內容簡介
“人單合一”的字面釋義：“人”，指員工；“單”，指用戶價值；“合一”，指員工的價值實現與所創造的用戶價值合一。“人單合一”的基本含義是，每個員工都應直接面對用戶，創造用戶價值，並在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。員工不是從屬於崗位，而是因用戶而存在，有“單”才有“人”。在海爾集團的實踐探索中，“人”的含義有了進一步的延伸，首先，“人”是開放的，不局限於企業內部，任何人都可以憑藉有競爭力的預案競爭上崗；其次，員工也不再是被動執行者，而是擁有“三權”（現場決策權、用人權和分配權）的創業者和動態合伙人。“單”的含義也進一步延伸，首先，“單”是搶來的，而不是上級分配的；其次，“單”是引領的，並動態最佳化的，而不是狹義的訂單，更不是封閉固化的。因此，人單合一是動態最佳化的，其特徵可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”；“高單聚高人、高人樹高單”。人單合一的“合一”即通過“人單酬”來閉環，每個人的酬來自用戶評價、用戶付薪，而不是上級評價、企業付薪。傳統的企業付薪是事後評價考核的結果，而用戶付薪是事先算贏，對賭分享的超利。
人單合一模式從薪酬驅動的方式根本性變革倒逼企業兩個變數——戰略和組織的模式顛覆，體現為“三化”——企業平台化、員工創客化、用戶個性化。企業平台化，即企業從傳統的科層制組織顛覆為共創共贏的平台；員工創客化，即員工從被動接受指令的執行者顛覆為主動為用戶創造價值的創客和動態合伙人；用戶個性化，即用戶從購買者顛覆為全流程最佳體驗的參與者，從顧客轉化為互動的用戶資源。
模式的顛覆同時顛覆了企業、員工和用戶三者之間的關係。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，人單合一模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。戰略轉型、組織重構和關係轉變帶來的是整個商業模式的重建。
本質及意義
人單合一雙贏的本質是：我的用戶我創造，我的增值我分享。也就是說，員工有權根據市場的變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
“人單合一雙贏模式”使每個人都是自己的CEO，並組成直面市場的自組織，每個員工通過為用戶創造價值來實現自身價值。
在管理指導思想層面，人單合一雙贏模式以用戶為中心、以戰略創新為導向，開創性地把以人為本的管理思想往縱深發展，更加突出個人和自主經營團隊的主體地位，推動企業經營活動持續動態升級，實現企業、員工、顧客的互利共贏。
在管理實踐層面，人單合一雙贏模式徹底拋棄傳統管理模式下的科層制，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平台上的自驅動創新者；創業員工並非局限於企業員工，而是生態圈的概念。
理論演變
240年前，亞當·斯密提出的分工理論奠定了現代經濟學的基礎，並長久統治著管理理論的發展。在分工理論的影響下，西方古典管理理論的三位先驅泰羅、韋伯和法約爾分別提出科學管理理論、層級官僚制組織理論和一般管理理論。三人分別因此被後世稱為科學管理之父、組織理論之父和現代經營管理之父。三位先驅的理論分別催生了對現代企業影響深遠的流水線、科層制和職能部門。
上述理論和管理成果都建立在分工理論的基礎上，科學管理的前提是大規模生產；科層制的特徵是“分部－分層”“集權－統一”和“指揮－服從”；法約爾的五大管理職能局限於組織內部的職能活動。100多年來，古典管理理論經過後世管理學家的不斷創新發展，為第一次工業革命以來以大規模生產為基本特徵的經濟發展做出巨大貢獻，同時，隨著信息科技發展，傳統管理理論也不斷接受新的挑戰。
