集團簡介
三菱日聯金融集團合併以後的集團資產達到1.64萬億美元，超過了此前世界最大的美國花旗集團。該項合併還將日本主要的bank集團減少為3家，除了三菱UFJ金融集團，另外的兩家是瑞穗金融集團和三井住友金融集團。合併後，新bank的分行系統一舉成為全日本最大，業務分布更為均衡的分行網路。在海外業務上，三菱東京在全球各地有86家分行；UFJ bank有26家分行。
旗下企業
商業bank
三菱東京UFJ中京bank（地區性bank）
岐阜bank（地區性bank）
泉州bank（地區性bank）
大正bank（地區性bank）
加利福尼亞聯合bank（UnionBankofCalifornia）
信託bank
三菱UFJ信託bank
新形態bank（手機業務）
自己bank（株式會社じぶんbank）
證券公司
三菱日聯證券租借公司三菱日聯租借株式會社（三菱UFJリース）
東銀租借（東銀リース）
日本商業租借（日本ビジネスリース）
調查·服務三菱日聯調
查&服務（三菱UFJリサーチ&コンサルティング）三菱日聯信託投資工學研究所（三菱UFJトラスト投資工學研究所）
系統
三菱總研DCS（三菱総研DCS）
東京三菱信息技術（東京三菱インフォメーションテクノロジー）
UFJ日立系統（UFJ日立システムズ）
UFJIS（UFJIS株式會社）
三菱日聯信託系統（三菱UFJトラストシステム）
MUS情報系統（MUS情報システム）
電腦·系統（バンク・コンピュータ・サービス）
資產管理
日本高級信託（日本マスタートラスト信託）資產運用三菱日聯投信（三菱UFJ投信）
M·U投資顧問（エム・ユー投資顧問）
國際投信投資顧問（國際投信投資顧問）
網路證券
股票.com證券（カブドットコム証券）財富管理
三菱日聯財富管理證券（三菱UFJウェルスマネジメント証券）三菱日聯美林證券（三菱UFJメリルリンチPB証券）
三菱日聯個人財務諮詢（三菱UFJ個人財務アドバイザーズ）
貨幣交易
東京信用業務（東京クレジットサービス）消費金融
acom（アコム）Mobit（株式會社モビット）
信用卡
三菱日聯nicos（三菱UFJニコス株式會社）菱信DCcard（菱信ディーシーカード株式會社）
財務
日本住宅無盡（日本住宅無盡）不動產
三菱日聯不動產販賣（三菱UFJ不動産販売）企業歷程
2004年7月，日聯控股因為膨脹的不良債務問題，提出準備和三菱東京金融集團合併。2005年10月1日，兩家公司正式宣布合併成功。隨著日聯和MTFG的重組，各自旗下的信託和債券部門也同時合併成為了三菱UFJ信託bank株式會社（Mitsubishi UFJ Trust and Banking Corporation）和三菱UFJ證券（Mitsubishi UFJ Securities Co., Ltd.），其中三菱UFJ信託bank擁有龐大的海外資產，也是全世界最大的投資機構之一。
2006年1月1日，各自獨立經營的MTFG和UFJ的商業bank部門宣布合併，成為新的株式會社三菱東京UFJ bank（The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ）。
2008年9月，三菱UFJ金融集團宣布和美國摩根史坦利合作，併購買其21%的股權。9月29日，MUFJ準備購買30億美元的普通股外加60億的優先股。10月10日，摩根史坦利股價大跌，MUFG為了避免意外損失決定全部改為優先股。
2011年7月21日，三菱UFJ bank將持有的摩根史坦利優先股，轉換為22.4%的摩根史坦利普通股。
2011年12月9日，三菱日聯信託 bank將斥資約300億日元，入股澳洲的投資管理公司安保資本（AMP Capital），獲取其約15%的權益。
2013年11月6日，三菱東京日聯 bank以約3800億日元的金額購入泰國第五大 bank大城bank（Bank of Ayudhya）超過51%的股份。該bank的另一主要股東泰國李智正家族在交易後保留22%的權益，並與三菱UFJ金融集團采共同運營的方式經營大城bank。
合併案啟示
過程
2004年9月17日，東京三菱金融集團向UFJ注資7000億日元，使兩家合併向前邁了一大步。一個半月以來，UFJ合併事件的演變十分富有戲劇性。當時，UFJ與東京三菱突然發表業務合併聲明，同日，住友信託bank收購UFJ信託bank的約定被反悔，於是住友信託bank便向東京地方法院要求制止東京三菱和UFJ進行合併談判。“合併劇”由此開場。地方法院遂下令認可臨時處分，緊接著，三井住友金融集團插足進來，自報家門要“爭奪”UFJ，“UFJ合併劇”的結局變得撲朔迷離。之後，東京高級法院撤消了地方法院的臨時處分。得到這個結果後，東京三菱和UFJ開始向全面合併之路大舉進發。
