企業戰略能力的理解
彼得·德魯克說：“競爭戰略的主要目的是為了能比競爭對手更好地滿足顧客的需求。企業經營目標的唯一有效的定義就是顧客。”一個企業要獲得競爭優勢，可以有兩中基本的戰略選擇：一是提供更低的認知價格，二是提供更高的認知價值。具體應該採取何種戰略，還必須以企業擁有的資源和能力為依據，而且要把戰略和能力有效地結合，即從企業戰略能力的角度思考問題。那么，什麼是企業戰略能力呢？筆者認為，企業戰略能力是指對於一個企業的整體成長過程來說，在整個市場環境中，當一個企業能夠隨著環境的變化，實施動態戰略管理手段相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏開展模仿或複製該企業戰略所帶來的全部收益的資源與能力時，就可以認為該企業具有戰略能力，因為企業戰略能力是企業能夠持續地增加消費者剩餘和生產者剩餘的關鍵因素。它是企業的積累性學識（包括技術、設備、管理、行銷等地方知識），是企業生存的基礎並能指導企業未來的成長，與主要競爭對手相比，它具有獨到的、短期內不可模仿的，它有助於實現客戶的根本價值並引導客戶價值的提升。
企業擁有一定的資源是必要的，但關鍵要看企業所能利用的資源數量和利用資源的方法和效率；企業擁有一定的核心能力是必要的，但關鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的成長方向。必須在正確的戰略指導下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰略三者的有機融合構成企業戰略能力。企業戰略能力主要從企業成長的過程中積累而產生的，但也可以通過市場交易而獲得（可能需要很大的搜尋成本和轉換交易成本）；戰略能力的關鍵在於戰略選擇、戰略協調、戰略整合、戰略能力培育和利用，它是企業創造持續競爭優勢的充分條件，即企業有了戰略能力，肯定能為企業創造價值，獲得競爭優勢，從而競爭優勢才有可能持續性的成長。
企業戰略能力的特徵
企業的競爭優勢（包括短期競爭優勢和長期競爭優勢）是單個企業擁有的比競爭對手能夠更加卓有成效地從事生產經營活動和解決各種難題的能力。作為企業競爭優勢基礎的戰略能力必須具有如下特性：第一，戰略能力既可以是一種局部優勢，在企業生產經營的某一、兩個環節上優於競爭對手，也可以是一種綜合優勢。雖然每個環節都不優於競爭對手，由於各個環節集成的業務流程的綜合效率明顯優於對手而取得競爭優勢；
第二，戰略能力具備價值優越性，應有利於企業效率的提高，能夠使企業在創造價值和降低成本地方比競爭對手更優秀；
第三，戰略能力應具備不可交易性和難於替代性。戰略能力無法像其他生產要素那樣，可以通過市場上開展交易。與其他企業資源和能力相比，戰略能力受到替代品的威脅相對較小；
第四，戰略能力應具備一定的延展性，應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對一系列產品或服務的競爭力都有促進作用；
第五，戰略能力具有疊加性。戰略能力不僅是企業不少不一樣企業和個人相互作用的產物，而且是企業成長進程的產物。因而戰略能力在演進過程中具有較強的路徑依賴性，通過自身的積累性學習與創新，可以形成一種自我強化機制，並隨著企專業外環境變化而動態調整，從而使短期競爭優勢變為長期競爭優勢。
企業戰略能力的作用
企業戰略能力的這些特徵決定了它對企業經營戰略管理具有特定的作用。第一，戰略能力超越了具體的產品和服務以及企專業部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體能力之間的競爭，所以，注意企業戰略能力比局限於企業具體產品和業務單元的成長戰略，能更準確地反映企業長遠成長的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區；
第二，戰略能力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位；
第三，戰略能力的構建更多的是依靠資源、能力、經驗、知識與技能的積累，其注意的是整個企業的生存和成長，而這個地方的明確追求可以促使企業決策層與高級管理者超越部門利益的局限，更多地從企業整體戰略的角度考慮問題。從而企業上下齊心，目標一致，能夠迅速有效地跨部門整合和最佳化企業資源和能力，使資源和能力得到最大程度的發揮和利用。
企業戰略能力的構建
企業所處的產業環境是企業戰略能力構建與培育的外在條件，企業戰略資源、企業核心能力、企業家能力以及企業文化是企業戰略能力構建的內在基礎，持續性創新是企業戰略能力構建的內生動力。如果企業所處的環境相對穩定，那么好的產業環境和戰略資源與企業自身各種能力就可能構建企業戰略能力。但是在當前的動態環境中，企業只有立足於其資源與能力，通過持續的創新不斷地創造新的企業戰略能力，以替代其既有的能力，由此才能夠獲得基於企業成長整體的戰略能力。1、企業所處的產業環境
