人單合一雙贏模式的概念
“人單合一”的字面釋義:“人”,指員工;“單”,指用戶價值;“合一”,指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。
“人單合一”的基本含義是,每個員工都應直接面對用戶,創造用戶價值,並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位,而是因用戶而存在,有“單”才有“人”。
在海爾集團的實踐探索中,“人”的含義有了進一步的延伸,首先,“人”是開放的,不局限於企業內部,任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗;其次,員工也不再是被動執行者,而是擁有“三權”(現場決策權、用人權和分配權)的創業者和動態合伙人。“單”的含義也進一步延伸,首先,“單”是“搶”來的,而不是上級分配的;其次,“單”是引領的,並動態最佳化的,而不是狹義的訂單,更不是封閉固化的。
因此,人單合一是動態最佳化的,其特徵可以概括為兩句話,“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環,每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪,而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事後評價考核的結果,而用戶付薪是事先算贏,對賭分享的超利。
人單合一模式從薪酬驅動的方式根本性變革倒逼企業兩個變數——戰略和組織的模式顛覆,體現為“三化”——企業平台化、員工創客化、用戶個性化。企業平台化,即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平台;員工創客化,即員工從被動接受指令的執行者顛覆為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人;用戶個性化,即用戶從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者,從顧客轉化為互動的用戶資源。
模式的顛覆同時顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下,用戶聽員工的,員工聽企業的;人單合一模式下,企業聽員工的,員工聽用戶的。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個商業模式的重建。
理論演變
240年前,亞當·斯密提出的分工理論奠定了現代經濟學的基礎,並長久統治著管理理論的發展。在分工理論的影響下,西方古典管理理論的三位先驅泰勒、韋伯和法約爾分別提出科學管理理論、層級官僚制組織理論和一般管理理論。三人分別因此被後世稱為科學管理之父、組織理論之父和現代經營管理之父。三位先驅的理論分別催生了對現代企業影響深遠的流水線、科層制和職能部門。
上述理論和管理成果都建立在分工理論的基礎上,科學管理的前提是大規模生產;科層制的特徵是“分部-分層”“集權-統一”和“指揮-服從”;法約爾的五大管理職能局限於組織內部的職能活動。100多年來,古典管理理論經過後世管理學家的不斷創新發展,為第一次工業革命以來以大規模生產為基本特徵的經濟發展做出巨大貢獻,同時,隨著信息科技發展,傳統管理理論也不斷接受新的挑戰。
時間進入21世紀,網際網路科技的快速發展和深入套用徹底顛覆了傳統時代的經濟理論和管理理論。網際網路帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業革命時期的傳統的、集中式的經營活動逐漸被第三次工業革命的分散式經營方式取代,傳統的、等級化的經濟和政治權力也將讓位於分散式節點組織的網路化驅動力。海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏2014年8月23日在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”(青島)上指出,網際網路帶來的“零距離”將以企業為中心顛覆為以用戶為中心,使大規模製造變成大規模定製,這是對科學管理原理的顛覆;網際網路帶來的“去中心化”把員工的領導從過去的上級變成了用戶,這是對科層制的顛覆;網際網路帶來的“分散式”意味著資源不局限於企業內部而是來自全球,“世界就是我的研發部”(唐·泰普斯科特《維基經濟學》)這是對企業內部職能再平衡的顛覆。
網際網路顛覆了傳統管理理論,但新的適應網際網路時代的管理理論尚未形成,對新的管理理論和商業模式的探索,全世界的學者和企業家都在同一條起跑線上。海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏於2005年提出的“人單合一”理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關注,被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢的引領未來方向的管理理論和商業模式。
人單合一雙贏模式下的組織創新
傳統組織是一個正三角的組織,最下面是員工,上面是領導。上級對下級下達命令,下級服從上級。海爾在推進人單合一雙贏模式過程中,把組織扁平化了,變成動態的網狀組織。
海爾8萬多名員工變成了2000多個自主經營體(簡稱自經體)。所謂自主經營體,指承接企業戰略目標,有著明確客戶價值主張,可以端到端全流程滿足用戶需求,並可以獨立核算共贏共享的經營團隊。自主經營體是人單合一雙贏模式下企業的基本創新單元。自主經營體與合作方、互動用
海爾正在探索平台型組織生態圈。平台型組織體現為資源的按單聚散。按單聚散以後,員工分為在冊員工和線上員工。過去員工聽上級領導的指令,是接受指令者,現在變成資源接口人。以海爾的家電研發為例,原來的研發者現在是接口人,接外部的資源。海爾現有研發接口人1150多名,接進全球5萬多研發資源。也就是說,有很多人不是公司的在冊員工,而是線上可以整合的員工。資源接口人將來的發展方向是創建小微公司,可以獨立創業。
人單合一雙贏模式的時代性和國際性
海爾“人單合一雙贏”模式是為適應網際網路時代挑戰而進行的創新,它兼具時代性和國際性,是國際權威認可的方向。
跨國併購的失敗率非常高,80%的失敗是因為文化不兼容。海爾集團執行長張瑞敏認為,跨文化本身是個偽命題,是表面現象,如果抓住了人類的本性、文化的本質就不存在跨文化的問題了。在海爾,信奉德國哲學家康德(ImmanuelKant)的一句話,“人是目的而非工具”。即無論任何時候,無論什麼人,都不能把自己和他人當作工具,因為人本身就是目的。只要對人尊重,把人當成目的去發揮他的價值,那很多問題就會解決。人單合一雙贏模式,讓員工從聽領導的變為聽用戶的,每個人在為用戶創造價值的過程中決定自身價值。本質就是要讓每個人成為自己的主人,成為自己的CEO。
2011年,海爾併購日本三洋白電,通過引入“人單合一雙贏模式”,使團隊從原來的“惟尊是從”變為“惟用戶是從”。日本企業里根深蒂固的年功序列制被打破,誰能為用戶創造更大價值,自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現出了為用戶創造更大價值的能力,破格當上了部長。這在論資排輩的日本企業中是不可想像的。人單合一雙贏模式的推進,由此形成的機會公平、結果公平的文化氛圍大大激發了日本員工的創新活力,海爾併購實現當年止虧。
很多著名管理專家、商學院都在跟蹤研究海爾“人單合一雙贏模式”。世界一流的戰略大師、《管理大未來》的作者加里•哈默(GaryHamel)表示:目前在全球範圍內,進行類似的管理革新的企業本來就不多,取得成功的則還沒有。海爾推進的自主經營體創新是超前的,相信一定會取得成功。西班牙IESE商學院把海爾“人單合一跨文化融合”案例納入案例庫用於教學研究。2013年8月11日,張瑞敏應邀出席美國管理學會(AOM)第73屆年會,並作主題演講,交流人單合一雙贏模式。在這場全球最權威的學術盛會上,張瑞敏是唯一獲邀作主題演講的企業家。