時間進入21世紀，網際網路科技的快速發展和深入套用徹底顛覆了傳統時代的經濟理論和管理理論。網際網路帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業革命時期的傳統的、集中式的經營活動逐漸被第三次工業革命的分散式經營方式取代，傳統的、等級化的經濟和政治權力也將讓位於以分散式節點組織的網路化驅動力。海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏2014年8月23日在“中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂”（青島）上指出，網際網路帶來的“零距離”將以企業為中心顛覆為以用戶為中心，使大規模製造變成大規模定製，這是對科學管理原理的顛覆；網際網路帶來的“去中心化”把員工的領導從過去的上級變成了用戶，這是對科層制的顛覆；網際網路帶來的“分散式”意味著資源不局限於企業內部而是來自全球，“世界就是我的研發部”（唐·泰普斯科特《維基經濟學》）這是對企業內部職能再平衡的顛覆。
網際網路顛覆了傳統管理理論，但新的適應網際網路時代的管理理論尚未形成，對新的管理理論和商業模式的探索，全世界的學者和企業家都在同一條起跑線上。海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏於2005年提出的“人單合一”理論和發展模式得到西方學界和管理界的高度關注，被認為是超前的但符合時代環境和發展趨勢的引領的管理理論和商業模式。
模式演進緣起與演進
海爾管理哲學的核心是“企業即人，人即企業”。自上世紀八十年代創業以來，張瑞敏在海爾的管理實踐始終聚焦充分激發員工的創造力、挖掘員工的潛力，堅信人是企業唯一能夠增值的資產，企業最重要的就是兩部分人，內部是員工，外部是用戶，海爾模式創新的主線就是讓內部員工與外部用戶的零距離，也就是人單合一。但在不同的發展階段，人單合一的內涵又有不同。
2000年，張首席應邀參加瑞士達沃斯世界經濟論壇，回來後撰寫《“新經濟”之我見》，提出“不觸網，就死亡”的趨勢判斷。
2005年9月21日，張首席在海爾全球經理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。目的是讓每一個員工找到自己的市場和用戶，將管理聚焦在員工和用戶兩大要素的“端到端，零距離”。
2012年12月26日，張首席在海爾集團創業28周年紀念會上發布網路化戰略。
2013年7月28日，張首席在“海爾商業模式創新全球論壇”上發布平台生態圈戰略。
2015年9月19日，張首席在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上發布人單合一模式2.0，從員工和用戶雙贏發展到攸關各方在海爾平台上共創共贏。
2016年1月23日，張首席在“海爾生態圈共創共贏模式創新互動大會”上發布“網際網路企業”構想和理論框架。
“人單合一”演進路線圖
| 發展戰略階段 | “人單合一”理念 | 管理創新 | 組織創新 |
| 名牌戰略階段 | 人人都管事，事事有人管 | “高標準、精細化、零缺陷” | 自主管理班組 |
| 多元化戰略階段 | 人人都有一個市場，人人都是一個市場 | OEC管理模式 | SBU（戰略事業單元） |
| 國際化戰略階段 | 以市場鏈為紐帶的業務流程再造 | MMC（微型公司，或項目團隊） | |
| 全球化品牌戰略階段 | 人人都有單，單單都超值 | 人單合一雙贏模式 | 倒三角——自主經營體 並聯協同——利益共同體 |
| 網路化戰略階段 | 人人創客，引爆引領 | 人單合一共創共贏模式 | 互聯節點——創客小微 |
自主經營體
全球化品牌戰略階段，自主經營體是海爾人單合一模式創新探索的落地和實踐載體。
自主經營體（簡稱自經體）自經體指承接企業戰略目標，有著明確客戶價值主張可以端到端全流程滿足用戶需求，並可以獨立核算共贏共享的經營團隊。自經體是人單合一雙贏模式下企業的基本創新單元，分為三類三級。
