企業競爭戰略

競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下，為創建相對於競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。 第二，要以優勢資源為核心設計企業競爭戰略優勢創建的格局。 企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。

概述
“競爭戰略之父”麥可·波特，他的書可以在很多商學院學生、大學教授、公司的執行長、甚至國家領導人的書架上找到；他的“競爭和戰略”理論已經或者正在被全球大部分的國家和企業深入研究；他的學術成果被美國國內的經濟會議以及眾多世界性的經濟學術論壇列為正式的、重要的討論議題。正如英國的《經濟學人》雜誌對他的評價：如果有人能把管理理論變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是麥可·波特。
企業戰略[1]是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，技術開發戰略、市場行銷戰略、信息化戰略、人才戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略是對競爭的謀略，發展戰略是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
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波特的競爭戰略
波特的競爭戰略波特的競爭戰略理論可以從五個方面理解：五力模型、三大戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集群。
1．五力模型
麥可·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋樑。在其經典著作《競爭戰略》中，他提出了行業結構分析模型，即所謂的“五力模型”，認為決定企業獲利能力的首要因素是“產業吸引力”，企業在擬定競爭戰略時，必須深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅。這五大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心應在於選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
波特認為，這五種力量通過影響價格、成本和企業所需要的投資直接決定了產業的盈利能力，而決定競爭的因素包括產業增長、周期性生產過剩、產品差異、商標專有、信息的複雜性、公司風險、退出壁壘以及競爭者的多樣性。其中住何一種力量都由產業結構或產業基本的經濟和技術特徵決定，對於潛在進入者來說。存、在規模經濟、專賣產品差別、商標專有性、轉換成本、資本需求、分銷渠道以及絕對成本優勢等進入壁壘，而購買者要受到買方的集中程度相對企業的集中程度、買方信息、後向整合的能力等因素的限制，供應商則會受投入差異、替代品投入的現狀、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量相關的成本等因素的制約，威脅替代品的因素是替代品的相對價格表現、轉換成本和客戶對替代品的使用傾向。在市場供給與需求不斷變化和相互調整的過程中，產業的結構決定了競爭者以何種速度增加新的供給，而入侵壁壘則決定新的入侵者是否行動。[1]
2.三大戰略
企業的市場環境就是空前激烈競。如何在競爭中求發展,是每個企業都在思考的課題。根據麥可·波特教授的競爭戰略理論，企業的利潤將取決於：同行業之間的競爭，行業與替代行業的競爭，供應方與客戶的討價還價以及潛在競爭者共同作用的結果。
以航空公司為例說明。先分析去年以來的競爭形勢:亞洲金融危機,始於1997年7月的泰國，席捲東南亞，直掃韓國、日本及台灣、香港等地，迅速波及全球的亞洲金融風暴，給世界航空業蒙上一層彌久難消的濃厚陰影，使中國恢復不久的民航業，又再次陷入混沌與迷茫中。高速公路建成，火車的一次又一次地提速，使客戶的選擇餘地變大；而航油、航材的以再提價,給民航業帶來極大威脅。為爭奪客源，爭奪市場份額，民航以多等級艙位和多種票價為措，不惜低價傾銷,極大地損害了航空公司的切身利益。
競爭戰略就是一個企業在同一使用價值的競爭上採取進攻或防守行為。流行的戰略是降價,既打到對方,也損害自己,形成負效應,進入惡性循環。正確的競爭戰略為:
1、總成本領先戰略(Overallcostleadership)
2、差異化戰略又稱別具一格戰略(differentiation)
3、集中化戰略又稱目標集中戰略、目標聚集戰略、專一化戰略(focus)
