基本信息
0平裝:156頁
正文語種:簡體中文
開本:32
ISBN:9787508619217
條形碼:9787508619217
商品尺寸:20.8x14.4x1cm
商品重量:259g
ASIN:B003H052DA
內容簡介
《吉野家的逆境經營學》內容簡介：“堅持戰鬥直到勝利，所以才能取得勝利！”2004年，在宣布停售牛肉飯之前的店長大會上，吉野家社長安部修仁這樣說道。經歷過1980年吉野家破產的安部，又一次表露了再次直面地獄的決心。這是個不管什麼企業都會突然直面危機的時代。既然風險是不可能完全避免的，那就必須考慮在逆境中立於不敗之地的經營策略。
除去吉野家，還沒有哪一家日本企業能夠在二三十年之內兩次從重大危機中脫險。所以安部修仁的經營理念中隱含著普遍的啟發。正是基於這一點，才有這本書。這本書取材于吉野家從牛肉飯經營停滯到重新營業這三年間的實錄，從風險經營、領導力、定價策略、同業對比、品牌戰略、推銷規劃、企業文化等方面，對企業逆境中的經營策略進行了細緻的闡述。
編輯推薦
《吉野家的逆境經營學》：首都解密牛肉飯大王吉野家的十大經營理念
誰會想到，以牛肉飯著稱的吉野家在1980年曾經宣布破產，在2004年又因政府禁止進口美國牛肉而停售牛肉飯。但最終吉野家利用自己的逆境經營學，挺過了這兩次極度危機。秉承一脈相傳的企業理念和文化、穩固基於信賴的客戶基礎、追求徹底的工作效率，這就是吉野家逆境經營學的關鍵所在。奇蹟般安然度過兩次極度危機的吉野家，反而變得越發強大，這種逆境後的強大，不是得益於在危急時刻的危機管理，而是在於它有著不把危機當做危機的經營理念，以及一好吃、便宜、方便的經營宗旨。
1899年吉野家誕生
1977年國內連鎖店突破100家
1980年申請公司更生手續
1983年更生計畫得到認可。SAISON集團注入資金，以資本金5億日元重新開張
2000年在東京證券交易所第一部上市
2004年由於美國牛肉被禁止進口。暫時停止銷售牛肉飯
2006年12月1日，吉野家重新開始在日本銷售牛肉飯
媒體推薦
面對突如其來的危機，作為日本知名企業吉野家的管理者，安部修仁選擇了怎樣的經營策略，帶領他的團隊突破逆境，在二三十年之內兩次從重大危機中脫險？請閱讀《吉野家的逆境經營學》，您可品味一下其中的哲理。——洪明基合興餐飲集團總裁
目錄
序言為什麼要研究吉野家的經營？第一講風險經營：期待是最大的敵人
營業優先，損失不計
破產了也不關張
從期待到疲憊
從自我尋找
安部逸事-1：打工出身的社長
戰鬥到底
第二講領導力：高瞻遠矚
不要做好孩子
將“傳言”一直傳下去
安部逸事-2：身處險境而無畏的力量
吉野家的一次有精神準備的歇
第三講定價策略：數字決定公道感
擺正位置
和麥當勞、便利店作比較
安部逸事-3：和田繁明所欽佩的人情味
學習創業精神很重要
第四講努力工作的誘因：5％的職員決定成敗
播撒希望的種子
把發現問題當做義務
安部逸事-4：強烈反對豬肉飯漲價
誤解破產原因的大眾
第五講品牌戰略：有一些不變的東西
短期下判斷的危險性
事與願違的築地家
安部逸事-5：讓我深受教育的恩情
在松田先生墓前謝罪
第六講推銷規劃：把握細節，把工作做到極致
把細節發揮到極致
把一定的利潤投資於”味道”
安部逸事-6：牢記1000人要求的新一代
了解顧客
第七講交流：擴大交流面，凝聚團結精神
用第一句話改變員工的想法
混亂的蔓延
安部逸事-7：絕妙的想法引起共鳴
你可以
第八講財政：現金是堅實的基礎
創造力和投資回報率
不能讓加盟店受損失
安部逸事-8：用滿滿的鬥志貫徹主張
留住有鬥志的員工
第九講合併與收購：擴大規模的目的要明確
外派員工與大家一同進步
弘揚健全的企業文化
安部逸事-9：“牛肉飯復活”大會上流下的熱淚
喜愛R&B熱情歌唱
第十講經營哲學：營造共同的理念
共通語言是主人翁意識的土壤
發怒的信號
安部逸事-10：從祖父那裡繼承的仁義之心
為了同行而成為眾矢之的
特別講那些不可撼動的東西：為了讓危機不再是危機
停止銷售真的正確嗎？
店鋪的設計減少了浪費
不能捨棄和應該捨棄的東西
致謝
序言
我與吉野家D&C的安部修仁社長初次見面，是在2004年1月6日。當時日本政府宣布對美國進口牛肉實施禁令，“吉野家也許不能再賣牛肉飯了”，這一訊息在當時掀起了軒然大波。對吉野家來說，這是關乎生死存亡的重大事件。在這個非常時刻，記者是最幸運的，因為我是能和吉野家的高層通過單獨採訪的方式進行交流的人。在這種非常事態的採訪中，被訪者說出一些平時不會說的心裡話也不稀奇。以前，有很多經營者在遇到危機後接受採訪時，都不免會陣腳大亂出現胡言亂語的情形。所以說非常事態下的採訪，可以算做是對企業和經營者本來面目的殘酷暴露。
在實際採訪前，我對安部社長的了解並不多。在我印象里，吉野家是一個憑藉著單價280日元牛肉飯在經濟緊縮下也能立於不敗之地的企業。安部在這裡創造了一段傳奇，他從工業高中畢業後就在這裡打工，現在已是吉野家的社長，並且吉野家還成了在東京證券交易所第一部上市的公司。
文摘
第一講風險經營：期待是最大的敵人營業優先，損失不計
作為零售餐飲產業，只要有客源就會產生利潤。所以我就決定了所有的店面要24小時不間斷營業，當然，怎樣去實現我是經過了一番思考的。
因為是營業優先，所以必須滿足顧客提出的任何要求。
如果不能實現全國1000家分店的原材料供應，那就以各地採用不同選單的方式來應對是，而採購食物原材料之前是有必要先去訂購的。把訂購的原材料買回來，這樣就有了原材料的庫存。然而即便是有庫存肯定也還是會出現產品滯銷的情況。
那么當某一分店選單上需要的材料用完後，再換另一個分店的選單會怎么樣呢？我是這樣想的，反正剛開始讓業務步入正軌是最重要的，即使造成損失也要先讓業務步入正軌，所以就不需要太在乎損失。
在成長和挫折中反覆錘鍊
兩次直面地獄的男人安部修仁的吉野家35年曆程1000然而結算時發現2004年度上半年的赤字是24億日元，且大都集中在第一季度。天哪！如此嚇人的赤字究竟是怎么產生的呢？
按常規或者常識來分析原因會發現，似乎是採購的庫存沒有產生效益而造成了浪費。但在危機開始的最初階段卻沒有這種認識，一切仿佛在很正常地運行。有了庫存短時間內會使得公司每月的損失有所減少，但時間一長卻又使得公司遲遲不能進入正軌，這才是真正的問題所在。
