定義
什麼是人力資源管理的模式呢？從國內最近幾年發表的相關文獻中，人力資源管理主要有下面三種觀點。
第一種觀點認為，人力資源管理模式就是人力資源管理系統，認為西方的人力資源管理模式主要有哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種。哈佛模式由情景因素、利益相關者、人力資源管理、人力資源效果、長期影響與反饋圈6個部分構成；蓋斯特模式包括人力資源管理政策、人力資源管理結果、組織結果和系統整合等4個部分；斯托瑞模式包括信念和假設、戰略方面、直線管理與關鍵槓桿等4個方面。
第二種觀點認為，人力資源管理模式是基於不同組織在人力資源管理模式變數上得分差異的一種分類，認為西方的人力資源管理模式主要有傳統的降低成本模式與現代的提高員工承諾模式兩種。我們國家的人力資源管理模式可以劃分為降低成本導向的控制型模式與提高員工承諾導向的承諾型兩種模式。
第三種觀點認為，人力資源管理模式，是一種基於管理理念的人力資源管理實踐系統。認為人力資源管理模式存在最佳與非最佳2個類別。在最佳人力資源管理模式中，還存在承諾型、控制型、內部發展型、市場導向型、利誘型、投資型與參與型等不同形式。
管理術語
最經常被人們提及來表現傳統日本型人事制度和勞務管理特徵的三個術語是“企業內工會”、“年功序列制”和“終身僱傭制”。
傳統特徵
如果我們把僱傭形式等特徵考慮在內，可以將日本傳統的人力資源管理概括為以下六個特徵：
終身僱傭指的是企業在勞動者達到預先規定的退休年齡之前對其進行持續僱傭的制度。這一制度產生於明治維新後期。二戰以後，日本經濟處於重化學工業發展階段，企業必須自己進行熟練工人的培養，從而使這一僱傭制度一般化和普遍化。採用終身僱傭制度的優點是企業可以確保優秀的員工，同時員工的工作可以得到保障。
一致性的僱傭形式指的是企業的核心是男性“正式社員”，在具備了全面賦予女性（妻子）幹家務、教育子女責任的前提下，男性員工能夠犧牲節假日休息時間，減私奉公加班加點地為企業奉獻。
企業內工會指的是按特定企業成立的工會制度。由於日本一般都採用終身僱傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現象。這樣，經營管理者很少與工會成員發生對立衝突。在這種謀求企業發展的勞資協調路線的指導下，勞資關係因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
企業家族主義指的是企業和勞動者、勞動者之間有著像家族似的意識。企業感到對待員工的培養以及生活上的照顧要盡父母般的義務，相反員工應當不辜負企業的期望，努力工作以報“父母”（企業）的養育之恩。這是一種企業與員工之間密切合作的體制。但同時我們應該注意的到，另一方面這也減少了企業同外部信息的溝通，抑制了機動靈活構想的產生。
年功序列工資、晉升制度指的是伴隨員工年齡和工作年限的增長，企業為員工增加工資和提高職位等級。因此，在終身僱傭制度下，日本企業中員工的職務隨著年齡“自動地”增長和提升。由於這個制度在增加工資和晉級上沒有按照員工的能力或實力給予差別，因此對於那些同等年齡和工作年限一樣的員工，工資就沒有差別。
以錄用當年畢業生為中心指的是日本企業組織與員工的關係屬於那種眾所周知的“命運共同體”或“生活共同體”。員工作為個人的利益融入組織，受到僱傭保障。企業的人力資源管理制度也圍繞著這個目的來運作。
但是，隨著員工的勞動價值觀的多樣化，勞動者自立意識的高漲和解僱現象增加等僱傭關係的調整，員工與企業的共同意識和一體感逐漸喪失。再加上勞動市場的流動性增加，以終身僱傭為前提的人力資源管理制度的變革就成為必然。
原因分解
日本人力資源管理制度變化的原因分析
第一，日本人口構成的變化日本企業員工人口的構成變化也反映出了日本人口構成的變化，即中高年齡層員工比率不斷增大。年功序列制中的組織階層和員工的年齡結構應該大體對應，如果年齡偏大員工的數量在組織結構的底層增大，就不能確保金字塔型組織而產生矛盾。企業規模的擴大，新員工的持續增加，產生了使中高年齡員工向其他關聯企業流出的組織結構，企業內能夠使員工年齡與其在組織內地位的保持一致。這些是維護終生僱傭和年功序列制的基本條件。因此，當企業擴大的速度變得緩慢，或中高年的增長速度超過了靠派遣到關聯公司以解決剩餘人員限制的時候，從組織結構的角度就有必要對年功序列制再探討。