“三類”是從橫向分類，主要有研發類、用戶類、製造類，研發類經營體的任務主要是創造一流的產品資源，用戶類經營體的主要任務是創造用戶資源，製造類經營體的主要任務是模組化供貨。三類經營體之間以用戶需求為驅動橫向協同。
“三級”是從縱向分類，具體為一級自經體、二級自經體、三級自經體。一級經營體直接面對市場為用戶創造價值，二級經營體為一級經營體提供資源和流程，三級經營體對內負責機制驅動經營體協同最佳化，對外負責戰略性機會的發現和創造。
企業原來的職能部門(FU)，包括戰略(CS)、財務(FIN)、人力(HR)、流程系統創新(PSI)、法務(LEG)等部門，在傳統正三角的組織結構顛覆為倒三角的組織結構後也發生了改變，從原來職能管理的角色轉變為融入三類三級經營體的一部分，融入自經體後，這些職能部門融合為一個有機體，和自經體同一目標。
自主經營體讓每個員工自主經營而不是被經營，員工可以自創新、自驅動、自運轉，在複雜多變的市場競爭中，以變制變，變中求勝，多個自主經營體使結構由過去一個整體結構、等級結構變成了一張網，每一個自主經營體都是網上的一個結點，這個結點上下左右都是網，創造用戶資源，改變了傳統經濟下對市場反應遲緩的弊端，外部環境不斷變化，企業必須也是動態。
海爾內部形成了一個共識理念，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”，這不是簡單的一句口號，從原先用戶需求是由整個集團負責到現在》《》把目標分割，讓每個人都有自己的目標。
海爾平台上的“三類人”
網路化階段，海爾進一步推進人單合一模式創新。海爾以人單合一模式創新實現由傳統的封閉的科層體制轉型成為開放的創業平台，成為網狀平台，組織架構改變了。海爾平台上已沒有科層，只有三類人，即平台主、小微主和創客。三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。
平台主不是一個官員和領導，而是一個服務員，負責給生態圈澆水施肥，其任務是以行業引領為目標，搭建開放的人力資源體系，創新用戶驅動機制，布局創業小微架構，驅動創業小微，動態最佳化實現引領目標；
小微主的任務是對內創建並聯生態圈，對外創建社群用戶體驗圈，兩個圈融合成共創共贏生態圈，創造用戶最佳體驗；
創客是小微企業裡面的創業者，創客和用戶連在一起，吸引一流資源和利益攸關方以對賭的方式融入進來，形成一個個個社群，構成創業的基本單元，也就是小微生態圈。
海爾平台上的“三類人”齊心協力共同創造用戶全流程最佳體驗。
管理工具創新：海爾“三張表”
網際網路為企業管理帶來的是“範式革命”式的顛覆，傳統的管理理論、管理工具在新時代下逐漸失效。在企業網際網路轉型過程中，海爾積極以“人單合一雙贏”模式探索構建適應網際網路時代特徵的企業。以理論創新、模式創新為先導，海爾在實踐中探索創新管理工具，逐漸發展出“戰略損益表、顧客價值表、共贏增值表”“三張表”，驅動海爾平台及小微轉型升級，不斷朝打造“共創共贏生態圈”的方向演進。
“三張表”的邏輯關係
戰略損益表是對一般企業的傳統損益表的升級，套用於自主經營體時期，目前已不再使用；顧客價值表驅動小微從“壓貨”轉向“零售”，關注顧客價值；共贏增值表以用戶價值為中心，關注用戶、企業和利益攸關各方的共創共贏。
“三張表”共同的核心在於以用戶為中心。
戰略損益表
海爾戰略損益表傳統企業都有三張表，即損益表、資產負債表和現金流量表。傳統損益表反映的是收入減費用、成本等於利潤，以數字損益為導向，只有冷冰凍的數字。戰略損益表則是從互動用戶、人力資源、計畫執行（預實零差）、閉環最佳化四個方面對經營過程和結果進行評估。
| 傳統損益表 | 戰略損益表 |
| 封閉的系統、以自我為中心 | 開放的系統、形成利益共同體 |
| 只關注表內資產、從數到數 | 關注表外資產、人力資源和無形資產 |
