概述
在新的競爭環境下，供應鏈合作夥伴關係強調了成員間直接的、長期的合作，強調共有的計畫和共同解決問題的努力，強調相互之間的信任與合作。而要打造這種夥伴關係，就要求每一個成員在獲益的同時必須對業 務聯盟有所貢獻，提供為他人和供應鏈提高生產力的能力。目前，差異化的競爭優勢不再只是針對產品、銷售技巧或內部效率，逐漸地也來自於能否提高與其它企業共同創造恆久地提高生產力關係的能力。這也就是夥伴關係一詞特具的、與傳統的企業合作關係模式截然不同的內容。
成功供應鏈夥伴關係的三因素
一、貢獻貢獻（impact）一詞用以描述夥伴間能夠創造具體有效的成果，它是最根本的因素。
首先，從歷史進程看，一旦企業間能超越傳統的交易關係結構時，就能明顯而具體地提高生產力，這是傳統的買賣關係所望塵莫及的。成功的夥伴關係可以提高生產力和附加價值，改善獲利能力，因而貢獻可以說是每一個成功夥伴關係"存在的理由"。貢獻可能來自供應商與客戶間創新能力的整合，專業服務公司就是將其諮詢能力與客戶結合而創造新價值；而在零售業，貢獻則來自於系統（如信息、資源、業務流程等）的整合，因而貢獻可以依產業不同而呈現出不同的形式。
其次，貢獻來自從未使用過的巨大的生產力寶庫，藉助重新思考、彼此合作的形態、重新設計組織界限，就能賦予自己和合作夥伴更佳的生產力，從而打開了這個取之不竭的寶庫，這在傳統的買賣關係中是完全不可能的。例如，在傳統的買賣關係中，供應商不時被競爭者所取代，這種關係是充滿變化且不堪一擊，相反，夥伴關係提供了一種真正持久的競爭優勢。
總之，與傳統買賣關係不同，夥伴關係純粹是適應貢獻極大化而誕生和存在的。例如，作為買賣關係，日東公司通過銷售汽門給惠而浦公司，對惠而浦提供了某種程度的貢獻；然而作為設計夥伴，它讓惠而浦新產品上市的時間比原先的設計流程縮短了數月之久，為之提供了更高層次的貢獻，更加被惠而浦所重視。所以簡單的說，夥伴關係是實現貢獻最大化的利器。
親密（intimacy）用來描述業務夥伴關係間的緊密程度。貢獻不會憑空而得，在以買賣為基礎的環境下，想要改變供應商與客戶間的貢獻基本上是行不通的。貢獻需要一個培育夥伴關係生生不息的環境，激勵它們彼此進行變革，以維繫長期的深層次的合作方式。成功的夥伴關係超越了交易關係而達到相當高的緊密程度，這種緊密的結合在以往的買賣模式中是難以建立的。因此，親密超越了交易關係，親密是極致的表現，是第二大因素。
當合作雙方都願意就提高生產力的目標來重新思考與改變現有關係時，就開發了一種新的生產力之源。夥伴關係歸功於彼此間的高度信任，甚至可以超越對自己公司內部同仁的信賴。一些夥伴團隊樹立了積極的可達成的目標，並一致合力支持該目標，因此能夠獲得輝煌的成功；而有些企業則是因為能與夥伴共享價值理念，所以才能建立長久有益的關係。例如ibm供應商的人員可以佩帶ibm的員工徽章並常駐ibm辦公，而且可以參閱除專利權以外的所有工程設計資料；ibm主要供應商的銷售人員也會參與它內部機要的採購與產品設計會議，希望藉此影響ibm的需求，同時也敦促自己提高符合這些需求的能力。又如，家樂福可以對雀巢公開自己的商業機密－每天的銷售數據，使雙方的供需關係更加清晰和緊密。正如nec公司的高斯先生所說："如果沒有親密關係的存在，就無法為夥伴企業帶來貢獻。身為夥伴，我不再是個局外人，而是內部關係人；在達到這層親密性之前，我無法有所貢獻。"。可見，親密使得夥伴關係的高度貢獻成為可能。
遠景（vision）是供應鏈夥伴關係的導航系統，它顯示出夥伴關係所要達到的目標和為實現這些目標提供的導向。夥伴關係對於供應商與客戶雙方都有著強烈且深遠的影響，因此絕對需要有一個清晰的指引方向，並對所追求的目標有明確的遠景。在非常親密的夥伴關係中，遠景可以徹底轉變夥伴雙方的組織，引導出一個在普通環境下絕對無法達成的潛在機會。當intel公司的設計能力與套用材料公司的製造技術相結合時，就開發出了震撼全球的晶片。夥伴關係遠景通過合作直接促使組織改進效率，並增進雙方利益。遠景是誘人的目標，它可以激勵夥伴雙方尋求互相合作，並展現了合作的成效會遠大於獨立完成的結果。因此，遠景對夥伴關係所要達到的目標與如何達到該目標提供了一個導向。
在成功的夥伴關係中，總有一個遠景引導和幫助他們為合作的貢獻設定期望值和衡量評估成效，更能不斷激勵夥伴們創造更大的貢獻，讓價值發揮到極致。遠景是一種對於夥伴獲得成就的共享理念，也是維繫所有成功夥伴關係的基石。在遠景中明確描述出潛在的價值，籍此為夥伴關係提供指引方向，也為這個過程中的規避風險和節省費用提供合理化的引導。遠景必然會出現在成功的夥伴關係中，它是維繫夥伴關係和實現共享信念的關鍵，在夥伴關係被確認後，就必須創造與維繫一個共同的遠景，它作為夥伴關係的目標和合作發展的指導，在創造與管理夥伴關係的艱巨過程中提供導向與激勵，對夥伴關係進行評估，並促使其不斷改進，共同朝著目標前進。
通過夥伴關係達到共贏的例子很多，例如，紐西蘭的一個番茄醬生產商為了開發出果實大而籽少的番茄，參與了對番茄種植研究的管，並與為它供貨的番茄栽培方確定了夥伴關係，為契約栽培方提供了種苗以確保將來可產出更好的果實。由於這些契約栽培方多是一些個體的和小型的番茄種植者，為了提高他們的生產力，番茄醬生產商又進一步與一些設備供應商、化肥和其它農業化學品供應商進行談判並簽訂契約去幫助那些種植方。種植方受到了鼓舞，踴躍地使用契約折扣價去購買農業機械和農化產品。結果在使用了優質的種苗、農業機械和農化產品的情況下，番茄結出了碩果，同時幾方都得到了意想不到的收益。相比之下，前一陣家樂福超市與其供貨商大鬧糾紛而導致後者"忍無可忍"，集體向家樂福亮起紅燈停止供貨的情形，則完全是無視供應鏈夥伴關係，自持店大能欺客，挾大額採購的優勢逼迫和壓榨上游供應商，最後造成了"多"敗俱傷的結果，這不能不說是夥伴關係的一個反面例證。