第一種戰略就是最大努力降低,通過低成本降低商品價格,維持競爭優勢。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，儘可能將降低費用的指標落實在人頭上,處於低成本地位的公司可以獲得高於產業平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由於你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是勝利者。
第二種戰略是公司提供的產品或服務別具一格，或功能多,或款式新,或更加美觀。如果別具一格戰略可以實現，它就成為在行業中贏得超常收益的可行戰略，因為它能建立起對付五種競爭作用力的防禦地位，利用客戶對品牌的忠誠而處於競爭優勢。
最後一種戰略是主攻某個特定的客戶群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在更廣闊範圍內競爭對手，可知該戰略具有贏得超過行業平均水平收益的潛力。
3．價值鏈
波特的競爭戰略研究開創了企業經營戰略的嶄新領域，對全球企業發展和管理理論研究的進步，做出了重要的貢獻。以競爭優勢為中心將戰略制定與戰略實施二者有機地統一起來是波特企業競爭戰略理論的又一創新。在他看來，競爭優勢是任何戰略的核心所在，每一基本戰略都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途徑以及為建立競爭優勢而採用戰略目標景框來框定競爭類型。競爭優勢源自企業內部的產品設計、生產、行銷、銷售、運輸等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎，實施競爭戰略的過程實質上就是企業尋求、維持、創造競爭優勢的過程。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動及活動問的相互關係。為了系統識別和分析企業競爭優勢的來源，波特提出了“價值鏈”這一重要的理論概念。
價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相聯結的。企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈、價值鏈內部的聯結，以及它與供應商或行銷渠道間的聯結關係，制定一套適當的協調方式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。公司的價值鏈進一步可與上游的供應商、下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。
波特認為：“每一個企業的價值鏈都是由以獨特方式聯結在一起的九種基本的活動類別構成的。”具體是指內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務五種基本活動和採購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施四種輔助活動。一個企業與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優勢的一種潛在來源。對此，波特強調指出：“企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。”顯而易見，波特的“價值鏈”理論對於我們全面加強企業管理，大幅提高企業競爭優勢具有現實的啟發意義。
4．鑽石體系
在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出“鑽石體系”(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能加強本國企業競爭優勢的因素包括：
生產要素：是指一個國家將基本條件(如自然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力，如高度的專業技巧與套用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，原因就在於它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。
需求狀況：是指本國市場對該產業所提供產品或服務的需求數量和成熟度。例如，日本因為地狹人稠，其家電都朝小型、可攜帶的方向發展。日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
企業的戰略、結構和競爭對手：企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若企業所在地鼓勵創，新，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。
相關產業和支持產業表現：一個產業要想登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業“族群”。例如，義大利有領先世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業占領了全球珠寶生產機械60％的市場，而且義大利回收貴金屬的機械也領先全球。
鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互影響，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生、很大的影響，如果掌握這些影響因素，就能形成國家的競爭優勢。
5．產業集群
區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關係，且在地理上集中，有互動關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度、和複雜性相異。
許多產業集群還包括由於延伸而涉及的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標準的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業範圍，形成特定地理範圍經內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一軍區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟鬣體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。
產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集群對經濟成長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關係方面，都提供了一種新的思考方法。產業集群要求政府重新思考自己的角色定位，要求政府專注於消除生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。
產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢，突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關係的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群，考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅局限於一些個別產業和狹小地理空間的利益。
與以往的研究相比，波特的理論貢獻在於對產業組織經濟學與企業競爭戰略的創新性兼容。他認為一個產業內部的競爭狀態取決於五種基本競爭力的相互作用，而其中每種作用力又受到諸多的經濟技術因素和特徵的影響，五種競爭作用力共同決定著一個產業的競爭強度和最終利潤潛力，其中最強的一種或幾種競爭作用力占據著統治地位並對一個企業戰略的形成起著關鍵作用。在此基礎上，波特提出了三種可供選擇的競爭戰略：總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略，實施這三種戰略需要不同的資源和技能，同時還存在著程度不同的風險。繼產業結構分析之後，波特詳盡闡發了關於企業競爭戰略理論的另一個重要方面——競爭對手理論分析模式。這主要包括如下三個方面內容：一是如何辨識競爭對手；二是如何分析競爭對手；三是如何把握競爭對手的市場行動信號。對於我國許多面臨市場激烈的競爭而又試圖保持相對競爭優勢的企業來說，波特的許多精闢論述和分析技巧則具有很強的現實針對性和操作借鑑意義。
概括起來，波特的競爭戰略理論的基本邏輯是：
(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素；
(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構)，以改善和加強企業的相對競爭地位，獲取市場競爭優勢(低成本或差異化)；
(3)價值鏈活動是競爭優勢的來源，企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關係的調整來實施其基本戰略。
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企業競爭戰略的確定
企業的競爭戰略如何確定,要根據企業所處環境與企業本身的具體情況而定,沒有一成不變的格式。受過正規訓練的國民黨將軍打不過農民出身的共產黨將軍,原因前者的框框太多,後者根據實際情況而變。一些學者認為,企業所處環境為"不確定時代",有眾多難以預料的變化給企業造成前所未有的困難。
因此，企業目前的許多觀念和戰略思想都應進行相應的調整。他們認為,企業已經很難按照自己的意志去按部就班的實施制定好的戰略計畫，由顧客意志（滿意程度及需求變化等）引發的不確定因素常常會讓企業措手不及。同時，科技的迅速發展會使科技含量較多的產品生命周期縮短，更新換代加快。而信息技術的廣泛套用使消費者的信息量激增，造成對某一品牌的專注程度明顯下降。這些無疑都會給企業的行銷活動及長遠戰略帶來不少麻煩。不過，與此同時我們應當看到這種不確定性也加劇了行業內的競爭，使新興企業打破舊格局，迅速崛起的可能性大大增加。在這種情況下，各個企業無論是為了保持領先的優勢，還是力爭後來居上，都無一例外地面臨著重新調整在競爭中的行為和觀念的問題,因此，應不斷加強企業戰略的研究與調整。