第二，日本經濟的狀況日本經濟曾經長時間一貫保持持續增長的勢頭，即便出現不景氣，也會馬上好轉。在經濟形勢循環崩潰的今天，以經濟成長為前提的人力資源管理制度需要重新再認識。首先，日本企業改變了工資制度中定期晉級、提高基本工資的想法，從工資自動上漲的制度結構向有升有降的工資制度轉換。其次，在經濟停滯、企業規模不能擴大而導致中高級別崗位不足的情況下，人力資源管理向年齡與組織職務取得一致的結構方向轉變，以及包括早期退職計畫在內的中高齡剩餘人員的處理方法也已經勢在必行。
第三，企業的經營規則企業的經營規則不可避免地要常常發生變動。在70年代，日本企業積累的技術、組織能力及規模經濟的優點是製造業成功的關鍵。能夠擁有有效運營組織的人才、建立支持技術積累的長期僱傭關係以及教育和評價制度是成功的關鍵要點。從80年代到泡沫經濟時期，除大公司以外，組織分割和事業部制企業也在不斷增加。具有新技術和新思維的企業不斷出現，這是企業需要依靠組織能力獲得成功的時代。在泡沫經濟後的蕭條期，日本的第三產業，特別信息技術產業，以及那些擁有全新技術和構想的事業飛速成長起來。除組織能力以外，擁有少數核心人才的企業也備受注目。
隨著企業成功的關鍵從規模、組織能力和技術積累向思想、個人能力、新技術和適應世界經濟發展潮流的能力轉變，日本的人力資源管理制度也有必要進行變革。這包括企業為員工創造具有挑戰性的工作機會，同時也可以使企業發現和培養創造性人才。日本企業也在倡導所謂“自由的工作體系”，即建立彈性工作制等容易發揮個人才智的工作體系。同時，企業的評價標準和報酬制度也需要進行變革。為了鼓勵員工敢於向新事物挑戰的態度和員工的創造性，日本企業意識到需要建立嶄新的激勵體系。實際業績主義的評價制度和激勵性高的報酬制度使得日本企業應付經營規則變化能力大大提高。
發展方向
烽火獵聘資深顧問認為從日本的調查結果看，成果和成果主義正在受到日本企業的普遍重視。據一項權威的調查統計，日本引進年薪制的企業大約占3成左右，認為“日本企業的成果主義現在儘管差得很遠，但不久的將來會落實下來”的人力資源管理科長占82%。
年薪制、浮動獎金的增加等“成果主義人力資源管理制度”特徵日益明顯，“僱傭的流動化、契約雇員的擴大”的傾向進一步加強。對企業運營成本影響大的“福利制度、養老制度改革”勢必快速進展，其發展的大方向不容質疑。問題是在這個大方向下，“如何取得平衡和匹配、如何從長期和整體的角度來推行公司的人力資源管理變革”。而這正是企業戰略和人力資源管理職能發揮作用的領域。
第一，企業各自的獨特性。儘管，人們普遍倡導“按照企業戰略進行人力資源管理制度改革”，但事實上日本企業普遍存在著進行與其他公司性質相似的改革的現象。“因勞動力流動化，企業再也不能無視勞動力市場和其他企業的僱傭條件”。“到底多嚴厲的制度能夠合法化、什麼樣的嚴厲制度能被接受、想借鑑前例解決”這一系列理由使得參考其他公司的做法十分重要。但是，確立能夠表現公司獨自風格的和在市場上能夠獲得好評的人力資源管理制度才是最重要的。
第二，人力資源管理和戰略、制度的匹配性。根據現代戰略人力資源管理的觀點，人力資源管理制度必須和企業戰略及相關制度相匹配。比如：為了使勞動力流動合理化，以終身僱傭為前提的福利和退休金制度必須重新研究。在短時間內進行全面的改革是難以辦到的。對既得利益問題的處理上有難以協調的部分。但是，對矛盾存在的地方保持持續的敏感和不斷建立解決問題的計畫是重要的。
第三，長期的和全面的觀點。在人才流動率很高的當今社會，必須把長期的勞動力市場狀況以及勞動市場中本企業的地位放在視野內，從戰略的角度來研究本企業的人才戰略。必須對“需要多少在半途錄用的優秀人才？優秀人才在何處被長期培養，是否能構想他們向半途錄用勞動市場流動？”、勞動市場的狀況和“本公司是否有挽留中途錄用人才的魅力？”等所謂對公司在勞動力市場的地位以及企業僱傭優秀人才的能力等問題都需要進行深入的研究和分析。
企業的戰略方針和制度大綱無論制定得如何完美，如果不能靈活地運用規則和支持性的政策，就不能獲得滿意的結果。日本企業在向公司員工解釋說明人力資源管理制度等方面的交流機制和成果主義條件下的評價標準的調整和實踐明顯落後於現實的需要。
