什麼是全過程商品管理
全過程商品管理是歐美零售企業日常的核心經營活動。它是指一個零售商從分析顧客的需求入手，對商品組合、定價方法、促銷活動，以及資金使用、庫存商品和其它經營性指標做出全面的分析和計畫，通過高效的運營系統，保證在最佳的時間、將最合適的數量、按正確的價格向顧客提供商品，同時達到既定的經濟效益指標。全過程商品管理的要點
1、計畫經營過程不論做什麼樣的業務，企業化的經營管理與個體戶或小公司的運作方式之間存在著根本性的區別。和個體戶或幾個人小公司的日常經營不同，大型企業的運作，除了需要核心人物的反應力和判斷力之外，還要極大地依賴其遠見卓識和非凡的組織能力。對於大型企業來說，“管理”兩個字，是針對有規律的事件處理而言，沒有規律，也就根本談不上管理。
在全過程管理中，計畫不只是紙面文章。計畫是要緊密結合實際，得到嚴格充分執行的。而且還要在實踐中不斷提高計畫的準確性。如果是計畫的預測不準，就要修正計畫方法；如果新的工作方法更有效，就要深入研究推廣的可能和具體辦法。
2、明確定位消費
一說到定位消費，很多零售企業的管理人員常常會簡單地理解成高中低檔層次商品需要不同的消費群體。其實，這是遠遠不夠的。在計畫經濟體制下，所有的商品都按計畫供應，消費者沒有太大的選擇空間，這樣說還可將就。
市場非常發達的今天，社會商品極大豐富，大家的選擇空間迅速擴張，消費者本身正在發生分化，各種不同的消費群體間產生了極大的偏好差異。我們仍然籠統地將自己的服務對象說成是“老百姓”肯定不行，必須研究分析不同的消費者特性，有針對性地滿足他們的需求。
任何零售企業必須明確自己的店到底是為誰開的，確定核心顧客。然後弄明白他們喜好什麼、厭惡什麼，如何讓沒來過的顧客都來，來過的常來、多買，這就是市場定位。
全過程商品管理，從商品組合設計開始，就緊緊圍繞目標顧客的核心需求，設計零售店鋪要為顧客解決什麼樣的問題，在他們的生活中起什麼樣的作用，對他們有什麼樣的價值。
3、選擇創造價值
已故美國西方石油公司總裁阿曼德·哈莫博士曾經說：“資本主義發展的瓶頸是銷售，社會主義發展的瓶頸是生產。在資本主義社會，只要有人要的東西，生產是不成問題的；而在社會主義社會，只要能生產出來的東西，肯定能賣出去。”經過改革開放，社會主義市場經濟極大地推動了我國的經濟發展。我們逐漸從短缺經濟過渡到了過剩經濟，形成了買方市場。買方市場的基本特徵是，顧客有了決定不買的條件，因為他們有了極大的選擇機會。選擇不僅成為可能，而且成了體現顧客體現自身價值和表現自尊的標識。
很多年輕的消費者抱怨國內超市商品綜合品位偏低。仔細研究，你會發現，讓他們得出這一結論不是因為家樂福、沃爾瑪賣的什麼好東西我們沒有，而是我們賣的很多較低端的東西他們沒有。消費者在判斷一個店的整體品位形象上，是依據其最低端的商品。
全過程商品管理強調提前替顧客選擇。每一件擺在貨架上的商品，都是針對目標顧客消費習性作出精心選擇的結果。從零售的角度看，這些商品都有嚴格設定的角色，有明確的經營目標。非知名品牌而功能一樣的商品不做不必要的重複，個性衝突的商品不能同時經營。
4、廉潔採購體系
很多零售企業的老闆都有個難言之隱，那就是對採購員的管理。一般而言，國內零售企業的採購隊伍極為穩定，而採購人員的舞弊和灰色收入卻是老闆的一塊心病。與此同時，20/80分析法被廣泛地濫用為商品淘汰的工具。有計算機系統的企業，常常用末位排行強制決定淘汰哪個商品，而新產品引進和滯銷品淘汰的問題依然很多，供應鏈都在抱怨上架費太高。
套用全過程商品管理方法，可以建立一套科學、高效、廉潔的採購體系。因為按照這種方式，採購不再是絕對依賴個人判斷的事情，而是依*集體的智慧先制訂合理的計畫，個人工作的主要任務是如果完成計畫。採購人員按商品組合計畫採購和銷售商品，每一類商品都有合理的角色，合適的銷量、庫存、毛利等指標。歷史數據的更新加上不斷改進的方法，計畫本身也會越來越完善。個人隨心所欲的空間縮小了，主動性和積極性被有效引導到如何保證企業利益目標上。
5、提升周轉速度
由於採購、倉儲、運輸、門店經營在工作性質上的不同，相關部門的考核指標在存貨周轉上存在巨大差異甚至衝突，國內不少零售企業基本上依賴不同環節上的管理幹部個人的經驗。現在，一個企業經營的品種動輒上萬種，再僅僅憑經驗，已經不夠了。
