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姜汝祥博士，中國企業執行第一人用什麼樣的管理方式去執行企業家的偉大戰略構想？
為什麼有些企業家能管理上萬人，有些企業家只能管理上百人？
——4R業務流程操作方案--回答公司戰略實施與制度執行的運營流程諮詢實操方案。
內容精萃
為什麼高層思想難以統一，公司缺乏方向感，好的市場機會由於執行不力白白失去？為什麼能人來了，文化卻壞了，能人走了，業績就滑坡？為什麼部門之間相互推諉，人人規避風險、沒人對結果和業績負責？如何擺脫“人管人，累死人”？如何做到千斤重擔人人挑，人人頭上有指標？無數的企業現在是規模越大老闆就越累，高層思想難以統一，而公司缺乏方向感，而中國多數企業在解決以上問題時與國內外優秀企業的做法仍然有本質的區別！《4R業務流程》實戰操作方案針對企業中普遍存在的“人管人，累死人”的問題，借鑑世界500強成功的原理與中國成長型企業具體實踐，幫助企業建立一套運營流程系統的解決方案，幫助企業建立起不依靠任何能人的制度體系。
核心價值
如果把一個公司看作一部機器，把公司的所有業務流程用1-12月時間來編排，每個月應該做些什麼，到哪個月應該達到什麼效果，這就是運營管理系統。整個4R年度運營管理系統打破了以人為中心的權力思想，建立了以事為中心的流程思想，從而擺脫了“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的功能管理，實現了向以戰略和業績出發的流程管理的過渡。企業經營就是要樹立客戶價值的信仰！企業經營就是結果的經營！《4R業務流程》實戰操作方案就是讓企業家的執行理念落地，就是讓企業執行力制度化、規範化，就是讓企業管理層能夠看到結果、得到結果，就是把企業家個人的強大轉變為公司的強大，打造一支執行的精英團隊。
內容概要
R1-計畫/預算系統
99.9％的企業都要做經營計畫和預算，但80％沒有一套制定計畫的流程和模板。結果“計畫”成了“假計畫”，“做計畫”成了跟老闆玩數字遊戲。要做到“不是依靠老闆的感覺打仗而是靠腦子打仗”，關鍵在於：
◎公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標計畫業績的期望指標，並將指標分解到各個業務層面。
◎業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算計畫。
光碟◎在年度計畫下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃。
◎以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要內容是生產/銷售計畫與關鍵成功措施兩個部分。
◎根據經營預算計畫與關鍵措施，各業務層/銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計畫，將計畫具體落實到具體的行動上。
◎根據經營預算目標編制財務預算,如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
R2-崗位職責系統
崗位職責不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推諉責任甚至吵架。要做到“靠業績用人而不是靠老闆的感覺用人”，關鍵是強調崗位與業績的關係。
◎根據預算計畫明確公司所需的關鍵崗位。
◎設定關鍵崗位工作職務許可權。
◎明確部門崗位設定。
◎根據崗位評估進行崗位職責說明。
◎明確業務層面的考核指標。
◎明確各個崗位的考核指標。
◎責任書籤訂：通過法制化明確雙方的責任和義務。
R3--業績跟蹤系統
如果沒有一套業績跟蹤系統，企業年初的計畫一定是“假”計畫——流於形式，不能實施。要做到“靠科學的管理經營而不是依靠老闆的感覺經營”，關鍵是建立周期性的總經理監督和指導體系，針對企業經營過程中出現的問題，找出原因、改進行動，最佳化管理。
◎業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分構成。
◎質詢業績跟蹤的內容包括財務類的目標、重要措施的完成情況，事前了解和解決計畫執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統。
◎“質詢會”使業績跟蹤不只局限於“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，並提出提高業績的方案。
R4-考核系統
如果員工不能按勞取酬，多勞者不能多得，則勢必效率低下。R4部分通過業績矩陣進行區分，真正做到能者上，劣者汰，從而“依靠制度和文化凝聚人而不是老闆的權威與親情凝聚人”。
◎在年初層層簽訂責任制契約。
◎在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增/減幅以及獎金。
◎按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展矩陣，實行10%優者重獎，5-10%劣者尾數淘汰。
詳細目錄
R1：經營預算計畫
第一部分：指導R1成功的三大原則
全員參與，強調行銷
層層分解，強調量化
積極參與，強調結果
第二部分：制定經營預算計畫的“351”關鍵點
“351”關鍵點之三要素操作模板1
“351”關鍵點之三要素操作模板2
“351”關鍵點之三要素操作模板3
“351”關鍵點之五化操作模板1
“351”關鍵點之五化操作模板2
“351”關鍵點之五化操作模板3
“351”關鍵點之五化操作模板4
“351”關鍵點之五化操作模板5
“351”關鍵點之操作模板之一個基本點
第三部分：通過精心設計的五步流程保證經營預算計畫規範與權威
五步流程之一：通過三大科學預測法確定銷售目標
五步流程之二：通過四維法分解銷售目標，確定市場戰略重點
五步流程之三：從量化目標與行動措施入手，制定完全基於執行的銷售部業務單元的經營預算計畫
五步流程之四：匯總業務單元計畫並編制部門計畫
五步流程之五：一個有效的銷售費用預算是銷售部自我約束的基礎
第四部分：公司經營預算計畫的１０張關鍵表格模板
銷售部經營預算關鍵模板：銷售收入及回款預算表
財務部經營預算關鍵模板：預算損益表
財務部經營預算關鍵模板：預算現金流量表
生產部或製造分廠經營預算關鍵模板：生產量預算表
生產部或製造分廠經營預算關鍵模板：製造費用預算表
生產部或製造分廠經營預算關鍵模板：產品成本預算
採購部經營預算關鍵模板：採購資金預算表
採購部經營預算關鍵模板：原材料採購預算表
人力資源部經營預算關鍵模板：部門管理費用預算表
行政部經營預算關鍵模板：低值易耗品及辦公用品匯總採購預算表
R2：關鍵績效職責
第一部分：關鍵業績指標(KPI)系統
關鍵業績指標
建立關鍵業績指標的操作過程
通過逐級簽署業績契約將關鍵職責納入法制化軌道
第二部分：部門基本法系統
部門基本法之一：從價值和流程入手找出關鍵部門
部門基本法之二：從工作分析入手編寫職位說明書
R3：業績跟蹤
第一部分：業績跟蹤的原則和方法
什麼是業績跟蹤（質詢）
業績跟蹤解決六大難題
成功業績跟蹤的五大原則
第二部分：業績跟蹤委員會是確保戰略實施不走形的組織保證
什麼是業績跟蹤委員會
業績跟蹤委員會的工作職能
選拔業績跟蹤委員會成員的原則
質詢委員會的組織結構
三種不同類型的企業的有著不同業績跟蹤部門的結構
第三部分：業績跟蹤：建立“對事不對人”的戰略執行體系
業績跟蹤（質詢）報表
周期性業績跟蹤（質詢）會議
保證業績的持續改進
R4：績效考核
第一部分：績效考核
績效考核兩大基本點：目的與原則
績效考核兩大支柱：工作責任書與業績考核
必須建立考核委員會來領導績效考核機構的運營
業績考核操作流程
第二部分：業績考核的“235”操作模式
績效考核的兩大作業系統
績效考核的三大流程
績效考核的五大步驟
第三部分：兩大績效考核系統操作框架
短期考核（生產型和流通型企業）
年度考核框架
