一、公司背景
前導軟體公司的前身是北京先鋒卡通公司計算機部。1994年第一季度，先鋒公司在8位遊戲機方面擁有的技術能力是國內第一。20世紀90年代初開發的遊戲軟體和學習軟體，一度非常成功，被國內諸多廠商如“小霸王”公司所購買。公司自行開發的漢字曲線輪廓字型檔，被微軟公司看中，成為微軟公司在中國較早購買的少數技術之一，用於MSDOS6.2簡體中文版。另外，先鋒公司把其漢字曲線輪廓字型檔製作成專用晶片，用於該公司的雷射印表機的製造，該印表機的技術水平在某些方面高於當時市場上的同類產品。先鋒卡通公司於1994年上半年結束的大型網路項目，是WindowsNT在中國開發的最早的實用項目之一。當時北京先鋒卡通公司計算機部負責軟體開發的邊曉春等人，組建並領導了具有相當實力的開發隊伍，但由於先鋒卡通公司的體制相對落後，產權結構模糊，技術開發過於廣泛，所以先鋒卡通公司一直未能打出成功的品牌，知名度很低，且沒有獲得一定的市場成功。
1994年春，先鋒卡通公司由於資金缺乏等問題，面臨著解散的危險，公司必須重組並轉移研究方向。在此情況下，邊曉春等人決定把先鋒卡通公司計算機部的網路部分獨立出去，把雷射印表機的生產和銷售留給先鋒卡通公司，並不再增加漢字技術方面的投入，而集中力量，去尋求遊戲軟體方面的發展和新的資金來源。值得特別注意的是，當時的先鋒卡通公司計算機部的邊曉春等人預見到實用軟體相關信息服務市場的巨大潛力，出資支持的《電子遊戲軟體》雜誌試刊受到廣泛好評，出版在即。以後的事實證明，正是這本雜誌，成為公司未來獲得風險投資的“拋磚”。雖然前導軟體公司此時脫胎於先鋒卡通公司，但只是集中其技術優勢來開發遊戲軟體，在經營管理模式上並沒有大的突破，這無疑為其以後的失敗埋下了伏筆。
二、風險投資的介入
機遇與挑戰並存。1994年5月，邊曉春等人在朋友處偶然碰到美國太平洋技術風險基金（PTV-China）的負責人周全。當時，PTV-China作為國際數據集團公司（IDG）投資的子公司，是IDG與中國原國家科委聯合管理的風險投資基金，正與北京市科委所屬的優聯公司合作，進行遊戲機平台的學習軟體與遊戲軟體開發，與先鋒卡通公司計算機部所要進行的開發項目不謀而合。在首次接觸之後，邊曉春等人向PIV-China寄交了項目建議書。PTV-China對該項目建議書比較欣賞，看到了該團隊的開發實力，並認可了《電腦遊戲軟體》雜誌所孕育的巨大潛力。這和PTV-China的投資方IDE的創業經歷不無關係。當年，IDE就是以計算機報刊進行創業，而最終成為信息業巨頭的。企業在尋求風險投資時，一定要注意列入計畫名單的風險投資基金或公司的背景和投資興趣，這樣不僅減少了好的投資計畫不被賞識的風險，而且可以得到除資金以外的專業建議。1994年8月，PTV-China負責人和財務專家來北京看了項目，聽取了邊曉春等人的報告，並與之進行了討論。9、10月間，雙方進行信函往來，討論契約，並於11月15日正式簽約。約定由太平洋技術創業投資公司（PTV-China）提供創業投資100萬元人民幣，北京科委下屬的優聯公司出資100萬元人民幣，先鋒公司出資200萬元人民幣（含100萬元無形資產），註冊資金總計400萬人民幣，從而成立一家新公司。
1994年2月，前導軟體公司開始籌備，1995年3月，前導軟體公司正式成立。從2月份起，公司開始著手策劃期刊“大眾軟體”，該刊物8月份出版的創刊號發行近10萬冊，打破了中國雜誌同類刊物的發行記錄。公司之所以能先聲奪人，正是利用了微機在中國出現時隨之而來的軟體及其流通、使用環節中產生的空缺，從而一舉奪占了對軟體用戶服務、宣傳的灘頭陣地。