菲利普·科特勒教授在《市場行銷管理》一書中所舉雀巢公司競爭策略,已經突破了傳統的三種競爭策略，全方位出擊，適應了不確定時代的競爭戰略要求:
1、了解顧客
雀巢公司通過堅持不懈的市場行銷研究和蒐集信息來研究自己的顧客，包括最終消費者和交易的情況。在全球遍布著20家雀巢自己的研究開發機構。由於通過廣泛的消費者偏好調查研究，雀巢公司發現不同地區人們的口味是不同的，因此它在日本所售產品與在歐洲和北美所售產品就不一樣。
2、長期展望
雀巢公司花大氣力分析任何一個可能的市場機會並據此研製出最佳食品，然後努力使之成為一項成功的長期投資項目。為了進入中國市場所進行的長期談判就可以看出其耐心程度。在長達13年之久的對話之後，才被獲準進入中國的黑龍江省。而雀巢公司在日本市場所作努力從其投資上便可見一斑，因為它在那裡投入的資金相對於其目前的業務要更多一些。現在它在日本雇用了2300人，經營4家工廠，並且還有20家合作生產企業。
3、產品革新
雀巢公司是一位積極的產品革新者。它在亞洲地區所聘用的首批食品技術專家便是當地精於家庭、餐館烹飪的廚師。然後再將食品製造提高到大規模生產的水平，將其分解、加工成方便、耐久不壞的形式，這些技術在到達生產廠家之前已達到完善的程度。同時，它還對研究開發人員進行2至3年的培訓，並且與其他的雀巢機構互相交流提高。
4、質量策略
雀巢公司所設計出的是超出一般水平的優質產品。而且產品一經推出，雀巢公司便長期不懈地致力於改進、提高產品質量。例如，亞洲人開始逐漸地反感人造調料而傾向於天然調料，因此雀巢公司便不惜花費研究預算的25%來開發出一種肉類調料，這種調料可以通過諸如發酵這樣的生物過程提取出來。
5、產品線延伸策略
雀巢公司生產不同規格、不同形式的品牌來滿足消費者的不同偏好。這樣可以使雀巢品眚在貨架上占據更我的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領的市場。例如在泰國，它將其熊牌濃縮牛奶加以改進，又開發出了新的加密熊牌濃縮奶。由於在熱帶國家蜂蜜是一種不常見的食品，產品的這一延伸策略收到了很大成效，年銷售增長達到了15%。
6、多品牌策略
在每一市場中，雀巢公司都要從其11個戰略品牌組合中的8000多個品牌中挑選出2至3個品牌。此舉旨在降低風險並將攻擊力集中。因此其中只有750個品牌在多於一個國家的範圍內使用，而其中超過10個國家的品牌只有80種。雀巢公司不相信品牌生命周期的說法，正如其市場行銷副總裁所說："一個精心策劃的品牌將使我們受益終生"。
7、大量廣告
在創造消費者的強烈品牌意識和偏好方面，雀巢公司從不吝惜花錢。它為其在每個市場上所挑選的2至3個品牌大做廣告，使之很快享有較高的市場份額。在韓國，自從本世紀50年代以來，克拉夫通用食品公司一直居於市場壟斷地位。當雀巢公司進入後，僅用7年便奪去了35%的市場份額，這主要依靠大規模的廣告戰。
8、具有進取心的銷售人員
雀巢擁有一支高水平的銷售隊伍，他們能夠卓有成效地爭取到貨架空間，並與零售業客戶在現場進行展銷和促銷活動。例如在泰國，超級市場銷售在1989年只占其城市銷量的8%，但到了1994年就一躍成為45%。因此雀巢公司徹底更換了銷售隊伍，授予他們新的稱號--紅熱銷售突擊隊。這支力量由掌握熟練英語的大學畢業生(甚至包括MBA)構成，其成員在瑞士總部接受最新的貨架管理技術培訓，然後由他們負責向諸如馬可羅公司(雀巢在泰國的最大客戶)這樣的超級市場集團和超級商店進行銷售工作。
9、卓有成效的銷售促進
雀巢公司因地制宜，及時改變其在其他地區很成功的銷售促進策略，在亞洲市場接連打了幾場漂亮的促銷戰役。例如，它通過由希臘雀巢公司研製出希克品牌，一種流行於泰國的冷飲咖啡，從而成功地進行了夏季咖啡的促銷活動。與此同時，雀巢咖啡也在儘量減少使用促銷活動，轉而依賴廣告來建立長期的消費偏好。
10、良好的合作關係
雀巢公司堅信要想在亞洲取得成功，貿易夥伴是一個重要因素，因此它一貫與它們保持親密的關係。雀巢公司在日本首先使用了銷售網點推銷活動，而這一策略它早已在其他地區使用了。同時它還把一部分促銷活動轉由一定的銷售渠道和批發商來組織。在日本，雀巢公司完全與當地的批發零售系統融為一體，而絲毫沒有西方公司的特色。為了與泰國的超級市場建立牢固關係，它向它們提供了最新的庫存管理系統，如"尼爾森太空人"系統，並教給它們如何使用。
11、競爭強硬
由於雀巢公司進入亞洲的多數地區都比其他公司更早一步，因此在競爭上更占優勢。它肯花費巨額資金阻止那些新興挑戰品牌進入市場，使之無法立足。例如，在馬來西亞，一家當地企業所生產的以商店名為品牌的土豆片要比雀巢的馬吉品牌便宜約25%。為了報復，雀巢公司在馬來西亞東部採取了削價20%的策略。
12、生產效率高