日本人力資源管理體系的演變為我們提出了嶄新的研究課題。重視成果的“嚴厲制度”和促進勞動力合理流動的“溫情制度”的完善就是其中之一。合理的福利制度有助於對優秀人才的錄用和挽留。“工資制度在重視成果上不夾雜感情，但在生病、護理等緊急的時候充實保障制度”，倡導這種具有靈活性的制度的企業正在不斷增加。此外，在強調成果主義和競爭激烈的環境下，員工的精神緊張和抑鬱症等成了深刻的社會問題。這些問題的研究不僅對日本企業人力資源管理質量的提高具有重要意義，而且對正在處於急劇變動中的我國企業人力資源管理的模式轉變也同樣具有重要的啟示。
醫藥行業
研究醫藥企業人力資源管理 模式的演變，構建適合我國醫藥企業生存和發展的人力資源管理模式，對促進我國醫藥企業在更大範圍內和更深程度上參與經濟全球化競爭，具有十分重要的意義。
通過查閱文獻和抽樣調查，筆者對我國的醫藥企業人力資源管理情況進行了研究。可以看出，建國後，醫藥企業人力資源管理經歷了從簡單到複雜、從經驗到科學、從傳統到現代的發展和演變過程。在管理模式上，可以劃分為兩大時期，第1個時期是從1949年新中國成立到1978年黨的十一屆三中全會， 1計畫型管理模式
建國後至1979年以前，我國的醫藥企業有600多家。這一時期我國醫藥企業的人力資源管理模式我們稱之為計畫型管理模式，簡稱計畫型模式。計畫型模式的主要特點見表1。
1.1計畫剛性
在計畫經濟時期，醫藥企業在用工程式、人力資源數量、職能部門設定、管理人員的任命等方面完全由上級部門決定，員工之間缺乏競爭，沒有危機意識。企業在用工上沒有自主權，完全處於被動狀態。醫藥企業沒有選擇員工和解僱員工的權利。員工的數量、職稱的比例都是按計畫設定的。而且生產的產品品種、數量和銷售情況等各個方面也都是由上級主管部門統一確定的，企業只負責組織生產，在規定的時間內完成計畫即可。
1.2 工資和福利實行平均主義
員工進入企業後，按學歷高低、工齡長短確定相應級別。大多數員工的勞動報酬，一方面按工齡累計，由國家統一調整工資；另一方面是根據按工齡與工作業績評定的職稱來晉升工資，即勞動報酬主要取決於工作時間長短和每一個工齡應計的報酬額，基於員工所積累的勞動貢獻隨著年齡的增長而上升。醫藥企業員工的工資報酬、福利待遇基本上是均衡的，即實行平均主義，企業多採取精神激勵如表揚、榮譽稱號、主人翁意識等形式激勵員工，提倡員工的奉獻精神。
1.3 員工依附於企業
在醫藥企業與在其它企業一樣，員工屬於該企業所有，很少向醫藥企業外部流動。企業保管著每個員工的檔案，有時戶口也遷到企業所在的地理區域內。醫藥企業實行就業、福利、保障一體化制度。員工是企業的主人，享有子女入托、住房、醫療等全部社會福利，並獲得終身的社會保障，即退休、養老、喪葬及未成年子女的撫養、就業等。員工只要不出現觸犯法律等情況，企業一般不會開除員工。
1.4 沒有勞動力市場
國家沒有勞動力市場，國家對勞動力進行統一的分配調動。醫藥企業的管理者由政府醫藥主管部門考核任命，絕大多數是由醫藥企業內部提拔到管理層或由醫藥主管部門委派。勞動者在就業方面沒有自主權，醫藥企業在用人上也沒有選擇權。
1.5員工是企業的主人
員工處於主人翁的地位。一個醫藥企業內設有一個工會，員工之間關係親密，勞企關係融洽。我國醫藥企業內工會組織與企業之間關係協調，工會的領導者多為醫藥企業管理層的成員，即企業領導班子成員。由於有黨、團組織的存在，員工的參與意識很強。
2 過渡型管理模式
1979年至今，我國醫藥企業發展到接近7000家。在這20多年的時間裡，我國醫藥企業的人力資源管理模式開始轉變。我們把這一時期企業的人力資源管理模式稱為過渡型管理模式，簡稱過渡型模式。過渡型模式與計畫型模式相比有了很大的區別，其特點見表2。
2.1 勞動力市場從無到有
自1979年至今，從無到有、從單一到多種形式的勞動就業服務機構得到較大的發展，在中國經濟體制改革不斷深化的過程中發揮的作用也越來越大。企業有了用人上的自主權和選擇權。中國的勞動力市場與美國發達的勞動力市場相比，各項制度還需不斷完善，但它在我國多種所有制經濟的共同發展和經濟結構調整等方面仍起了很大作用。據調查，有44%的醫藥企業認為難以招聘到滿意的員工，有31%的醫藥企業認為人才市場不健全。
2.2 招聘、選拔上由分配、任命向制度化、規範化轉變
醫藥企業對員工的管理由原來的“人管人”走向“制度管人”，主要體現在以下幾點：第一，在用工制度上，由原來醫藥管理部門統一安排員工，轉變為醫藥企業自主選擇員工，企業也有了更大的選擇範圍和更多的選擇渠道；第二，在晉升方面，醫藥企業可以通過招聘、考試等方式擇優錄用，改變了原來由領導考核指定的局面。據調查，有67%的醫藥企業在選拔中層幹部時採取了競爭上崗、擇優錄用的方法，並且選拔範圍擴大，既可在企業內選拔，也可在社會上招聘。