| 靜態固化的體系 | 動態最佳化的體 |
顧客價值表
轉型過程中，海爾積極引導小微將“壓貨”思維轉成“零售”思維，驅動小微直面用戶，實現由“壓貨”向“顧客”的轉型。海爾三自共享平台以“顧客價值表”對平台主從壓貨到顧客的轉型進行顯差關差。
傳統時代關注損益表，收入減成本，減費用等於利潤。生產出來的產品通過一級二級三級經銷商，層層分銷才到顧客。按照權責發生制只要把貨賣給分銷商就可以計算收入，銷售結束。這樣做的結果會導致壓貨造成經銷商商品庫存積壓，製造商也與終端用戶失去聯繫。
海爾在零售導向模式下把商品賣給終端消費者，才開始計算收入。每個創客直接面對消費者，創造顧客價值。而顧客價值就體現在顧客價值表上。但顧客價值表上的收入也僅是零售收入，還是一次性交易，商品賣給顧客後銷售就結束了。
顧客價值表主要包含4個部分，即顧客價值、全流程節點預贏增值的並聯對賭、顧客成本及費用。顧客價值表體現了對傳統損益表的顛覆和創新：
| 傳統損益表 | 顧客價值表 |
| 壓貨銷量（將產品賣給渠道商，計算銷售收入） | 零售量,鎖定今年第一競爭力倒逼 一次交易顧客→可互動社群用戶 |
| 壓貨開票收入 | 顧客互動的終端零售收入 |
| 政策導向壓貨 | 按事先約定顧客價值掙資源 |
| 利潤有多少算多少 | 超出行業第一超值,現底線10% 電器中的引領品牌 |
| 割裂、串聯 | 全流程事前並聯對賭，預贏 |
| 有成本就列支 | 全流程事前並聯對賭投入產出的成本（0030） |
| 各花各的，審批的 | 全流程並聯，先交30%對賭金，再掙後花（0030） |
（“0030”:交足利潤額、預提風險金、倒逼小微費用和工資自掙自花）
共贏增值表
2015年9月19日，海爾召開“單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”，張瑞敏作《人單合一2.0——為創建共創共贏生態圈模式進行的探索及實踐》的主題演講，標誌著海爾人單合一雙贏模式進入新階段——共創共贏新模式。隨後海爾論證並制定了共創共贏模式的具體實現路徑和檢驗標準——共贏增值表。
共贏增值表分別從用戶資源、用戶增值分享、收入、成本、邊際收益五個環節評估驗證小微的共創共贏模式。
共贏增值表顛覆了傳統損益表，變過去的以企業為中心，到現在以用戶為中心，驅動由封閉到開放的，有用戶和資源方參與的模式，它將自上而下的管控，變為從用戶到用戶的循環生態模式，由事後算賬的項目制，顛覆為各攸關方參與增值分享。共贏增值表的目標是創造出第四平台，即共創共贏的平台，對用戶體驗就是場景商務，要有用戶、各資源方參與。
| 傳統損益表 | 共贏增值表 |
| 以自我為中心 | 以用戶為中心 |
| 封閉的系統 | 攸關方參與創造用戶最佳體驗 |
| 自上而下串聯 | 全流程並聯 |
| 單邊市場 | 雙邊市場 |
模式挑戰
第一要成為一個開放性的以用戶為中心的平台；
第二員工聽用戶的，領導提供資源；
第三必須共贏共享，讓用戶參與前端設計，分供方也參與前沿設計。
最終以用戶需求為主。
“人單合一”，就是把人與市場結合為一體，然後讓每個人都成為創造市場的“戰略事業單位--SBU”，每人都面對市場進行經營，員工自己參與的產品在市場上虧損，自己的收入就會受到損失。所以，SBU的理念是把市場的壓力直接傳遞給了員工，它的內涵是把每一個員工打造成一個自主經營的實體,激活每一個細胞，也是一種活力管理，真正讓員工成為自己崗位的管理者。
機制創新
市場確定目標
指目標由用戶價值驅動，通過分析客觀的用戶資源確定出在行業中具備第一競爭力的目標，以此達成的目標隨市場動態最佳化。與市場決定目標相反的是：領導定目標再層層分解、根據現有人的能力定目標、根據去年同期定目標等等。市場決定目標必須根據市場第一競爭力需要而定；市場是動態變化的，目標必須是動態最佳化的。
競單
