管理者之一。
2000年哈藥走出了虧損的困境，但隨之出現了新的亟待解決的問題。當時哈藥利潤的主要來源———靠廣告打出市場的保健品，隨著新一代保健品的層出不窮和保健品市場的日益規範，風險也與日俱增。
劉存周逐漸認識到，企業在產品經營到一定時候，再大幅度增長，必須得把產品經營和資本經營結合起來。
同時，哈藥出手闊綽的廣告集束轟炸戰略，雖然令業界瞠目，但它畢竟不能轉化為成為企業的核心競爭力。
若要進一步突破，“做強”哈藥，急需在產品結構調整、集團化、集團公司股份化等方面採取變革性措施，改成多元持股的股份化企業集團，“形成科學的治理結構”。可是在一個偌大的國有企業，變革何其難，劉存周連替換一個副手都需要通過政府方面的審批同意，面對他的是艱辛和困難。
劉存周開始有意識地尋找“戰略合作夥伴”。在他看來，哈藥集團選擇戰略重組夥伴有3個標準：一是哈藥的品牌不變；二是註冊地點不變；三是職工幹部不變。
其實，哈藥最致命的問題是沒有智慧財產權。所以，引進的對象最好是世界級的戰略投資者，把其管理、技術、機制等都帶到哈藥，把哈藥做大做強。
“合作對象必須符合哈藥主業，必須也是強勢的醫藥企業。”劉存周曾經在很多場合表示。
資金實力雄厚、正從傳統產業向生物製藥和天然藥物行業轉型的華源集團的出現，可謂“恰逢其時”，二者一拍即合。
2001年底，華源重組哈藥的方案被公開：2001年，華源集團以總值5億元的億資產及5億元現金，換取哈藥集團增資擴股後47%的股權，成為哈藥集團相對大股東，哈爾濱國資委持有44%股份，哈藥管理層和員工持股會出資2億持有重組後哈藥集團的9%股份。
劉存周沒有想到的是，方案甫一公布，反對方即抓住機會發動輿論攻擊，“哈藥賤賣、資金黑洞”、“個別領導在該次重組談判中涉嫌個人腐敗”、“劉存周59歲現象”的流言風波愈演愈烈，哈藥重組在簽訂協定後不了了之。
華源之後，哈藥為重組接觸的企業簡直令人眼花繚亂。教父級人物的劉存周很快也發現，在接下來的第三輪重組中，自己已經失去了對企業改制的決定力量。
最終財務投資者中信集團從與東盛集團、華源集團等企業中的競爭中獲勝，取得了哈藥集團控股權。歷經三年的哈藥股權兼併爭奪戰，至此水落石出。
劉存周的接下來的辭呈似乎在情理之中了。“我提前退休確實與中信集團入主有關。”劉存周坦言，中信集團作為財務投資方，並沒有醫藥背景，不符合哈藥重組的真正目的。“這一切都是哈爾濱市國資委定的，我們沒有話語權；我只能辭職，否則到時還會為此承擔風險。”
看來，政府和企業對重組的目標以及對象的選擇標準並不完全一致，當二者發生矛盾的時候，妥協的只能是後者。
鍾情東盛
僅僅從哈藥辭職一周，劉存周就收到多家國內知名醫藥企業的邀請。劉存周會去華源，還是健康元，抑或是國藥？一時間，他的去向成為業界關注的焦點。
20天后，劉存周驀然地以新雲藥董事的身份，出現在雲南昆明國際會展中心召開的新雲藥集團掛牌儀式上，而東盛集團董事長郭家學出任新雲藥董事長一職。
外界紛紛猜測：劉存周最終是否會接受東盛伸來的橄欖枝？其實早在一個月以前，劉存周就已經出任東盛集團董事兼執行長了。
是什麼原因使劉存周最終選擇了郭家學，選擇了東盛？
劉存周曾表示，兩年前他與郭家學結識於十屆全國人大一次會議，兩人在企業經營管理方面的戰略思想和對醫藥行業的認識方面不謀而合，並萌發過“哈藥與東盛進行資本合作”的想法，但最終未能如願，今天走到一起也是緣分使然。