2.3 報酬結構趨於多元化，分配上仍然存在平均主義
自1979年始，改變了工資制度結構單一化的狀況。員工的貨幣工資中標準工資由原來所占的85%開始下降，獎金、津貼、補貼等收入所占比重明顯上升。以職工的實際技能水平和勞動貢獻的大小為參考來增、減工資，出現以按勞分配為主的多種分配形式[1]。分配上增加了員工收入的彈性。據調查，有87%的醫藥企業利潤波動與員工的收入掛鈎。儘管如此，仍存在許多問題：一是獎金、津貼人人有份，而且獎金多為團體性的，缺乏針對性與個體性，尤其國有醫藥企業產生了新的平均主義；二是體制性收入差別懸殊，因為不同經濟性質所導致的收入分配上的差別懸殊。從平均收入來看，國有醫藥企業員工收入明顯低於合資或獨資醫藥企業的員工收入；三是同一個醫藥企業內，不同崗位收入差距拉大。行銷等崗位接觸市場多，報酬機制改革得早，實行“工效掛鈎”，因而與醫藥企業內其他崗位拉大了收入上的差距。
2.4 評價方面以經驗性為主
醫藥企業內工作崗位的評價系統多以經驗性為主。除了行銷崗位及部分操作崗位有具體量化的評價體系，很多崗位都是採取語言差別性的評價，如分為好、中、壞或優秀、稱職、一般、不合格等。大部分醫藥企業主要採取經驗性考核方式，對於設定的崗位數量和崗位職責範圍，考核標準缺乏科學性。
2.5 培訓方面呈現出階段性和零散性
醫藥企業在培訓方面表現出3個特點：一是有崗前培訓，培訓內容包括：企業歷史、宗旨、目標及所任崗位職責、任務等。調查發現，所有被調查企業都對新員工進行崗前培訓。二是崗前培訓多為自我培訓，培訓者多為本崗位的領導者或者本企業培訓機構。據調查，有66%的醫藥企業是由本企業的培訓機構對員工進行培訓的，外聘專家或專業培訓機構對員工培訓的醫藥企業僅占34%。三是醫藥企業對員工缺乏長遠的培訓計畫。
3 構建現代型管理模式
針對我國醫藥企業人力資源管理上存在的不足，揚長避短，注重實效，突出特色，構建適合我國國情的現代醫藥企業人力資源管理模式，簡稱現代型模式，其特點見表3。
3.1 制度成剛性
應當建立一系列的人力資源管理規章制度，制度的規定力求面面俱到，實現用制度規範人、約束人，在制度面前人人平等，以利於人才脫穎而出。應當改變只注重主觀好惡及過於重視人情、關係、血統、出身、年資和特權的傳統積習，轉而重視人的能績，堅持以能績論英雄，積極推行“保護出頭鳥，鞭打慢走牛”的用人機制。
3.2 人才內部提拔與外部招聘並重
在人才的晉升和選拔上，醫藥企業應倡導內部提拔與外部招聘並重。在晉升標準統一的情況下，填補基層以上職務空缺時，讓員工在開放的生存環境下優勝劣汰。優秀的員工不妨採取美國企業“快車道”的提拔方式[2]，即可以越級提拔，不一定需要一級一級地提拔。對於醫藥企業外部前來應聘的人才，要著重挖掘其比較優勢，以彌補醫藥企業人才庫之欠缺。在候選人條件相仿的情況下，優先選用內部員工，這樣既可以激勵在職員工，又可以節省開支。應始終堅持人才內部提拔與外部招聘並重，既不埋沒人才，又以更廣闊的視野選拔人才，從而可使人力資源達到合理配置。
3.3 年序工資和彈性工資相結合
應當把員工作為醫藥企業經營的合作者，建立員工與企業榮辱與共的工資管理方案。員工的薪酬可以由兩部分組成：一部分為年序工資，這部分是由學歷、職稱和員工為醫藥企業服務年限累計而確定的，隨著資歷和服役年限的增加而增加。這部分報酬是基礎的，是剛性的，以達到穩定員工、減少流動的目的；另一部分為彈性的浮動工資，主要根據員工工作的技能高低和貢獻大小來確定，即通過工作表現、努力程度、業績多少等指標來拉開員工收入上的差距，以達到鼓勵員工不斷學習、不斷提高的目的。
3.4 充分發揮黨、團組織和企業的作用，建立融洽的勞資關係
在處理好醫藥企業內部“老三會”、新三會”關係的過程中，在充分發揮黨、團組織作用的同時，不斷加強工會的建設，加強醫藥企業內工會的職能。企業內工會要站在企業長遠發展的角度上，緩和由員工下崗等諸多因素帶來的勞資關係緊張，一方面，要代表員工同資方交涉，爭取員工的應得利益；另一方面，要發揮教育功能，倡導團隊精神，不僅使勞資雙方形成經濟發展上的共同體，而且使勞資雙方在情感上不斷溝通，進行和諧的大家庭式的交流。
3.5績效評價細化和量化
