內容簡介
0每個人每天都要與別人進行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝爾丹先生那樣，我們有時在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪裡吃飯，或者與孩子商定他們何時熄燈睡覺。談判是從別人那裡尋求自己所需的一個基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時尋求解決方案的相互交流。
衝突日益增多，需要談判的場合也越來越多。每個人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不願意聽別人發號施令。由於人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是家庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作出決定。即使是打官司，人們也經常在審判前庭外和解。
編輯推薦
《談判力》是20年來最為經典的談判書籍！哈佛大學關於談判的最權威指南！
約翰·加爾布雷斯（三屆美國總統顧問）和塞魯斯·萬斯（前美國國務卿）聯合推薦！
媒體推薦
這是我迄今為止讀到的最好的一本談判指南！無論是維護自身利益的普通人還是致力於維護和平的政治家，都能從這本書中獲益。——約翰·加爾布雷斯，著名經濟學家、三屆美國總統顧問已經在國際舞台上大放異彩的簡明而有力的談判理念被帶到了大眾面前。這本書是處理談判問題的極佳指南！
——塞魯斯·萬斯，前美國國務卿《談判力》是一本極具閱讀價值、通俗易懂的指南，它可以幫助你解決各種各樣的糾紛，教你如何在贏得談判的同時不失掉友誼。
——安·蘭德斯，著名專欄作家
作者簡介
作者：(美國)羅傑·費希爾(美國)威廉·尤里布魯斯·巴頓羅傑·費希爾,哈佛大學教授，“哈佛談判項目”主任；同時供職於衝突管理諮詢公司和劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供談判諮詢服務。
威廉·尤里，國際談判協作組織顧問，“哈佛談判項目”創立者之一，曾在哈佛商學院為企業家、工會領導者和政府官員講授談判課程。
布魯斯·巴頓，“哈佛談判項目”副主任，曾創辦過兩家致力於談判培訓和諮詢的顧問公司。
目錄
第一部分問題第一章不要在立場上討價還價
第二部分談判方式
第二章把人和事分開
第三章著眼於利益，而不是立場
第四章為共同利益創造選擇方案
第五章堅持使用客觀標準
第三部分但是……
第六章如果對方實力更強大怎么辦？
第七章如果對方不合作怎么辦？
第八章如果對方使用卑鄙手段怎么辦？
第四部分結論
第五部分關於本書，人們常問的十個問題
關於公平與“原則談判”的問題
問題1：“在立場上討價還價是否有道理？”
問題2：“如果對方相信另一套公平標準怎么辦？”
問題3：“如果並非必要，我是否應該做得公平？”
問題4：“如果問題在人，我該怎么辦？”
問題5：“我甚至要與恐怖分子以及類似希特勒那樣的人談判嗎？什麼時候我可以拒絕談判？”
問題6：“如何針對性格、性別以及文化等方面的差異及時調整談判方法？
關於策略問題
問題7：“對於像在哪裡會面，誰先開價，開價多高，這類問題，我應如何決策？”
問題8“具體地說，我如何由制定選擇方案過渡到作出承諾？”
問題9：“怎樣才可以不冒太大風險去嘗試這些想法？“
關於實力的問題
問題10：”當對方實力更強大時，我採用的談判方法真能起作用嗎？”“如何增強我的談判實力？”
序言
無論你願意與否，你都是一名談判者。談判是生活中無法避免的現實。你要和老闆商量提薪，要與陌生人商定買房的價錢；兩個律師解決一起交通事故引出的訴訟；幾家石油公司計畫聯合勘探近海石油；市政府官員與工會領袖會談以避免公交司機罷工；當年美國國務卿和蘇聯外長試圖就限制核武器達成協定。以上這些都是談判。每個人每天都要與別人進行談判。就像莫里哀筆下一輩子追求談吐高雅的汝爾丹先生那樣，我們有時在不知不覺中與別人談判。比如你和愛人商量去哪裡吃飯，或者與孩子商定他們何時熄燈睡覺。談判是從別人那裡尋求自己所需的一個基本途徑，是與談判對方存在相同和不同利益時尋求解決方案的相互交流。