是在機會均等的條件下，員工競爭上崗的過程。競單又不同於傳統的競爭上崗，傳統的競爭上崗不強調目標的唯一性，更注重參與者的條件優劣。而競單則是首先鎖定了目標，並且在開放系統內整合能夠完成“單”的人。
“單”必須具有第一競爭力，單是市場定的，是用戶定的。“競”，憑的是“三預”，“三預”包含著流程、機制和資源的保障。競單可以分為三步：我要乾、我能幹以及我怎么乾。我要乾指態度，我能幹指能力與崗位相匹配，我怎么乾則指事前的三預保障。
歸零競單是人單合一雙贏模式下組織變革的實現途徑。其目的是為了通過公開、公平、公正的競爭，競出第一競爭力的目標和三預。競的是“單”而不是“崗”，有單才有崗。
人才漏斗
是一個開放的系統，為建立全球一流的開放的人才體系而打造，通過亮“單”亮“酬”，吸引來全球一流的人力資源願意主動搶，搶入之後漏入資源池。漏入以後各經營體長來選，按照經營體長的要求一步步往下漏，最終漏出他所需要的。
資源池必須動態持續最佳化的，資源池中人才是活躍的，才不會流失，當經營體隨時需要，能夠隨時漏出來。
人才漏斗的作用：隨時用人時，馬上就有人能漏出來。以前是通過分配，而現在最大的不同是通過競聘，這樣，能夠讓漏斗里的人都參與進來，誰有能力誰來承接目標。
鯰魚機制
鯰魚作為經營體長的後備，既有自己的“單”，又具備成為經營體長的能力，可以隨時替代經營體長。
鯰魚的標準：一般一個經營體長有一個鯰魚，其標準有兩個：一、競聘前，具備崗位所需能力；二、競聘後，其績效如果不達標也會退出。
官兵互選
官兵互選是經營體升級達標的一種常態機制，由自主經營體內部、經營體長與團隊成員之間進行的民主選舉機制。
官兵互選的機制體現了機會均等的原則，在一個經營體中，每個人的崗位不是一成不變的。每個員工都可以憑有競爭力的三預去搶“單”PK。
官兵互選不是目的，而是手段，最終是要通過官與兵的互選，激發團隊創新與創造，使第一競爭力的人匹配第一競爭力的單，實現經營體最佳化升級。
官兵互選機制的有效運行建立在兩個前提基礎上：一是開放的體系，二是有合格的“鯰魚”。
人單酬
是檢驗經營體以及每個成員的績效激勵機制，與原先的職務酬不同，“人單酬”是將人、目標、薪酬匹配的過程，即一流的人承接一流的目標，拿到一流的薪酬。
人單酬機制的目的是，在為用戶創造第一競爭力價值的前提下，讓經營體中每個人拿到高出行業平均水平的薪酬。經營體的人單酬指向資源包里的母卡，經營體成員的人單酬指向資源包里的子卡。人單酬的機制伴隨人單合一雙贏模式的誕生而誕生，人單酬和職務酬最大的不同在於，一是機會均等和結果均等的不同，二是開放和封閉的不同。
三自機制
海爾模式對傳統人力資源管理理論的顛覆：傳統人力資源管理遵循“選、育、用、留”的機制，企業為員工提供的是工作崗位；網際網路企業的人力資源管理模式創新為“競單上崗、按單聚散”的“三自”模式，即，自創業、自組織、自驅動。
“自創業”，就是創客自己去尋求用戶需求在什麼地方；發現市場，創造市場；
“自組織”，就是根據要滿足的用戶需求去組織全球資源。小微、創客連線的資源是動態的，是可以隨時變化的；
“自驅動”，根據用戶的體驗，根據用戶需求，不斷地驅動自己去創造新的空間，自驅動又驅動到再創業。
“三自”是一個不斷循環的體系。
用戶付薪
傳統時代是企業付薪，員工只要有崗位就會有薪酬。員工和企業是零和博弈關係，在傳統的封閉的科層制體系中，企業是主體，員工是企業賺取利潤的工具，個人價值不能很好地體現和實現。
海爾用戶付薪顛覆了企業付薪，將傳統的線性薪酬顛覆為非線性的，將企業考核轉變為用戶考核，驅動員工轉型為真正的創業者，不是和用戶博弈，而是與自己能力博弈，實現個人目標和組織目標的有機融合，共同為用戶創造最佳價值體驗。
用戶付薪是海爾對傳統的薪酬體系的顛覆，改變了傳統的企業付薪、崗位薪，在狹義和廣義層面分別是指：
（1）狹義層面：只有為用戶創造了超值體驗，用戶滿意了才能從用戶那掙到薪酬。員工能為用戶創造多大的價值，就能收穫多大的增值分享，不再是傳統企業的崗位薪酬。原來可能領導對某員工印象好就給他加薪，現在用戶就是員工的領導，只有給用戶創造價值，價值中的超值部分才是員工的薪金。