雀巢公司之所以在行銷方面成為一家成功的大企業，這與其在生產製造方面的高超技藝是分不開的。該公司在生產運行方面投入巨額資金以保持其成本在同行業中最低。
13、擁有自主權的地區經理
雀巢公司在管理上採用了地區負責人擁有決策自主權的系統構架。在全世界雀巢公司擁有約100名這樣的經理，每人只全力負責其所轄地區的事務。雀巢公司的經理人員在全球各地區間不斷地流動，在其回到亞洲的那些不已開發國家任職之前，要從歐洲或日本帶回新的行銷戰術。美國公司的經理通常在亞洲的任職不超過3年，而雀巢公司派駐亞洲的經理則要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工廠的弗利皮諾經理將被派駐印度尼西亞去管理一家工廠。就這樣，雀巢公司通過亞洲地區經理之間的跨國交流而不完全依靠將人才外駐來加強管理。因此，在公司內部，培訓顯得尤為重要。
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企業競爭戰略優勢的創建及評價
1.戰略優勢創建的基本構想
競爭戰略是在企業總體經營戰略的導向下，為創建相對於競爭對手的戰略優勢而開展活動的規律體系。競爭戰略是企業總體經營戰略的重要組成部分，而戰略優勢又是競爭戰略的核心。無論是霍爾(W·K·Holr)的從“價格與質量”二者之中取得競爭戰略的優勢，還是波特(M·E·Poter)的以“全部低成本指導原則、產品的差異化、集中優勢重點攻關”來維持和提高企業在行業內的競爭戰略優勢，都是界定在企業——行業、產品——市場的範圍，來考慮企業以創建區別於其競爭對手的戰略優勢而展開競爭的。然而，當今面臨經濟全球化的大環境、大趨勢，一個企業要在與眾多的國內外的競爭對手進行的同台競爭中取勝，企業以往成功的戰略優勢將難以勝任，而代之以更強調從形成競爭戰略的公司、顧客和競爭對手三個主體角色的“戰略三角”邏輯關係角度出發，來創建公司強於競爭對手的具有獨特性、持久性的新的戰略優勢。而這種新的戰略優勢的成功在很大程度上卻取決於公司與顧客需求變化之間能否保持一種動態的優於競爭對手的協調。據此，企業創建戰略優勢可從以下幾個方面進行基本構想：
第一，在企業的經營理念上，必須由滿足顧客需求提升到向顧客提供價值。企業最大的財富莫過於它的忠誠顧客，因而企業之本就在於為顧客提供價值。這是當今企業經營理念的重大轉變，與以滿足顧客需求的經營理念相比較，其內涵僅僅是滿足顧客的需求和向顧客提供最佳的服務是遠遠不夠的，企業應考慮如何將其優勢與既定的目標，顧客的需求和需要相匹配，即向顧客提供卓越的價值，這是創建戰略優勢的源泉。
第二，要以優勢資源為核心設計企業競爭戰略優勢創建的格局。資源競爭理論認為企業是以自己的資源與其競爭對手爭奪顧客，資源是最關鍵的戰略因素。然而，新的競爭條件下一個企業的競爭優勢並不是與其對資源的占有量成正比的，而取決於優勢資源的擁有量，優勢資源決定新贏家。例如，美國規模並不大的西南航空公司得意於它的主動、實惠、風趣服務，而制勝了西北航空和聯合航空等大航空公司。為旅客的特色服務就是一種特殊資產，企業擁有的相對於競爭對手的特殊資產就是優勢資源。它可以是有形的，例如黃金地段、先進生產線等；也可以是無形的，例如專有技術、特殊技能、先進管理方式、智慧財產權、商業秘密、名牌商標、良好的公眾形象等。因此，企業應將自己的事業從立足於產品轉向立足於優勢資源。這是創建戰略優勢的根本。
第三，讓顧客了解、認識公司的戰略優勢，從而吸引顧客的注意力，以鎖定顧客。公司既要客觀地宣傳自己的競爭戰略優勢，更要注重宣傳媒體的創意特色，以致顧客感知到這種優勢而產生注意力。進入資訊時代，隨著網際網路的使用激增，“注意力就是貨幣單位”，吸引顧客的注意力是創建戰略優勢的關鍵。
第四，不斷提高資源，保持戰略優勢。提高資源意味著將自己原來已做好的要做得更好，不斷提高資源的質量。因此，企業應持續投資，使優勢資源不斷升級，並採取有效策略發揮優勢資源的最大效用，以保持戰略優勢。這是創建戰略優勢的真諦。
2.以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局
近年來，不少曾經堪稱優秀的企業領略到了競爭的失敗。導致企業失敗的原因繁多，但其中一個最重要的原因是這些企業大都只著力於單一戰略優勢的創建，勢單力薄，當然難敵整合戰略優勢的進攻。以優勢資源為核心的戰略優勢創建格局就是一種整合戰略優勢的設計。這種格局是以企業的優勢資源為核心要素，再與企業使命、競爭領域兩項關鍵戰略要素整合為一個有機整體，構成戰略優勢金三角，面對競爭環境的變化進行戰略優勢的適時轉換，就能超越競爭對手。
(1)定義企業的使命
企業的使命是什麼？這是戰略優勢格局設計首先必須明確的。例如：順風空調淨化設備有限公司從激烈的市場競爭中悟出其存在的理由是滿足用戶對“淨化空氣”的需要，而不是空調設備這種產品。因為純淨的空氣將是用戶持久不變的需要，是用戶購買空調設備的價值取向。為滿足用戶的這種價值取向，近年來研究開發出“綠色風”系列空調淨化設備，使公司得到長足的發展。因此，完全可以將企業存在理由定義為企業的使命。即企業希望未來成為一個怎樣的組織？企業要為其顧客提供什麼樣的價值？有何戰略優勢能比競爭對手向顧客提供更好的價值？等等。定義企業的使命並確其涵義是設計戰略優勢創建格局的指導思想與方針，明確了上述企業使命的定義及其內涵，才能夠規範戰略優勢的創建並確保戰略優勢的有效發揮。