企業總是身處於某種特定的社會經濟環境中，企業所處環境對於戰略能力的獲得及成長具有比較明顯的影響。第一，企業成長的環境發生了重要變化。這種變化可能源自某種突發性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業外部環境本身並無任何變化，但企業對環境特點的認識產生了變化或企業自身的經營條件與能力發生了變化；第三，上述兩者的結合。產業環境對戰略能力的獲得和維持的影響力取決於他本身的變動性，不一樣產業環境之間的變動性具有較大的差別性。不一樣的產業環境狀態對戰略能力的影響及其作用方法也不相同。企業所處的產業環境能夠明顯地影響企業市場做法的效率，由此影響企業的盈利水平和戰略能力的創造。 一般來說，每一個企業都身處某種外在環境之中，巨觀環境主要通過產業環境對企業產生影響力。產業環境相對於巨觀環境而言，對個體企業具有更大和更直接的影響，這是由於巨觀環境一般不直接影響個體企業的決策與經營績效，而是通過產業環境產生間接影響或成長作用。由此，企業所處的產業環境是企業戰略能力構建和培育的外在條件。
2、企業戰略資源
儘管企業所處的產業環境對其盈利水平具有很重要的影響力，但是相比較而言，企業自身所具有的素質更為重要。企業素質現實上就是企業所擁有或控制的資源的外在表現。因為，企業在產專業的相對市場優勢的根本基礎或源頭在於其素質，或者說企業的市場優勢現實上是其相對資源優勢的市場反映或表現。儘管每個企業都擁有或控制某些資源，但是只是其中的戰略資源才能夠為企業戰略能力構建做出顯著貢獻。在相對穩定的環境中，戰略資源在企業戰略能力構建的過程中發揮基礎性作用。
從理論上講，某種既定環境對身處其中的所有企業應該具有相同或類似的影響。導致企業之間經營績效差別或競爭優勢的有無與強調的緣故不僅在於其所處的產業環境，更在於其自身的素質。企業素質表現為企業所擁有或控制的資源的數量、品質及其運作效率。產業環境只是企業戰略能力構建的條件，企業資源才是關鍵。當然，並不是所有的企業資源都能夠對企業戰略能力產生作用，而只是其中的戰略資源才能夠勝任這種角色。所以企業戰略資源是企業戰略能力的內在基礎之一。
3、企業核心能力
在市場經濟條件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業完成的。企業面對的是競爭性的市場，所以首先需要分析企業已經形成的核心能力及其利用情況。在競爭市場上，企業為了及時實現自己的產品並不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成並充分利用某種或某些競爭能力或優勢。這種競爭優勢是競爭性市場中企業績效的核心，是企業相對於競爭對手而言難以、甚至無法模仿的某種特點。由於形成和利用競爭優勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業在經營上的這種特點必須是對用戶有意思的：“競爭優勢歸根結底產生於企業為客戶所能創造的價值”。
是什麼因素決定了企業能夠形成某種戰略能力呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不一樣的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。這種能力不局限於個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優勢都有促進作用。從這個意思上說，核心能力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越企專業任何業務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由於核心能力可以促進一系列產品或服務的競爭優勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心能力會對企業的長期成長產生根本性的影響。只有建立並維護核心能力，才能保證企業的長期存續。因為核心能力是未來產品開發的源泉，是戰略能力的根。
4、企業家能力
一個企業的成長總超不過企業家的視野，因為企業競爭優勢、戰略能力與企業家（企業經營者）能力息息相關，尤其是企業家對企專業外部環境的直覺與感知能力和對企專業外部資源的培育、提升與整合能力。那么，什麼是企業家能力呢？熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，並整合它們。” 筆者認為，企業家能力是一種識別、成長、完善企業現有資產或者新的資產構成的整合能力。第一，企業家能力不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，其做法就反映了一種企業家能力。第二，企業家能力強調了資源的下列特點：資源並不是無中生有的，所有資源都是來自於現有的經濟或者技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力所表現出來的直接結果就是一種從未存在的稀缺性資源，通常就是現有資產、技能和能力的整合。企業家能力本身並不產生資源，但它卻傳遞了新的資產整合中最基本的兩個因素：價值和稀缺性。一個企業擁有特定的技能、資產和能力，但這些因素本身並不能給企業帶來經濟利潤，企業家能力將這些因素整合在一起，才能形成過去從未存在的稀缺性資源。這些資源可以是有形的，也可以是無形的，如品牌、技術、研發水平或者某種能力。新的資源整合通過提供企業獨有的能力或降低成本，以及有利於企業的其他一些資源、戰略獲得增值，關鍵是企業價值和附加利潤。
