六變革法

ger提出的，旨在預防、減少和弱化組織內部的變革阻力。 適用於發動變革的領導團隊缺乏設計變革的必要信息，以及員工阻力相當大的時候。 適用於變革過程中的各項調整引發員工阻撓的時候。

六變革法（Six Change Approaches）
六變革法概述
六變革法（Six Change Approaches）是由世界領導與變革領域的權威，哈佛商學院終身教授約翰·科特（John P. Kotter）和Schlesinger提出的，旨在預防、減少和弱化組織內部的變革阻力。
任何變更都有其特定的背景，因而採取的應對措施也不盡相同。這個過程可能存在各種阻礙，需要不斷評估與修正，對這些外部因素的考慮和分析需要結合特定的環境，並由此發現需要進行的變更以及對變更的反饋，從而估計變更產生影響，以及引發某種變化而需要採取的行動。
根據Kotter和Schlesinger的研究，導致某些人阻礙變革的原因主要有四種：
1、利己主義。 某些人只考慮變革對自己有沒有影響，對自己的利益會產生怎樣的影響，而不去考慮變革對組織的成功會產生什麼影響。
2、純屬誤解。 主要是由於信息不全造成的溝通問題 。
3、承受力差。 某些人過分依賴有安全感和穩定感的工作環境。
4、認識不同。 有些人可能不贊同公司提出來的變革原因，或者不贊同公司所強調的變革利弊。
事實上，必須有絕大多數人的支持，變化才能得到接受，而對於變化的抵制需要得到有效的管理。Kotter 和Schlesinger提出了基於“強調參與和互動”的6種管理方法。
管理變革的六種方法
1、教育和溝通。
適用於信息缺乏、信息不準確、或者對變革缺少分析討論的時候。 其中最為有效的一個方法是， 在實施變革之前，對員工進行宣傳教育。 變革前的溝通教育，有助於幫助員工理解變革的邏輯性和合理性，認識到變革之舉勢在必行， 從而減少關於變革的各種不實謠言。
2、參與和融合。
適用於發動變革的領導團隊缺乏設計變革的必要信息，以及員工阻力相當大的時候。 當員工被融入到變革活動，他們更可能去順應變革，參與變革，而不是阻擋變革。 這一方法最好用於消除來自於對變革持默許態度的員工的阻力。
3、引導和支持。
適用於變革過程中的各項調整引發員工阻撓的時候。在這一困難時期，管理人員如果採取支持員工的態度，能夠有效防止潛在阻力。 在變革轉型過程中，管理人員應該幫助員工梳理他們的擔憂和焦慮。員工之所以害怕變革、阻撓變革，原因主要在於： 他們認為變革會給他們個人帶來負面影響。這一手段的典型方法是，提供正常工作外的專門訓練和諮詢服務。
4、談判和協商。
適用於部分員工或部門利益受損，以及阻撓力量較大的時候。 管理人員可以通過提供各種形式的激勵，使員工放棄抵抗。比如，可以給員工一定的權利，否決那些對他們來說有危險的變革成分，或者給予員工特殊政策，允許那些反對變革的人通過買斷工齡、或提前退休等形式離開公司， 以避免遭遇變革風險。這一方法用在那些阻力較大的人員身上比較適合。
5、操控和合作。
適用於以上策略發揮不了作用或成本太高的時候。 Kotter和Schlesinger建議，選舉阻撓力量的代表進入變革領導團隊，是一個較為有效的操控阻撓人員的方法。把阻撓變革的人員引進變革領導團隊，並非指望他們對變革做出什麼貢獻，只是增加一個虛席而已。具體做法就是從那些阻撓變革的員工中選舉部分代表作為變革團隊的領導成員， 給予他們象徵性的決策角色，同時卻無礙變革大計。 需要注意的是，如果這些阻力派領導人物產生被耍弄的感覺，他們有可能會產生更大的牴觸情緒，阻撓變革。
6、正面施壓。
適用於變革刻不容緩的時候， 且最好作為其他辦法均無效果時的最後一招。 管理人員可以明確或含蓄向員工施壓，告訴他們必須接受變革，否則會導致嚴重後果，如： 失業、下崗、流動、或失去升遷機會，等等。