衝突日益增多，需要談判的場合也越來越多。每個人都希望自己的事情由自己來決定，人們越來越不願意聽別人發號施令。由於人與人之間的不同，我們需要用談判來消除分歧。不論是在商界、政界還是家庭中，人們更多的是通過談判來解決問題、作出決定。即使是打官司，人們也經常在審判前庭外和解。
文摘
第一部分問題第一章不要在立場上討價還價
不論談判是有關一項契約、家庭內部糾紛，還是國家間的和平協定，人們常常在立場上糾纏不清。雙方站在各自的立場上，為自己爭辯，最後作出一定的妥協，找到雙方都能接受的折中辦法。這種談判方式最具代表性的例子是顧客與舊貨店老闆之間的討價還價。
就這樣談下去，他們也許會達成共識，也許毫無結果。談判的任何方法都可以通過三方面的標準來衡量：如果有達成共識的可能，就應該達成明智的協定；談判應該有效率；增進或至少不損害雙方的關係（明智的協定是指協定儘可能保障雙方的合法利益，公平解決雙方的利益衝突，協定持久性強，並考慮了社會效益）。
上面舉的例子反映了最常見的談判方法，就是不斷採取新立場，放棄舊立場。
就像上面那位顧客和店老闆所做的那樣，立場在談判中起了一定作用。它告知對方你的需求，在前景不明朗、存在一定壓力的情況下提供了一個立足點，最終可能會產生自己能接受的結果。但通過其他方法也能起到上述作用，而且在立場上糾纏不清使雙方無法實現上述三個基本標準：達成明智的協定、有效率地談判以及友善地談判。
在立場上糾纏不清不能達成明智的協定
如果雙方就各自的立場討價還價，他們通常會抱著立場不放。你越是聲明自己的原則，保護自己的立場，你的立場就越堅定。你越想讓對方明白改變你最初的立場是非分之想，你就會越死守自己的立場。直到把你的自我形象當成了你的立場。你現在又多了一個目標，就是保存自己的臉面——把今後的行為和過去的立場聯繫起來，這就使得談判越來越不可能就雙方的最初利益達成共識。
甘迺迪總統時期美蘇全面禁止核試驗談判的失敗恰好說明了在立場上糾纏對談判造成的危害。當時主要的問題是：美蘇雙方每年允許對方到自己境內被懷疑有核試驗活動的地區檢查多少次？蘇聯方面當時最後提出是3次，而美國堅持最少10次，由於立場問題，談判就此破裂。而雙方都沒有想明白一個事實，即檢查是指一個人四處看一天呢，還是100個人不加選擇地檢查1個月。雙方都沒有在設計檢查程式上動腦筋，使它既滿足美國在核查方面的利益，又能實現儘可能減少對方干預本國的願望。
由於雙方將更多的精力投入到立場上，各自真正關心的問題被忽略掉了，達成協定的可能性也變小了。最後的談判結果也許只是機械地反映各自最終立場的差距，而不是真正認真地考慮雙方的合法利益，結果往往也就不那么令雙方滿意了。
在立場上糾纏，缺乏效率
傳統的談判方式可能使雙方達成協定，比如銅盤子的價格；也可能令他們不歡而散，比如實地檢查核試驗活動的次數，但兩者都要耗費大量時間。
在立場上糾纏不清會阻礙雙方達成協定。為了使最終結果有利於自己，雙方的起步都很極端，而且死守不放，還欺騙對方，隱瞞自己的真實觀點，只有迫不得已的時候才做一點點讓步。以上每個因素都會影響雙方達成有效協定。雙方起步越極端，讓步越小，談判所需的時間就越長，所花的精力也就越多。傳統的談判方式還需要談判者作出大量的決定，如能給對方什麼條件，該拒絕什麼條件，可能作出多大讓步等等。決策過程最為費時費力。每一項決定不僅是向對方讓步而且可能會產生壓力，從而導致再次讓步。因此談判者往往拖延時間，威脅要離開談判桌，阻礙談判進程，或採取其他一些花招，這只能使雙方投入更多的時間和精力，增加不歡而散的可能性。
在立場上糾纏影響雙方之間的關係
在立場上討價還價完全是一場意志的較量。每個談判者都堅持自己的立場，本來是雙方合作解決的問題，卻成了一場你死我活的鬥爭。每一方都試圖單憑意志力使對方退卻。“我不會讓步的，你要是想和我去看電影，就得看《馬爾他之鷹》，否則沒門！”當一方看到自己的合理要求由於對方的強力壓制而得不到重視時，憤怒和憎恨往往占據上風。因此在立場上討價還價會影響甚至破壞雙方的關係：一起合作多年的企業集團可能會分道揚鑣；鄰居們從此不再說話；一次唇槍舌劍帶來的不愉快也許一輩子都消除不了。
多方參與使立場式談判更為不妙
儘管人們總是習慣將談判視為兩個談判對手之間的事情，但實際上幾乎所有談判都涉及更多人。有時會有好幾方坐在談判桌旁，有時每一方都包括普通談判成員、高層官員、董事會甚至各種委員會，這些都是談判中要打交道的對象。談判涉及的人越多，立場式談判帶來的弊病也越多。