1995年6月、7月，北京優聯公司根據公司情況追加60萬元投入，1996年8月，PTV-China給公司追加100萬元投資。
美國的風險投資者在把錢投下去之後，確實是很放手，幾乎完全不干涉公司的具體運作。除了簡短的書面報告之外，通常是幾個月才通一次電話。他們是在觀察。兩年以後，1997年初，投資者給前導這個團隊的評分是：人品得A（5分）、技術得B（4分）、市場得C（3分）、管理得D（2分）。投資者對前導軟體公司的評價中，決定風險企業成敗的市場、管理得分都很低，而這兩個因素對風險企業的成敗影響最大。如果此時投資者介入，規範前導軟體公司的管理，加強前導軟體公司產品的市場行銷，可能會避免前導軟體公司以後所犯的錯誤。
三、經營策略與業績
1995年中國的遊戲軟體市場，還是一片空白，處於種子期的前導軟體公司選擇的遊戲軟體製作領域，相對而言難以製作，被列為僅次於作業系統的最難製作的軟體。這至少有3方面的原因：首先是因為它需要最先進的硬體平台和多種軟體支撐平台；其次，計算機互動藝術是全新的藝術門類，以高度的互動性為其最主要的藝術特色，它剛剛誕生、尚顯幼稚，而藝術也是需要天才的：再次，因為它是文化產品，面對的客戶是最龐大的、但也是最挑剔的，眾口難調。而在1995年的中國市場，遊戲軟體的製作是一個全新的領域，從各方面講都屬於開拓階段。作為先行者的前導軟體公司一方面立足於自己開發結合中國歷史與文化的遊戲軟體，另一方面以著作權方式引入國外的遊戲軟體。1995年前導軟體公司自行開發的《官渡》是涉及這一領域的處女作，對公司而言，風險很大，因為當時公司沒有人做過遊戲軟體。但是相對於中國當時的其他公司而言，前導軟體公司最具實力。邊曉春等人為了準備《官渡》，深入分析了海外同類產品，前期準備至少花了一年時間。此時，前導自身擁有素質較高的人力資源，有開發大型軟體項目的經驗和實力，其長處是開發實力可以抵禦或規避技術方面的風險，短處是管理問題，特別是資金管理的問題，這些都為前導的飛速發展和危機埋下了伏筆。
1995年國內的遊戲軟體開發公司很少，缺乏這方面的人才，這給前導軟體公司的介入提供了充分的空間。1996年上市的遊戲軟體《官渡》是前導的第一個產品，始料不及的是產品上市僅幾天，“偷盜”之風席捲而來，盜版軟體鋪天蓋地，以發行量高於正版10倍的速度擴張，吞食市場領地。但是前導還是取得了小小的成功，從海外收入7萬美元版租。同時，前導軟體公司引進了日本產的《命令與征服》、《移民計畫》、《凱蘭迪亞》，其中《命令與征服》1996年底上市。1996年底至1997年初，有過一周之內出貨1萬套且全部結款的記錄。零售高達5萬套，使前導軟體公司在遊戲軟體市場上出盡風頭。
1996年，公司進入發展期，公司及時對發展戰略部署進行了調整，不惜更換經營能力比較強的負責人，為公司的進一步發展打下了良好的基礎。
1997年，是前導軟體公司的擴展期。公司的經營者根據需要，及時進行了新的計畫部署；配備了專門加強管理的副總經理，並設財務總監專門監督資金流。從而加強了公司的軟肋，同時，加大了買入產品的力度；並全面開始《齊天大聖》的製作，使製作隊伍擴充了一倍。當年上市的《赤壁》與聯想電腦捆綁銷售，並由此率先突破了遊戲軟體銷售量10萬套的大關。此時，前導的資金需求量迅速增加，但前導軟體公司尋找新的風險投資的談判在最後功虧一簣，這是前導軟體公司以後危機的開始。
四、最後一搏
1997年七月開始，遊戲軟體市場迅速下滑，前導軟體公司的銷售計畫全面落空，造成大量庫存積壓且庫存迅速貶值，國內遊戲軟體市場已經顯露出從賣方市場向買方市場轉移的跡象。公司不僅外部環境惡化，而且本身的經營決策也發生錯誤。本應在1997年底完成開發的《水滸傳之聚義篇》因為人員失誤和獎金缺乏，導致延期，錯過了電視劇插出的黃金銷售季節；而公司投資的《大眾軟體》出現嚴重虧損，調整措施不力。