套用全過程商品管理，零售企業的採購人員在決定是否購買某個商品之前，就必須做出判斷：這個商品是否適合我的企業經營？合適，就肯定可以賣得出去；有可能賣不出去的，絕對不會合適。零售企業讓供應商先把商品拿來試賣，賣了再給錢，賣不了就拉回去，這首先是對自己不負責任，對好的供應商也是不公平的。
6、完整分析效益
國內不少零售企業在經營利潤率下降的時候，通常採取的辦法是引進高毛利的商品。這就是走遍全中國也找不到一家真正食品超市的根本原因。我們的超市經不起高毛利非食品類商品的誘惑。
全過程商品管理使用一種綜合指標來分析商品經營效益，要求將毛利率和存貨周轉同時考慮，這個指標叫毛利存貨周轉回報率（GMROI，GrossMarginReturnonInvestment），用企業綜合毛利率乘以存貨年周轉次數得出。如果時裝的毛利是30%，而存貨周轉次數是2.5，GMROI也只有0.75。這個指標能夠衡量把資金投入到商品上的綜合回報水平。低毛利的商品未必不賺錢。
7、高效複製店鋪
明白了全過程商品管理的理性成分，顯然可以看到：完全按照顧客的個性化特點，單獨設計每一個店是一種浪費；便利店、小型標準超市、大型綜合超市同時經營，*多業態發展是不經濟的。
連鎖店的開發，包括跨區域發展，是複製的過程。全過程商品管理要求抓共性、一致性。連鎖店的差異管理是老闆把眾多基本一致的店放在一起進行比較，好的，總結經驗推廣實施；差的，查找原因，限期改進。如此，規模經濟效益才能得到極大的發展。
8、完善用人體制
全過程商品管理注重的是方法，是過程。目標是建立一套商品經營的系統。當這種體系在實際經營中不斷完善，形成了一個零售企業的獨特風格時，任何單獨的個人已經不能輕易左右這個企業的執行質量了。
企業發展的根本依賴是人，但不應該過分依賴某一個人。這樣，任何一位高級管理人員的離開，都不會給企業造成大的影響。
9、更新信息系統
零售企業採用了全過程商品管理的方法，也就打下了使用高效率的計算機系統的基礎。因為這種工作方式本身需要大量的數據或信息來支持決策，而良好的計算機信息系統有能力提供這種支持。同時，國際上所有真正優秀的零售業計算機管理系統，都是按這種方式設計的。
全過程商品管理的實施
1、澄清管理需求仔細看一下你的採購過程、存貨周轉情況、連鎖店管理問題，如果還沒有令你頭疼的問題，說明你做得很好，也就不必做全過程商品管理。如果你認為有問題，也要仔細分析，全過程商品管理能幫你解決多大問題。如果結論是實質性的進步，那就繼續做下面的步驟。
2、確定效益指標
不要單單因為“全過程商品管理”這個名詞很好就決定做。先看看你想要改進哪些經營指標，比如，目前的存貨周轉天數是50天，你想縮短到45天；目前的代銷比例占30%，你想要壓縮到20%等等。然後列出改進後可以給你帶來的好處，比如，節省流動資金800萬，毛利率提高0.2%等等。如果能有這樣的量化經濟效益指標，而你又從心裡喜歡，那就值得做；否則，不要做。
3、準備接受痛苦
企業工作方式的改變，很像一個人生活方式的改變，要經歷痛苦。比如，你剛開始學習騎腳踏車，很難避免摔跤。如果你是個大老闆，手下有幾百上千人的隊伍，那就更難。尤其可能痛苦的是，你自己從前的價值觀會受到衝擊。組織結構變化、業務流程調整、團隊重組肯定是必要的。
列出你絕對不想改變的東西，找個明白人討論一下，看看這樣行不行。如果行，那就繼續。
4、需實質性投入
第一是時間。在一兩年內完成這項工作是理性的。諺雲“十年磨一劍”，西方人講“羅馬非一日建成”。如果這件事確實能給一個零售企業的核心競爭力帶來實質性提高的話，那肯定不是半年八個月就能完成的。
第二是核心決策人的投入。如果企業的老闆認為這是他手下人的工作，這件事肯定做不成。
第三是資金投入。在商品經濟社會裡，如果有人說他打算免費送你一件真正的好東西，你一定要先持懷疑態度。花錢要明智，買真正好的東西。
第四是外部資源。企業不可能完全自己來完成這項工作。找個諮詢公司，但你一定要確信他們懂行而又讓你信得過。
最後，得到你追求的成果，慶祝一下，然後，開始更高的追求。