醫藥企業在明確了崗位職責和工作範疇的情況下，應按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進行績效考核。考核要注重工作表現和創造潛能，根據剛性的標準，用量化的手段，得出公開性的且有根據的考核評價報告，並把員工的考核評價結果“排名定位”。然後，根據考核評價結果擇優晉升，對那些出類拔萃的能人，給予高工資、優越的工作條件和具有挑戰性的職位，以鼓勵和帶動其他員工。這種開發機制根據能績用人，鼓勵員工後天努力奮鬥，淡化血統、先天出身、門第和人情關係，也是實行彈性工資制的一個重要前提。
3.6 注重員工培訓
醫藥企業要建立一套科學、系統的訓練體系，包括內容上的完整性和時間上的連續性以及操作方法上的科學性。完整的培訓內容包括人格訓練、心理訓練、能力訓練。其中，人格訓練是基礎，對員工的訓練首先要幫助他們解決如何做人的問題；其次是培養一個人良好的心理素質，如自信心、意志力、專注力、成就欲等；最後訓練他做事的能力。三者之間密切結合，才能使培訓真正有效，達到提升員工素質和能力的目的。除了內容完整外，訓練方法的科學性也非常重要。好的訓練方法集中反映在兩點：在極短的時間內快速完成訓練；訓練的內容能極深刻地印在訓練者的腦海里。
管理模式
“抽屜式”管理
在現代管理中，它也叫做“職務分析”。“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜里，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
企業進行“抽屜式”管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關係；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責許可權範圍；第四步，編寫“職務說明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。
“危機式”管理
美國企業界認為，如果以為經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉?偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電信業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向於循序漸進改革的高級人員職務；在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
“一分鐘”管理
西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。
“一分鐘目標”就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而乾，如何去乾，並且據此定期檢查自己的工作。
“一分鐘讚美”，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。具體做法是，企業的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
“一分鐘懲罰”，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
“一分鐘”管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。
“和攏式”管理
“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。
具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“和攏式”管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散和整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
“走動式”管理
主要指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。它的優勢在於：（1）主管動部屬也跟著動。（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識她，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。（5）“得人心者昌”。