1997年底，前導軟體公司總經理邊曉春開始策劃大型軟體批發公司的項目，後與同方公司、新華書店總店等單位聯手策劃該項目，並得到有關政府部門的支持。但是在該項目的各方股東簽署了投資契約時，前導軟體公司卻因資金問題無力參與，坐看良好投資機會喪失了。後續風險投資投入的缺乏，是前導軟體公司最後挫敗的主要原因。這不僅和我國目前軟體業盜版猖獗、環境惡劣有關，也和缺乏風險投資資金和退出機制緊密相關。盜版的存在，使進行軟體開發的公司不能收回應得到的大部分利潤回報，陷於資金缺乏的泥潭。這也是我國軟體行業進行獨立開發的公司少，而代理銷售外國軟體產品公司多的原因所在。在這樣的環境下，我國民族軟體業的紅旗能打多久呢？
1998年，國內遊戲軟體的銷售一直低迷，前導軟體公司的生存環境日趨惡化。在4月下旬，前導軟體公司得知，如果前導軟體公司的《齊天大聖》中的三維格鬥部分做得好，將有機會得到數十萬套的海外捆綁銷售訂單。於是，前導的遊戲開發人員為了公司的生存，不惜最後一搏。雖然前導的開發人員不惜在五一節加班加點，終於使該產品有了重大改進。然而後來，得到的訊息卻是，前導軟體公司的產品仍然不夠好，期盼中的訂單並未拿到。本來，《齊天大聖》的項目在公司董事會中的爭議最大，因為這個項目占用的人力資源最多、技術難度最大、投入也最大。這次失敗對公司衝擊很大。前導軟體公司走到了山窮水盡的一步，由於看不到風險投資收回的可能性，投資方不願再增加投資。6月份，前導軟體公司被迫解散遊戲製作隊伍。尚洋公司的遊戲部門被中青旅所投資的創先公司收購；金盤公司成為清華同方光碟中心的一員，從遊戲製作而轉做其他軟體；騰圖公司被迫解散其遊戲製作部門，退出遊戲製作領域。國外遊戲軟體一舉占據我國遊戲軟體80％的市場。讓人頓生“壯志未酬身先死，常使英雄淚滿襟”的憂傷淒涼之感。
作為國內家用軟體的先行者，前導軟體公司並沒有徹底失敗。他們在下述方面有了較強的能力和經驗：大型家用軟體的出版能力和經驗，包括“產品的市場定位、製作、生產、銷售、出口及客戶服務；大型開發團隊的管理能力和經驗；高技術難題的攻關能力和經驗；各類家用軟體的銷售能力和經驗，以及對軟體銷售連鎖組織的管理能力和經驗；國內市場的統計、分析及發展趨勢預測的能力和經驗；涉外智慧財產權的能力和經驗；與國外風險投資商的合作能力和經驗；學習機軟體市場的經營能力和經驗”。
1998年底，號稱中國軟體業遊戲之王的前導軟體公司在議論聲中悄然退隱，繼任總經理張立波，在忍痛大規模裁員整頓並決定前導暫時退出遊戲市場之後，寫了150多頁的商業計畫報告，和PTV-China總經理周全先生進行了深談，最終PTV同香港公司雙方決定共同投資150萬美元組建財富公司。在1999年6月再度引資創建財富軟體公司，涉險家庭理財軟體。前導現在考慮最多的是如何抓住現在的機遇，使家庭理財軟體深入千家萬戶，溶入網路概念，為家庭提供理財投資信息，如：線上炒股，同時計畫創建理財信息網站，切切實實為百姓做服務性的工作。可以看出，這次引來風險投資的前導軟體公司十分注重市場的開拓，其再度輝煌不是不可能的。
在深圳金碧路某幢大樓里，有一些從前導出來的人仍戰鬥在國產遊戲事業的前線。原前導軟體公司美術設計師紀崢、原前導軟體公司主策劃程翔、原前導軟體公司主程式師駱文超、程式設計師李海軍等人離開了前導，到了深圳創建起了金智電腦軟體公司，做遊戲軟體的前導，從而以另一種狀態生存著。
五、專家點評