股東利益
此次的“UFJ合併劇”，與以往日本大型bank之間的合併截然不同。在一般的大企業合併中，由於企業對行業的影響力比較大，而且企業內部的利害關係錯綜複雜，因此，談判多是在少數當事人之間秘密地進行，待準備就緒，才對外公布合併一事。這種“密室”里的約定，當然要最優先考慮談判當事人，即經營領導階層的得失，約定的方式也不能不帶有一種建立在相互間信賴關係之上的默契。但是，此次的“UFJ合併劇”卻出現了法務部門的裁決、三井住友的插足，從而將合併的談判、操作過程暴露在光天化日之下，它的合併過程自然也會和以往的情況大相逕庭。其中比較重要的一點是，三井住友插足對UFJ的收購，對UFJ與東京三菱的合併產生了實質性的影響。三井住友於8月上旬向UFJ提交了合併建議書，內容包括可以提供超過5000億日元的資本金，以及按照“對等的精神”進行合併。這樣一來，UFJ方面不得不對一直以來被拒之門外的三井住友的提案進行研究。其原因在於，無視該提案是違背股東利益的，有可能遭到股東代表訴訟。此外，東京三菱方面如果考慮UFJ股東利益的話，就需要儘快提出超過三井住友的條件。因此，他們比原定計畫提前簽署和發表了基本協定，約定最多出資7000億日元。
三井住友一方則針鋒相對，也將出資額提高到7000億日元，同時提出了“以1比1的比例進行合併”的提案，向UFJ的股東提出了20%以上的溢價。三井住友這個競爭者的登場是很有意義的，它使得業務合併不能單純地按照經營領導者們獨斷的邏輯進行下去，並明確指出了與合併相關的經營領導者們要考慮到股東的利益———儘管這是理所應當的。三井住友可能也有另外一種想法，覺得即使最終不能收購UFJ，也能通過參加合併來抬高競爭對手的合併成本，使自己的競爭條件變得稍微有利一些。只是，如果三井住友向UFJ提出了過於有利的條件，那么三井住友的股東也不會保持沉默，因此從這個意義上講，對於三井住友來說，對自己股東利益的考慮也十分重要。
兩點擔憂
從另一個角度講，針對此次圍繞UFJ的收購戰，日本金融當局並沒有充當“演員”介入其中，表面上一直是作為“觀眾”靜觀事態的發展。“護送船隊方式”時期，安排、勸說bank合併是金融當局的“看家本領”。可能正因為如此，當局才擔心過分地干預合資、合併問題，會遭到大家的指責，說“自主行政時期連一點點小事也要插手。”如果bank行政的目的只是穩定金融體系的話，那么無論哪家大型bank和UFJ合併都沒什麼問題。但是，大型bank的合併勢必會給其客戶，即借款人及存款人帶來影響，而且，這種影響將會由於UFJ到底和哪家bank合併以及採取何種合併方式而不同。因此，作為當局來說，與其介入合併事件當中去，不如事先構想一下合併後會產生什麼樣的問題，同時嚴密注意合併過程，努力預防問題的發生，作好政策方面的準備。關於東京三菱和UFJ的業務合併，主要有以下兩點令人擔憂。首先，從東京三菱對UFJ進行“救濟合併”的初衷來看，在三井住友的影響下，如果“對等合併”的色彩進一步加強，那么有可能出現我們在瑞穗金融集團的合併中曾見到的企業文化的衝突以及對於面子的顧慮，從而在人事及機構的重組方面產生脫離預定方向的危險。這時，轉嫁到最終顧客身上的成本也是不會少的。因此，要使合併順利進行，東京三菱方面的主動必不可少。另一個問題是，業務合併後，UFJ原有的優勢能保持多少。人們一般認為，對UFJ來說，從營業地區、業務面、財務面等來看，與東京三菱合併要比與三井住友合併獲得的相乘效果更高。這是因為，東京三菱在東京周邊地區和大企業客戶方面實力較強，而UFJ則在日本近畿、中部地區擁有廣泛的營業網點，在個人和中小企業業務方面優勢較大，二者具有互補性。但合併後，這種互補性卻未必一定能得以實現。在對美國bank的實證分析中發現，合併後的bank對中小企業的貸款很容易體現出收購方bank的特點。
此外，對歐洲bank最近的合併情況所進行的實證分析也表明，以往從被收購bank接受貸款的中小企業，不太可能從合併後的bank接受貸款。合併訊息一旦被公布出來，其結果是股票市場往往會對被收購方bank的借款人進行負面評價，對收購方bank的借款人則進行正面評價。因此，如果東京三菱在合併過程中掌握了主動權，那么儘管有可能會促進業務合併順利進行，卻有可能很難在合併後繼續保持UFJ的特點，即面向中小企業及個人提供貸款、服務等。