熟悉劉存周的人都知道，他是個有著夢想的企業家。“做大做強哈藥，把哈藥帶入世界製藥50強”，是他多年來的宿願，可如今在他的心頭空留下一個破碎的殘局。
有著“作為一個企業的領導人，它必須是一個夢想家”認知的郭家學無疑也是個喜歡追夢的人。“共同的理想讓我們走到了一起。”郭家學說。
“劉存周雖然年齡是我的1.5倍，但他是非常有激情的人，我認為他的激情不亞於30歲的小伙子。”39歲的激情創業者郭家學這樣評價60歲的激情老人。
劉存周走進東盛的時候，郭家學帶領的東盛戰車正準備收住併購的屠龍寶刀，修心養性，練好內功。在醫藥產業的整合方面和企業管理方面有很多經驗的劉存周的加盟簡直就是天公作美，做東盛“二次創業”的“領軍人物”再合適不過。
“劉總在管理方面比較善於精工細做，我比較適合做粗放的戰略性的管理，互補性很強。”郭家學說他和劉的分工是戰略性規劃和內部管理整合。
對於半年來在東盛的工作劉存周並不願意多講，“等到有了成績一定邀你詳談。”劉憋著一口氣，誓乾出些名堂來，他或許也意識到，哈藥的輝煌已經漸行漸遠，未來需要用成績來證明。他對待工作的這種倔強一如既往。
但郭家學還是對僅僅工作半年的他給予了很高的評價：我們倆之間的合作非常默契，他和管理團隊之間磨合的也非常好，深受員工愛戴。
前路挑戰
從處處受牽制的國企體制中一個猛子扎進了自由的民企海洋，劉存周短暫的快感轉瞬即逝。等待他的是挑戰和繁雜的工作，一點也不輕鬆。
2個月，他跑了東盛20多家工廠。考察一結束，便迫不及待地把工作重心轉入了對東盛內部資源的整合規劃上。
東盛“二次創業”的總體目標可謂宏大：到2009年，利用五年時間，使集團的營業額達到40億美元，企業進入世界醫藥30強，同時實現產品結構最最佳化，研發體系市場化，市場行銷品牌化，盈利能力最大化，融資渠道多樣化，企業發展國際化，全面提升企業的競爭力。
目標在遠方，準備在此時，戰略的實現需要有戰術的支撐。劉存周很快就理出了東盛目前急需做的四件事。
一是強化物流體系，延伸產業鏈能力；二是要把體系龐雜的東盛收縮聚焦於五大平台：以東盛科技為核心的非處方藥，以潛江製藥為核心的處方藥，以山西廣譽遠國藥為核心的經典國藥，以雲藥集團為核心的現代植物藥以及以河北東盛英華、新疆新特藥為核心的現代醫藥物流；三是最佳化產品結構；其四就是為企業國際化鋪路。
對每一位職業經理人來說，對敏感的字眼莫過於業績二字。且不說，40億美元的營業額大目標，就拿去年併購的雲南白藥來說，根據雙方承諾，到2007年，雲藥集團要實現年銷售額120億元、淨利潤34億元的目標，雙方組建的新公司總部不能搬遷、資產不能抵押、藥證不得轉讓，同時每年要將3%~5%的收入用於研發。
而3年內如果完不成80%的預期銷售額目標，東盛方面就必須退出，同時要扣除稅收等方面的相關收入。
這些在業內人士看來簡直不可能完成的硬指標都考驗著劉存周這位空降CEO的智慧。
對建立了開放式企業文化的東盛來說，“空降”職業經理人的事情從1997年開始就接連不斷。東盛高管團隊中60%有跨國公司從業經驗，30%為外籍或港台人士，他們多位空降人士。
但CEO的空降可能還是頭一遭，劉存周能否如他所願將人生最後對醫藥產業的激情盡情揮灑在東盛的沃土？我們拭目以待。