如果像聯合國會議那樣有一百多個國家坐在一起談判，那么立場式談判幾乎是不可能的。統一所有人的意見很難。互惠式妥協也難於實現：向誰讓步呢？即使達成了成千上萬個雙邊協定，也談不攏一個多邊協定。在這種情況下，立場式談判往往促使談判各方組成不同派系，其共同利益通常流於表面形式而不具有實質性。在聯合國，類似的集團有南北之分、東西之別。由於一個集團由多個成員組成，要採取共同的立場絕非易事。更糟的是，一旦各國曆盡周折取得了一致立場，要改變就更困難了。此外，實際參與談判不光是坐在談判桌邊的人，還有他們的上級，這些人雖不在談判現場，但採取任何立場都要經過他們的同意，立場一旦敲定，就很難有迴旋的餘地。
友善不能解決問題
許多人都認識到了立場式談判的高昂代價，尤其是它對談判各方關係造成的損失。他們希望通過一種更溫和的談判風格避免衝突，把談判對方看做是朋友而不是對手。他們強調達成共識的必要性，而不是以自己占上風為目的。標準的溫和型談判步驟是提出條件和作出讓步，信任對方，持友好的態度，為避免摩擦作出必要妥協。
下面的表格分析了兩種立場式談判——溫和型與強硬型。大多數人認為他們對談判方式的選擇介於兩者之間，你希望溫和還是強硬呢？還是選擇一條折中路線？
溫和型談判方式強調建立和維護關係的重要性。在家庭內部和朋友之間商討時往往採取這種方式，它比較有效，至少可以很快產生結果。由於雙方力求做到更加寬容大度，達成協定通常不成問題，但卻不一定是明智的協定。雖然結果也許不像歐?亨利的故事一樣悲慘：一對愛戀而又貧窮的夫婦互相買禮物，妻子賣掉秀髮給丈夫買了一條漂亮的表鏈，而不知情的丈夫卻賣掉懷表為妻子買了一套美麗的梳子；但是，以強調雙方關係為主的談判往往會導致雙方無法取得明智的協定。
如果你溫和，而對方強硬，那結果就不妙了。在立場式談判中，強硬者主導溫和者。如果強硬者堅持要對方作出妥協並不斷威脅對方，而溫和者為避免衝突不斷讓步，堅持以達成協定為重，那這樣的談判是不公平的。強硬者占了便宜。談判會有結果，但卻不一定明智。它偏向於強硬者而不利於溫和者。如果對方步步緊逼，而你卻一讓再讓，那就等著傾家蕩產吧。
選擇方案
如果不願意在溫和與強硬兩者之間選擇，你可以改變談判方式。
談判有兩個層次：第一個層次是解決實質性問題；第二個層次往往比較含蓄，它關註解決實質性問題的程式。第一個層次的重點可以是你的工資、租賃條件以及價格問題。第二個層次關心的是如何解決實質性問題：通過溫和、強硬或者其他方式。這是有關遊戲的遊戲，即“遊戲中的遊戲”。談判中採取的每一個舉動不僅關係到房租、薪水或其他實質性問題，而且有助於建立遊戲規則，使談判以原有的方式繼續進行下去，或是有所改變。
第二個層次通常容易被人們忽略，因為許多決定都是自然而然地作出的。除非對方來自另外一個國家，特別是有非常特殊的文化背景，你才可能認為有必要對談判過程有所考慮。但不管你是否意識到它，你採取的每一個步驟都是在就“遊戲”規則進行談判，儘管這些步驟有時只針對實質性問題。是溫和還是強硬？我們對二者都持否定態度，因此要改變一下遊戲規則。在“哈佛談判項目”中，我們針對立場式談判發展了一種新的選擇方案：一種旨在通過有效和友好的方式取得最明智結果的談判方法，我們稱之為原則談判或者依據原則進行談判。它有四個基本要素。
以下四點幾乎適用於任何場合，每一點都圍繞談判的一個基本要素提出建議。
人：把人和事分開。
利益：著眼於利益，而不是立場。
選擇：為共同利益創造選擇方案。
標準：堅持使用客觀標準。
第一點基於這樣一個事實，即人非計算機。我們都是帶有強烈情感的生物，每個人都有自己不同的感知，有時很難做到明白無誤地交流。感情容易同客觀利益糾纏在一起。表明立場之所以使局面惡化是因為人們把自我與立場等同起來。因此，在解決實際問題之前，應把人際問題與實際問題分開處理。形象地說，談判者應該是肩並肩地工作，一起解決問題，而不是相互攻擊。所以，第一點是：把人和事分開。
立場式談判的一個弊端在於談判者本應滿足各自的潛在利益，而實際上卻把精力集中在各自的立場上。第二點就是針對這一弊端設計的。談判中的立場經常掩蓋了你的實際利益需求。在立場上作出妥協無助於達成共識，也不能夠兼顧雙方立場背後的實際需求。所以第二點是：著眼於利益，而不是立場。
在壓力之下很難設計最佳解決方案，第三點針對的就是這種困難。在對手面前作出決定往往使你目光短淺。決定越是重要，就越是不能發揮創造性，也就越難找到正確的解決方案。你可以抽出時間，以促進共同利益和協調衝突為前提，想出各種可能的方案，從而抵消上述那些不利因素。所以第三點是：為共同利益創造選擇方案。