（2）廣義層面：用戶付薪是一套機制，是海爾網際網路轉型、小微創業創新的重要驅動力；用戶付薪驅動機制包括事先算贏體系、投入產出對賭體系、對賭跟投機制；用戶付薪的依據在於用戶評價。
用戶付薪針對“我們為什麼給員工付薪”，實際回答海爾按什麼付薪這一個問題。用戶付薪本質來講就是按為用戶創造的增值來付薪。
用戶付薪是海爾網際網路轉型的重要驅動機制，確保戰略落地和組織轉型，將傳統串在線上制轉變成為並在線上制，推進組織由傳統的封閉系統轉變為開放體系，實現小微的“同一目標，同一薪源”。
用戶付薪聚焦“戰略轉型”和“人”的轉型升級，驅動員工轉型為創客，實現“人單合一”；驅動小微自組織、自演進為社群體驗圈；驅動企業轉型成為共創共贏生態圈，實現平台引領。
模式榮譽
西方管理界和實踐領域對海爾和張瑞敏的創新給予了較高評價，認為海爾推進的創新模式是超前的。張瑞敏創新的人單合一雙贏模式在全球管理界引起強烈反響，張瑞敏先後應邀赴西班牙IESE商學院、瑞士IMD商學院、美國管理學會（AOM）演講人單合一雙贏模式。
2012年12月，西班牙IESE商學院和瑞士IMD商學院邀請海爾集團執行長張瑞敏赴歐洲演講人單合一雙贏模式，瑞士IMD商學院授予張瑞敏“IMD管理思想領袖獎”。同時，“海爾人單合一跨文化融合”案例進入IESE商學院案例庫。
2013年1月份，由《二十一世紀商業評論》、21世紀經濟報導聯合主辦的“21世紀中國最佳商業模式”評選活動公布評選結果，海爾集團憑藉“人單合一雙贏模式”獲得了最具分量的“21世紀中國最佳商業模式創新獎”，成為評審專家及業界人士共同關注的對象。
2013年8月11日，美國管理學會（AOM）第73屆年會在美國佛羅里達州中部的奧蘭多市召開，本次大會首次邀請了一位中國企業家、海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏作管理模式創新的主題演講，人單合一雙贏模式在會上引發了熱烈關注。
2015年11月5日至6日，作為唯一受邀發言的中國企業家，張瑞敏參與了在維也納舉辦的彼得·德魯克全球論壇，並參加圓桌論壇活動。開幕式上，彼得·德魯克歐洲學會會長理察·斯特勞布（RichardStraub）隆重介紹張瑞敏為“歐洲所熟知的中國最著名的CEO”。11月9日，張瑞敏應邀到倫敦參加全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮，榮獲Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”(IdeasintoPractice)併入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。
2016年6月8日，在美國紐約公共圖書館Schwarzman大樓舉辦的第86屆耶魯CEO峰會論壇上，張瑞敏被授予“傳奇領袖獎”獎，成為今年唯一一位榮獲該獎項的中國企業領袖。耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長JeffreySonnenfeld（傑弗里桑尼菲爾德）評論道：張瑞敏是一位真正的全球商業巨人，他令他的競爭對手、同行以及像他一樣的中國商業領導人都肅然起敬。作為一個轉型領導者，他汲取中西方商業實踐的精華，創造了他自己獨特的模式。
重要事件
2017年9月20日，首屆人單合一模式國際論壇在青島冰山之角開幕。本屆論壇以探討物聯網時代管理範式變革為主題，率先開啟物聯網管理範式研討的先河，被稱為是造就管理學界的“達沃斯論壇”。
2018年9月20日，由加里·哈默管理實驗室（MLab）和海爾集團聯合主辦的“第二屆人單合一模式國際論壇”盛大開幕，來自全球學術界、企業界、媒體界的眾多大伽齊聚青島，共同分享、討論、見證物聯網時代管理範式的最新理論和實踐成果。