綜上所述，企業家能力來整合企業現有資源、能力形成新的稀缺性資源或獨特的能力，這些稀缺性資源或企業獨特能力就給企業帶來戰略能力，企業戰略能力的形成過程又有助於企業家能力的提高，這樣就形成了一個持續的戰略能力的良性循環。所以說企業家能力是企業戰略能力構建的根本與源泉之一。
5、企業文化
企業文化作為企業成長戰略或企業家能力成長過程中的一種力量或動力，隨著知識經濟的成長，它對企業興衰將發揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。一個企業在產品品質達到一定程度時，對產品的市場地位和由地位決定的價位，以及產品的市場銷售量，發揮重要或決定作用的仍然是產品自身的文化內涵。經濟活動往往是經濟、文化一體化的運作，經濟的成長比任何時候都需要文化的支持。任何一家想成功的企業，都必須充分認識到企業文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市場競爭中依靠文化來帶動生產力，從而提高戰略能力。
哈佛商學院通過對世界各國企業的長期限分析研究得出結論：“一個企業本身特定的管理文化，即企業文化，是當代社會影響企業本身業績的深層重要緣故。”美國歷史學家戴維·蘭德斯在《國家的窮與富》一書中斷言：“如果經濟成長給了我們什麼啟示，那就是文化乃是舉足輕重的因至少。”同樣，企業的生存和成長也離不開企業文化的哺育。誰擁有文化優勢，誰就擁有戰略能力、效益優勢和成長優勢。今後的500強企業將是採用新企業文化和新文化行銷策略的企業。企業家已經不能沉迷於過去或現有的成功，揚棄過去，超越自我、展望未來，建立新的企業價值觀和企業文化是他們的首要任務。因此21世紀企業之間的競爭，根本的是文化的競爭。世界500強企業出類拔萃的技術創新、體制創新和管理創新的背後，優秀而獨到的企業文化，是企業成長壯大、立於不敗之地的沃土。
企業文化是企業員工通通認同的價值觀念和做法準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業及其員工的日常做法而得到表現。文化對企業經營業績以及戰略成長的影響主要體現在它的三個基本功能上：方向功能、激勵功能以及協調功能。文化的方向功能是指一同接受的價值觀念引導著企業員工、特別是企業的戰略管理者自覺地選擇符合企業長期利益的決策，並在決策的組織實施過程中自覺地表現出符合企業利益的日常做法；文化的協調功能主要指相同的價值觀和做法準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的做法不僅是符合企業的長期或短期利益的，而且必然是相互協調的；文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和做法準則的規定調整自己的做法。
企業文化的上述功能影響著企業員工、特別是影響著企業高層管理者的戰略選擇，從而影響著企業戰略性資源的選擇、企業能力的培養與各種資產、技能、資源與能力的整合。正是由於這種影響，與企業戰略制定或資源的整合、能力的培養過程中需要採用的其他工具相比，文化的上述作用的實現不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續效果最長的。從這個意思上說，文化是企業戰略能力最為經濟的有效手段。
6、持續性創新
如果企業所處的環境基本保持不變或相對穩定，那么企業只要選擇和躋身富有市場吸引力的產業，並且具備戰略資源、核心能力、企業家能力、企業文化以及相對於競爭者來說更富效率的內在要素以占據有利的市場地位，就可以培育和構建企業戰略能力。它們只有在相對穩定的環境當中，才能夠發揮其主導作用。然而，我們現在所處的環境由於各種因素的作用和變化而處於不斷的變動之中，甚至可以說已經達到動態或劇變的程度。環境的動態化嚴重削弱了企業經營決策與做法可能性預見的基礎。由此就使得企業的每一種既定形式的戰略能力都不可能長久地維持，最終都將消散，只是時間的長短不一樣而已。真正的戰略能力必須能夠經受住長期和動態環境的考驗或檢驗。這是因為，企業的成功或競爭優勢的獲得不能夠只是依靠某個時點的定位（市場定位或資源定位），而是應該從長期來看企業的總體經營績效或表現。就像打仗一樣，占領一城一地或打贏一次戰役並不能夠說明什麼，戰爭的最終勝利取決於長期和全局的結果。
在動態的環境中，如果企業只有一種競爭優勢且無力新創競爭優勢，那么企業在動盪環境中將很難生存。在動態環境中，企業要想能夠獲得持續戰略能力，就不能只是憑藉其戰略資源、核心能力等被動地適應環境，而是規定企業能夠深刻預見或洞察環境的變化並迅速地做出相應反應。並應該立足於其所擁有或控制的戰略資源、原有的核心能力和企業家能力利用各種市場機遇開展持續性的創新，超越其所處環境和市場競爭。通過持續性創新，不斷超越自己的，從其既有的競爭優勢迅速地轉換到新的戰略能力，超過競爭對手。真正的戰略能力在於沒有競爭的優勢，避開競爭的最好辦法就是新創並獨占一個領域。也就是說，企業戰略能力源自於持續性創新。所以說持續性創新是企業創造和維持其競爭優勢的惟一出路。