(2)正確選擇競爭領域
20世紀70年代末期，日本的企業在激烈競爭的環境中成功地滲透到世界市場的事實，除了日本文化上的特色外，就是他們巧妙地選擇了能充分發揮自己戰略優勢的競爭領域。因此，正確選擇競爭領域或項目是創建戰略優勢格局的重要基礎。這主要從以下幾個方面進行思考：
1)企業經營領域的反省。主要是通過分析企業當前的經營領域或考察即將進入的新經營領域，明確企業從事什麼事業？顧客是誰？提供什麼產品？市場的地理區域？主要競爭對手及各種制約因素？等等。然後,回答經營範圍多大為宜？是否繼續保持現有的經營領域？新的經營領域是否適合自己的戰略優勢的有效發揮？等等。
2)企業競爭地位的評價。即是將公司的各種關鍵戰略因素進行分類，並與競爭對手進行比較；尋找出競爭領域中的成功與失敗的戰略因素有哪些等，來正確評價公司現有的競爭地位。具體可運用SWOT矩陣結構圖法、SPACE戰略地位變數組合圖解法等手段進行定性與定量相結合的科學評價。
3)選擇有利的競爭領域或項目。競爭地位的比較只是對公司與競爭者之間競爭實力的一個度量，更重要的是公司的優勢競爭地位要與選擇的經營領域相匹配，即在所選擇的經營領域或項目中要能建立起明顯的戰略優勢，這樣在競爭中就可穩操勝券了。在有利的競爭領域中創造了戰略優勢，反過來，戰略優勢又強化了優勢競爭地位，而進入了一個良性循環，確保戰略優勢的持久。
(3)合理地分配與協調優勢資源
對企業有限的有形、無形資源中的優勢資源進行合理的分配與協調是創建戰略優勢的核心內容。
首先，對企業資源的價值進行評估，確定優勢資源。通常，經營者都為擁有眾多的資源而自豪。然而在現實中並不是企業的每項資源都是難能可貴的，有的資源能為企業創造戰略優勢，而有的資源卻不能。因此，必須從戰略角度出發，以優於競爭對手和市場需要為標準，並與其它競爭要素綜合權衡，客觀評估。本公司何種資源最有價值，何種資源能持久發揮，何種資源是獨家擁有等，進行分類、測試，確定優勢資源。也許企業的每一項資源都不具有很高價值，但通過有效的協調和培育能夠使其成為優勢資源。
其次，優勢資源的保持。在瞬息即變的市場競爭中，企業不僅要擁有優勢資源，更重要的是如何保持優勢資源。然而，優勢資源往往難以持久，但只要企業積極進取和不懈努力，集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量，比過去做得更好完全是有可能的。保持優勢資源可從兩個方面著手：一是通過對優勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優勢資源。例如夏普公司60年代電視機和收音機技術是它的優勢資源；為了保持自己的優勢資源，實施逆向整合，研究、發展特殊半導體、電子計算器；到90年代初發展液晶顯示器、攝像機；30年來每提高一次優勢資源的等級，就顯著地增強了自己的戰略優勢。二是通過發揮優勢資源達到最大效用來保持優勢資源。發揮優勢資源的滲透與幅射能力，擴大競爭領域。例如，長虹品牌深受廣大消費者青睞，長虹公司將這種無形資源優勢從彩電業延伸到通訊業、空調業等，使優勢資源在市場上達到最大效用，而一直處於行業競爭的領先者地位。
最後，優勢資源的有效分配與協調。現實中每個企業一般都有自己的優勢資源，為什麼有的企業興旺發達，有的企業捉襟見肘呢？這裡有一個對自己的優勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協調。一般可考慮以下幾種分配與協調方式。
(1)集中優勢資源。集中優勢資源於某一與其相匹配的競爭領域，制定專業化的產業發展戰略，不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源，就能創建戰略優勢而使公司立於不敗之地。聯想集團、北大方正等企業所以能在市場競爭中獲得成功，正是因為它們審時度勢，了解自己的競爭領域，集中優勢資源於專業化的產業發展戰略的結果。相反，巨人集團將自己的優勢資源分配給非相關領域的發展，盲目擴大戰線，而走向了消亡。
(2)轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效用之時，就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上，這是通過優勢資源的外轉移以創建戰略優勢。另外，公司經營的經驗、方法、技能等是公司的無形資源優勢；然而這些優勢資源大都保存在管理人員的腦子裡，往往得不到充分的發揮；因此，將管理人員在公司內各部門之間轉換，乃至與其它企業轉換，就可將這些無形的優勢資源轉移到公司各部門及其它企業，發揮最大的效用，這是通過優勢資源的內轉移以創建戰略優勢。
