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大事記
2008年5月成立公興電器技術服務公司，拆裝、維修、保養空調。
2008年5月，四川汶川大地震，牽動了公興人的心，公司先後組織車輛運輸數十輛次，將一批批物資運達災區；同時還組織募捐十多萬元，特別是數百名外來務工人員，他們以空前的熱情積極投入到捐款行列，為支援災區作出了自己應有的貢獻。
公興搬場員工操作至2006年底前，公興完成第三次大規模固定資產更新，隨著業務量增長，車輛規模又有新的擴展。
2006年9月，公興投入較大資金，申請了五位數號碼“96964”，進一步聚合了業務優勢，加強了打擊假冒的力度。
2006年5月和10月，公興分別組隊參加蘇州河城市龍舟邀請賽和市運會登樓、拔河比賽，並取得較好名次。2006年4月，為感謝民工主要輸出地涇口鎮對公興長期來的支持；公司斥資支援當地基本建設。當地政府為這條路親切取名“公興路”。
2005年12月公興成功改制，企業向資產清晰、管理科學邁出了重要一步。交運集團公司黨委書記、董事長劉世才親自出席公興搬場物流有限公司的揭牌儀式。
2004年4月公興首批200多名農民工加入工會組織，也是上海較早入會的外來務工人員。
2002年6月，公興成立了危險品運輸公司，並具有普通和劇毒品兩項儲運經營資質。
2002年5月，為延伸搬場服務，公興組建物業保潔公司，為家庭和企事業單位提供裝潢後及日常保潔，以及單位的物業和保全。
公興搬場管理的發展經歷
公興搬場管理的發展經歷了配送管理、公興搬場管理和供應鏈管理3個層次。搬家管理起源於第二次世界大戰中軍隊輸送物資裝備所發展出來的儲運模式和技術。在戰後這些技術被廣泛套用於工業界，並極大地提高了企業的運作效率，為企業贏得更多客戶。當時的搬家管理主要針對企業的配送部分，即在成品生產出來後，如何快速而高效地經過配送中心把產品送達客戶；並儘可能維持最低的庫存量。美國管理協會那時叫做實物配送管理協會，而加拿大供應鏈與物流管理協會則叫做加拿大實物配送管理協會。在這個初級階段，物流管理只是在既定數量的成品生產出來後，被動地去迎合客戶需求，將產品運到客戶指定的地點，並在運輸的領域內去實現資源最最佳化使用，合理設定各配送中心的庫存量。準確地說，這個階段物流管理並未真正出現，有的只是運輸管理、倉儲管理和庫存管理。物流經理的職位當時也不存在，有的只是運輸經理或倉庫經理。現代意義上的搬家物流管理出現在20世紀80年代。人們發現利用跨職能的流程管理的方式去觀察、分析和解決企業經營中的問題非常有效。通過分析物料從原材料運到工廠，流經生產線上每個工作站，產出成品，再運送到配送中心，最後交付給客戶的整個流通過程，企業可以消除很多看似高效率卻實際上降低了整體效率的局部最佳化行為。因為每個職能部門都想儘可能地利用其產能，沒有留下任何富餘，一旦需求增加，則處處成為瓶頸，導致整個流程的中斷。又比如運輸部作為一個獨立的職能部門，總是想方設法降低其運輸成本，但若其因此而將一筆必須加快的訂單交付海運而不是空運，這雖然省下了運費，卻失去了客戶，導致整體的失利。所以傳統的垂直職能管理已不適應現代大規模工業化生產，而橫向的物流管理卻可以綜合管理每一個流程上的不同職能，以取得整體最最佳化的協同作用。
在這個階段，搬家管理的範圍擴展到除運輸外的需求預測、採購、生產計畫、存貨管理、配送與客戶服務等，以系統化管理企業的運作，達到整體效益的最大化。高德拉特所著的《目標》一書風靡全球製造業界，其精髓就是從生產流程的角度來管理生產。相應地，美國實物配送管理協會在20世紀80年代中期改名為美國搬家管理協會，而加拿大實物配送管理協會則在1992年改名為加拿大物流管理協會。
一個典型的製造企業，其需求預測、原材料採購和運輸環節通常叫做進向物流，原材料在工廠內部工序間的流通環節叫做生產物流，而配送與客戶服務環節叫做出向物流。物流管理的關鍵則是系統管理從原材料、在制品到成品的整個流程，以保證在最低的存貨條件下，物料暢通的買進、運入、加工、運出並交付到客戶手中。對於有著高效搬家管理的企業的股東而言，這意味著以最少的資本做出最大的生意，產生最大的投資回報
