簡介
企業人力資本運營的內涵
人力資本理論自20世紀中葉創立，經過半個多世紀的發展演變和傳播，現在已成為“經濟學中經驗套用最多的理論之一”，被推廣套用於各個套用學科和研究領域。現代企業的契約理論證明，企業實質上是一種由人力資本與非人力資本組成的“不完全和約”，人力資本產權在企業所有權安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現 。所謂“人力資本運營”，就是指的這樣一種企業經營管理活動，即首先通過戰略性投資形成特定技術結構和人力資本存量，進而對這些不同形態和專業化功能的人力資本按照組織目標及要求加以激勵使用、整合配置和協調控制，從而達到人力資本保值增殖的、實現團隊產出和組織收益最大化的目的。
BOTE HUMAN CAPITAL MANAGEMENT MODEL人力資本運營的研究機構主要分幾類，一類為國有研究機構（如社科院），一類為中外合資研究機構（如伯特諮詢），第三類為國外研究機構（如SHRM）；相比而言，國有研究機構更具學術性，中外合資研究機構更務實，而國外研究機構則更著眼未來。
一般認為企業人力資本的運營需要經過四個階段。
第一個階段是將社會性資源轉變為企業性資源的階段。人力資源在未進入企業之前屬於一種社會性資源，企業作為用人單位，只有通過選拔、聘用等程式與人力資源主體簽訂勞動契約之後，才能在一定時段內擁有對人力資源的勞動使用權，社會性資源才能轉變為企業性資源。
第二個階段是將企業性資源轉變為企業性資本的階段。儘管我們不否認在進入企業之前，人力資源自身已經擁有了或多或少的人力資本存量，但是這種資本能夠在多大程度上符合企業的需要還是一個未知數。而且在知識與技術日新月異的現代社會，人力資本的貶值與折舊也在加速，因此有必要通過對人力資源的不斷開發使其成為符合企業需要的人力資本，或由低增值性的人力資本轉變為高增值性的人力資本。
第三個階段是將企業的人力資本存量變現為現實生產力的階段。人力資本與物質資本的本質性差別在於它具有能動性，其效能的發揮不僅取決於外部的環境條件，更取決於人力資本載體本身——人對於外部環境條件的反應。人力資本存量高的人不一定是勞動生產率高的人，許多企業中存在的“出工不出力”的低效率勞動現象已經充分證明了這一點。通過合理的配置，激勵機制的設計，使企業人力資本充分發揮效能，是人力資本運營的關鍵。第四個階段是人力資本的維護與擴張階段。由於年齡、生理、心理等自身因素和退休制度、離職現象的客觀存在，人力資本也存在著損耗。恢復和補充的問題，企業只有不斷地對人力資本進行維護和擴張，才有可能始終保持人力資本優勢。人口規律是人口過程內部的、本質的、必然的聯繫。它反映了一定生產方式下人口狀態的根本特徵。人口是一個具有許多規定和關係的豐富的總體，因此，人口規律也不止一個。如制約人口自然變動的有人口再生產規律，人口職業構成變動規律等等。但在每一種生產方式下，只有一種是起支配作用的主要規律。
方法
一.充分利用社會培訓機構提高企業的現代化技能。教育提供充分的人才儲備，但普通教育需要一個相應的周期，且知識體系和教育機構滯後，難以適應日新月異的蓬勃發展和知識更新換代。所以社會便應運而產生了眾多“短、平、快”的社會培訓機構，它們往往能立足中國現狀，博採世界管理精華，利用現代最新科技，向管理者傳播優秀管理思想和先進管理技能，提供實用可行的管理經營方式。這對於企業人力資源素質的提高，技能的豐富起到了充電器的作用。對於企業組織建立持久的競爭優勢，是必要條件。1、公司招募的人員一定年限匯總，最佳為兩年
原因：1、時間年數短在人員調動方面對員工的情緒影響波動不大。
2、兩批人員所受培訓課程相似
二.改革舊的用人機制，促進人才的合理流動。在新的環境下國有企業應該採取應崗配人和知人善任的用人機制。要改變以前的行政任命為公開的招聘上崗，建立由企業管理層共同確定的符合企業內外各方面利益、且得到員工一致認同的企業戰略目標及規劃，從而建立以招聘錄用、考核評估、提拔晉升以及人力資本開發各部分有機結合的管理系統。改革過去國有企業大鍋飯的傳統，使分配和投資向優秀的技術、管理及其他方面人力資源傾斜。企業鼓勵員工在真誠合作和責任承諾的基礎上展開競爭，使企業成為吸引人力資本和凝聚人力資本的機構，努力創造一個讓人才托穎而出的環境，充分體現人力資本的自我價值。2、對於兩批人員綜合分析人員素質、能力重新分配工作崗位。
原因：
1、a批人員中的優秀人員綜合評價也許和b批中的中等相當但是特別是對待新建公司無形中是一種對人與物的浪費，對於一線二線崗位最大限度利用可利用的資源實現人才的集約綜合選拔。
2、由於人員是兩年內的綜合公司在對於兩批人員的培訓方面所付出的代價相對較低，更有利於優秀員工得到更好的培訓使人員得帶相應的管理、技術培訓
三.建立科學的人力資本激勵機制
人力資本激勵機制的建立原則應是:經營者收入和權利與業績相掛鈎，採取經濟激勵與精神激勵相結合的方法。
1.經濟激勵主要包括報酬激勵、職位消費激勵。報酬激勵的設計應當把績效評估作為經理人員報酬的主要依據。必須轉變觀念，承認經營者人力資本價值及對企業發展的重要意義，提高經營者的收入水平，最佳化報酬結構，建立以會計盈利為基礎的短期激勵和以市場價值為基礎的長期激勵相結合的報酬制度，實現報酬的形式多元化，如固定工資、獎金、股票、股票期權、退休金、福利和補貼等。特別是要增加專業型人力資本的產權激勵，讓其有一種“主人翁”的精神狀態投入到企業資產增值的經營中去。
2.精神激勵主要包括:崗位責任制、人力資本地位激勵和企業文化激勵。
(1)科學的責任制對明確責、權、利關係，調動人力資本的積極性，建立有效的激勵和約束機制有著十分重要的作用。要變以前的因人設崗和因人論責為以崗招人和因崗論責，實現科學定崗的良性循環，使人力資本真正只對其崗位負責，對其經營的國有資產保值增值負責，而不是對政府負責，對上級負責，通過績效評估以責定資。這樣，國有企業的人力資本所有者才能各盡其能，加強和重視管理。
(2)人力資本的社會地位主要是指由經營地位、政府地位、職業地位等構成。提高社會地位也是國有企業專有型人力資本所追求的目標之一。因此採取種種措施，提高經營者的社會地位，使社會地位在專有型人力資本的效用函式中發揮作用。比如說，實行CEO制度，CEO不僅擁有總經理的全部權利，而且擁有董事長的百分之四五十的權利，這樣企業的重大決策就由CEO決定。
(3)企業文化是企業在長期的發展過程中形成的共同意識、價值觀念、職業道德、行為規範等。外國企業在對人力資本的激勵上把企業文化激勵看的很重要，也就是說人們必須在觀念上認同人力資本，承認人與人之間存在能力的差異，而能力差異導致分工差異，分工差異導致收入方式的差異以及收人水平的差異，正是在這些差異當中，才更加體現了人力資本的重要地位和作用。