(3)共享優勢資源。近年來企業CTMS集成系統、遠程工作、虛擬公司、電子商務等先進的經營模式為企業創造了強大的競爭戰略優勢，其根本就在於知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產力，它將成為未來企業的核心優勢資源，讓其在公司內充分共享，則將創造出爆發性的戰略優勢。
3.戰略優勢創建的三元評價模式
一種卓越的戰略優勢的創建，通常始於創新的構想，即創意，再加上企業常年不懈的投資建立、保持和提高優勢資源，同時還要經受與競爭對手爭奪顧客的較量考驗，才能看得到戰略優勢所帶來的效果，這是一個較長時期而又複雜的過程。面對不確定的未來，創建的戰略優勢效果如何？這無疑增加了戰略優勢創建效果評價的難度，採用傳統評價技術進行評價並不能提供滿意的答案。未來的確是不確定的，但企業為顧客服務，向顧客提供價值的使命卻是不會改變的，創建的戰略優勢是否有價值，也只有顧客的評價最具說服力。因此，基於顧客的觀點，以顧客為中心，同時與前述創建戰略優勢基本構想相匹配，以價值(Values)、吸引力(Attraction)、持久力(Lasting-Power)三個主要因素即可建立起戰略優勢創建的三元(VAL)評價思考模式。
(1)價值(Values)
當今市場競爭中成功的企業認為企業經營的過程是向顧客提供價值的過程。“顧客想購買的東西，他認為有‘價值’的東西，才是決定性的”。因此，能向顧客提供的價值是衡量戰略優勢創建的首要標準。價值的評價可以從以下幾個方面思考：(1)有與特定顧客需求相匹配的優勢資源；(2)有提供給顧客價值的具體內涵；(3)比競爭對手向顧客提供的價值更高。
(2)吸引力(Attraction)
在市場競爭中，顧客決定了企業的命運。因此，為實現企業經營的目的就要創造顧客。為創造顧客所創建的戰略優勢只有真正為顧客所感知、所接受，受到顧客的青睞，能鎖定顧客，才具有吸引力。吸引力是評價戰略優勢創建的核心標準。吸引力的評價可從以下幾個方面思考：
第一，有體現戰略優勢的令人可信賴的證據。具體可測試：(1)替代性，即在一定時期內不被競爭者所替代的戰略優勢；(2)獨特性，即特有資產，競爭者無法模仿的資產；(3)價值比，即與競爭對手為顧客提供的價值比較。
第二，向顧客傳遞價值的方式。例如，以一定的形式向顧客陳述公司的使命；戰略優勢的客觀宣傳，如媒體選擇、廣告創意、定位及表現形式等。
第三，顧額對公司戰略優勢的感知度。如果顧客沒有注意到公司某種戰略優勢就根本談不上吸引力，談不上鎖定顧客。
(3)持久力(Lasting-Power)
企業有一定的優勢資源，也有創建戰略優勢的機會，超越競爭者並不難，但戰略優勢要持久地超越競爭對手是需要有持久力的。持久力是評價戰略優勢的關鍵標準。持久力的評價可以從以下幾個方面思考：
(1)企業在競爭中要持久地領先競爭對手一步。主要通過考察與競爭對手的競爭態勢來進行評估。
(2)優勢資源提高的速度與等級。主要考察建立優勢資源的投資及投資回報率等；
(3)審視公司優於競爭對手的競爭地位。
(4)突出重點戰略優勢，為顧客所永久記憶。例如顧客把“海爾”與品質和形象聯繫在一起。
(5)創造新的戰略優勢。戰略優勢創新是持久力的靈魂，不斷創造新的戰略優勢又在為顧客提供了新的價值，從而永葆戰略優勢的青春活力。
在當今市場競爭節奏快速化的環境中，戰略優勢愈來愈重要，沒有戰略優勢的企業，將面臨著被市場競爭淘汰的風險。因此，創建戰略優勢，創建以優勢資源為核心的戰略優勢，才能超越競爭對手而使企業長盛不衰。
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競爭戰略與發展戰略
企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃發展。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃發展。
企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競爭戰略有聯繫，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭，而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗，而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關係等分析，而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇等分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
別認為企業發展不需要謀略。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能多，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠，與麥可·波特的影響有關。麥可·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。