簡介
公司化運作是與家族化運作及行政化運作相對應的概念。公司化運作是中小民營企業走向現代化的方向，又是“營利性”事業單位體制轉型的方向。良好公司化運作具有三個特徵：（1）獨立的法人財產權；（2）基於授權責任制的治理機構；（3）價值創造導向的管理系統。其中，前兩個特徵使公司具有了法律意義的“人格”，第三個特徵構成這個“公司法人”日常經營管理中的架構、流程和機制。本文主要闡釋公司化運作在管理系統這個層面的三個重要機制構建問題。
目的
一、通過戰略性績效管理，協同行動方向，實現公司目標
構建管理機制目的在於發揮員工作用、驅動公司目標實現。我們先從公司目標談起。每個公司都有其顯式或隱式的目標。公司目標可能在制定計畫過程中以顯示的方式呈現，也可能通過公司各部門自發活動隱式演進。如果聽任各部門自行其事，必然出現部門負責人根據自己的偏好和判斷各自為政。然而各自為政的集合對公司整體而言，未必是最佳選擇。顯式的統一的公司目標，可以促使各部門行動與公司目標保持一致，因而產生協同效應。公司的資源和行動集中在優先而有限的領域，是實現業績突破的固然之理。在公司化運作中，要達成這種協同效應，首先要構建第一個關鍵機制：戰略性績效管理，建立戰略性績效管理機制，需要依次完成以下步驟：
（1）明確公司目標；（2）將公司目標轉化為公司關鍵績效指標;（3）將公司關鍵績效指標逐層分解至部門和崗位層面；（4）設定部門負責人及崗位任職者的關鍵績效指標的目標值和權重；（5）建立關鍵績效指標數據採集、匯總的流程，並進行日常的績效異動分析和績效改進；（6）進行定期的績效考核，將考核結果與薪酬體系對接，按照規定進行獎懲。
戰略性績效管理應當成為公司日常管理的主軸。它是連結公司目標和員工日常工作的中樞神經。要實現戰略性績效管理，有三個重要前提。第一個前提是要有明確的公司發展目標，它是關鍵績效指標體系建立的源頭。明確公司發展目標，需要在公司內外環境分析基礎上，明確公司整體目標、特定業務單元的競爭策略，以及匹配於公司整體目標和競爭策略的職能發展目標。制定公司目標方法和工具有很多技術流派，不是本文討論重點。但是我們在此提供一個描述公司目標的框架——戰略地圖。
戰略地圖要求企業明確四個層面的具有全局意義的若干項重要目標：（1）第一層面，明確公司業績提升的槓桿。公司業績提升至少包括兩個努力方向。一個方向在於業務增長目標，具體包括開發新產品（服務）、新市場（包含但不限於區域）、以及提升現有客戶的財務回報；另外一個方向在於生產率提升目標，具體包括控制成本費用和提高資產利用率（如加快應收賬款、存貨等流動資產的周轉）；（2）實現上述第一個層面的公司業績提升，需要進一步思考：我們應該關注和滿足哪些客戶價值主張（價格、質量、時間、服務、關係等）。企業價值和客戶價值具有一致性，企業是在實現客戶價值的過程中實現自身價值；（3）要實現上述客戶價值主張，需要再思考企業的內部價值鏈應做怎樣的針對性改善。產品研發、市場行銷、供應鏈管理、客戶服務管理等關鍵價值鏈環節運作的優劣，直接決定企業提供客戶價值的水準。我們要在這些價值鏈環節中尋找那些創造客戶價值的關鍵突破口；（4）最後，我們還要思考：良好的價值鏈運作，有賴於勝任、被激勵的員工、規範而高效的制度流程及良好的企業文化。企業要識別那些影響員工能力和工作願力提升領域，影響組織工作效率的提升領域，並通過培育好的企業文化，提升公司凝聚力和戰略執行力。從上述四個層面出發可以清晰展現出企業持續發展的結構和邏輯，可作為設定公司目標的範式。 二、界定企業各功能單元權責，明確實現公司目標的責任歸屬
實現戰略性績效管理的第二個前提是明確的各組織功能單位的權責，這也是我們所強調的公司化運作中的第二個關鍵管理機制。戰略績效管理將公司目標，轉化成組織功能單位的日常工作。明確組織功能單位的權責，是公司關鍵績效指標自上而下進行分配的依據。業務單元、部門和崗位任職者，在各自權責範圍，完成相應的關鍵績效目標，就可以自下而上地驅動公司目標實現。公司權責體系安排，應當從公司組織結構層面，明確適應戰略目標的部門設定、部門職能，再用系統的方法進行部門內部崗位設定，進而將部門職能分解為崗位任職者的具體工作職責。