前導軟體公司作為我國IT行業第一家從美國風險投資基金拿到風險投資的先行者，其成敗既有其主觀的失誤，也有客觀的原因。第一，前導軟體公司經營者作為創業者，沒有充分估計到其面臨的風險，規避風險的意識不夠。風險運營過程中，管理是資本正常運營的極大保證，風險企業的通病是為了搶占市場，公司規模迅速膨脹，“人”的消耗及管理上的無序導致風險運營夭折；所以高級管理人員必須有很強的素質，不僅要有專業化的能力和管理能力，更重要的是經營意識；此外，儘管風險項目看中的是中長期利益，但在市場尚不成熟的情況下，需要考慮到長期利益同短期利益之間的相互關係，產品運作周期不可過長，短期產品需兼顧，否則風雲變幻的市場一旦受到衝擊（如：盜版的猖獗），資產負債難負重荷，導致股東對市場失去信心，再好的經營項目也會功虧一簣。
第二，海外投資者（PCV-China）對前導的投資主要是試探性的，不會認真協助前導開拓海外市場。在對前導軟體公司的這一期的風險投資中，除資金外，風險投資公司給前導軟體公司帶來的附加價值非常少。
第三，前導軟體公司所致力開發的遊戲軟體，在中國雖有很大市場。但盜版的存在，使該市場混亂無序，增加了前導軟體公司失敗的可能性。軟體產業在我國是機遇同風險共存的產業，尤其是家庭軟體領域，既面對國內市場需求的巨大潛力，又遭遇到盜版的圍追堵截，所以人們稱其為勇敢者的遊戲。這和中國的法制制度不完善，使投資者、開發者應得的利益得不到保護，尤其對智慧財產權侵權現象嚴重緊密相關。不僅是前導軟體公司面臨這種危險，就是別的許多IT企業也存在這種“技術風險”：由於市場上充斥著廉價的盜版軟體，使公司投巨額資金開發的軟體可能獲得的利潤大打折扣。正版軟體無論從投資成本還是生產周期、銷售渠道、價格等各方面都無法同盜版軟體抗衡。但軟體開發事業必須持續發展，尋求正視現實的發展途徑。一方面藉助於國家對軟體市場的規範化管理，另一方面發揮正版軟體高質量優勢，擴大銷售量，降低軟體的價格，同時大力宣傳正版軟體。廠家可生產盜版者無法插手的產品，如：教學軟體、理財軟體。軟體市場的新途徑是可以發現和尋求的。
第四，美國的風險投資者在對前導投入資金後，並沒有參與管理。而嚴謹的內部事務管理制度對企業的持續成長是必須的。PTV-China等風險投資者對前導進行投資後，並沒有與該公司聯手改進其財務系統和管理方法，不要求前導軟體公司在業務和財務兩方面提供定期而適時的報告，從而一方面監察該企業的業務進展，一方面也為風險投資基金提供幫助提供可能。
第五，中國風險投資的癥結在於缺乏流動性。截止到1997年上半年，前導軟體公司已度過了風險投資的第一個階段，按照風險投資的規律，對前導軟體公司的第一批投資者應該此時由第二批投資者接手。然而，由於國內目前缺乏風險投資，資金投入的接力棒無法傳遞，導致前導企業限於資金短缺而難以為續，此時前導軟體公司的決策失誤也雪上加霜，導致了1998年底，前導遊戲軟體開發隊伍的解體。由此可見，資本市場及風險投資體系的不完善，使風險投資不能形成良性循環，直接制約著我國風險投資的發展。
在我國許多無法從現有的資本市場和銀行體系中獲得資金的民營高新技術企業，所能獲得的風險投資也少得可憐。與別的國家相比，我國的高新技術企業急需輸血，否則，我們與已開發國家科技實力的差距將越來越大，是不可避免的結局，而這需要建立風險投資的退出機制來解決。根據台灣的經驗，1993—1994年，台灣省風險投資業迅猛發展，原因在於台灣省建立了一個活躍的櫃檯交易市場（OTC），我國國內必須儘快建立供高新技術風險企業上市的“二板市場”。
最後一點，前導軟體公司的失敗再一次證明了風險投資中的一個規律，一流的管理加二流的產品比二流的管理加一流的產品更具有優勢。前導軟體公司的管理和決策水平不高，其風險投資者早有定論。市場盈利可得性差和不高的管理水平，使前導軟體公司的失敗是情理之中的事。