我們在管理培訓和諮詢實踐中發現中小企業在這個方面比較混亂。混亂的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授權意識；其二，組織功能單元設定缺乏流程導向；其三，因人設崗，顛倒崗位設定和人員配置的次序。
梳理企業的權責體系同樣需要自上而分層進行。對於集團公司，需要明確集團總部的功能定位並選擇對子公司的管控模式（戰略管控、操作管控、財務管控等）;對於單體公司，首先要根據識別出的公司目標，調適組織結構，明確部門職能。在這個層面，需要綜合考慮多種影響因素（業務流程、業務模式、區域分布、管理層次、管理幅度、人員因素、標桿企業實踐等）；在部門設定和部門職能明晰的基礎上，將主要職能落實於關鍵職位，並設定必要的輔助性職位，明確職位間的隸屬關係，再運用職能分解工具，明確部門負責人及部門內部崗位的工作職責。在明晰各層次職位工作職責的同時，還要明確各職位的任職資格（能力要求、教育背景、工作經驗等），形成各職位的正式說明書。規範的職位說明書，既是人員招聘配置、培訓發展的標準，又是前述關鍵績效指標分解的依據，還是後續要闡述的戰略性薪酬管理建立的基礎。
三、通過戰略性薪酬管理，提供戰略執行的基本動力
實現戰略性績效管理的第三個前提是戰略性薪酬管理。戰略性薪酬管理是良好公司化運作需要的第三個關鍵機制。
薪酬是員工價值的體現，也是吸引、保留、激勵員工的最基本的工具。我們在構建戰略性績效管理體系過程中，要將績效考核的結果與員工薪酬進行對接，為戰略績效管理提供關鍵的動力。戰略性績效管理和戰略性薪酬管理進行一致化構建，將為企業提供最基本的員工激勵機制。
構建戰略性薪酬管理，包含七個步驟：（1）在規範職位說明書的基礎上，運用評價工具，評估各崗位相對重要性，形成企業職位等級架構；（2）將市場薪酬數據與公司內部薪酬數據進行對比，設定與公司目標匹配的薪酬水平定位；（3）設計各職位等級的薪酬總額的幅度，設定體現員工能力差別的員工個體薪酬定位方法；（4）在員工薪酬總額標準中劃定出一定比例的浮動部分，將這部分與績效考核結果相連結；（5）測算薪酬總額的變化，與公司薪酬總額預算或公司的支付能力進行匹配和調整；（6）建立定薪、調薪、核算浮動薪酬等規則，形成薪酬管理制度；（7）新舊薪酬體系切換、實施。通過以上“七步法”設計的戰略性薪酬管理體系，可體現企業內部公平性、薪資市場上的競爭力、崗位的價值、員工技能差異、員工績效表現的差異。 四、三大機制無一或缺，是良好公司化運作的重要標誌
戰略性績效管理、落實至崗位層面的權責分配及戰略性薪酬管理，這三大機制是公司化運作不可或缺的部分。
戰略性績效管理，將公司目標以簡明的方式呈現，首先解決了戰略描述的問題。通過一張戰略地圖闡述公司戰略，使得公司各管理層人員對公司目標產生一致、清晰的理解。各業務單元、各職能部門的行動因此而被協同至公司期望的方向。
以公司目標為源頭設計的關鍵績效指標體系，解決了的戰略衡量問題。量化的戰略性關鍵績效指標自上而下分解至各管理層次。企業各層次管理人員的工作目標便有了量化標準。量化標準使得高高在上的戰略，落地成員工的日常工作，又闡明了員工日常工作對於公司戰略具體的驅動關係。戰略性績效管理運行過程與企業的日常管理過程整合為同一過程。員工做好本職工作就是對公司目標的最大貢獻。
明確的崗位工作職責，解決了工作中扯皮、推諉的弊病。清晰權責界定為公司目標、關鍵績效指標分配提供了依據，並為評估崗位重要性、建立內部公平的薪酬體系提供了基礎。明確的崗位任職資格，確定了公司的用人標準，並為公司人力資源管理其他模組完善提供了基礎。員工的招聘配置、培訓發展、績效管理、薪酬管理，都以此為起點。
戰略性薪酬管理，解決了公司創造的價值如何在員工層面公平分配的問題，又為前述戰略性績效管理提供的最基本的功力，構成企業最基本的激勵機制和約束機制。
以上三大機制獨立又緊密關聯。戰略性績效管理是主軸，落實於職位的權責分配是基礎，戰略性薪酬管理是動力。這三者是良好公司化運作的必備要素和重要標誌。致力於公司化運作的企業家及其管理團隊應當予以重視和研究。
