內容簡介
大客戶管理對於金融服務業具有前所未有的重要性。隨著金融服務市場競爭的加劇、全球化程度的加深和成熟度的提高，對客戶關係進行有效管理已成為一個日益重要的問題，其中尤以大客戶管理為重中之重。金融服務市場中的大客戶管理，客觀上需要一本專門討論這個主題的專著，《公司銀行業務：大客戶管理》的撰寫就滿足了這一需要。《公司銀行業務：大客戶管理》通過來自全球金融服務公司的真實事例和案例研究，在金融產品的行銷和銷售方面提供了現實可行且具有廣泛針對性的建議。
《公司銀行業務：大客戶管理》乃該領域所有實務工作者及理論研究人員之必備。
作者簡介
彼得·謝弗頓（PeterCheverton），是英賽特行銷與人才公司（INSIGHTMarketingandPeopleLtd.）董事。這家公司是大客戶管理實施領域中的國際頂尖培訓和諮詢公司，同超過30個國家的主要藍籌股公司開展業務。他同時也是《大客戶管理》第三版（KeyAccountManagement）和《關鍵行銷技能》第二版（KeyMarketingSkills）的作者。蒂姆·休斯博士（TimHughes），在金融服務公司行銷領域有著多年的高層工作經驗。他還擔任過6年的諮詢師，主要負責金融服務中的市場行銷問題。2002年，蒂姆博士成為布里斯托商學院（BristolBusinessSch001）的高級講師。
布萊恩·福斯（BryanFOSS），是IBM全球金融服務（IBMGlobalFinancialServices）銀行業解決方案行政主管，為銀行和金融服務公司提供以套用為目的的客戶洞察和客戶管理解決方案。布萊恩是世界知名的金融服務渠道管理專家，他同默林·斯通教授在這一領域合作撰寫了很多著作。
默林·斯通教授（MerlinStone），是IBM商業諮詢服務部門（IBMSBusinessConsultancyServices）的首席業務研究員。他還是布里斯托商學院IBM關係行銷專業的教授。他是資料庫集團有限公司（DatabaseGroupLtd.）、數碼數據分析有限公司（DigitalDataAnalysisLtd.）、QCI有限公司（QciLtd.）、HaloWorks有限公司（HaloWorksLtd.）和Nowellstone有限公司（NowellstoneLtd.）的董事。此外，默林教授還是一位多產的作者，他最近被特許市場行銷協會（CIM）授予世界頂級行銷權威的稱號。
媒體評論
“此書的目的是幫助金融服務公司在盈利的情況下滿足大型客戶的期望和要求。本書的作者在企業對企業的理論和實踐方面有著充分的權威性，他們都具有豐富的經驗，而且博聞廣識。作者們根據自己在行銷、銷售和金融服務方面的大量專業經驗，撰寫了這本通俗易懂、可讀性強、值得信賴的指南。祝各位受益匪淺。”——馬爾科姆·麥克唐納（MalcolmMcDonald）教授柯蘭菲爾德管理學院(CranfieldSchoclofBusiness）名譽教授
目錄
第一部分定義大客戶管理第1章為什麼金融服務很特殊
1.1定義與範圍
1.2市場規模和領域
1.3金融服務市場為何如此特殊
1.4大客戶管理為何在金融服務市場中很重要
第2章金融服務中的大客戶
2.1一般性的定義和它們的局限
2.2金融服務中大客戶的種類
2.3管理這種複雜性
第3章通過管理未來獲得競爭優勢
3.1管理未來
3.2企業戰略
3.3從何處著手
3.4平衡的重要性
3.5評估機遇
3.6pestle分析（大環境分析）
3.7波特的分析方法
3.8通過競爭優勢達到可靠的未來
3.9“機遇螺鏇
3.10長期的競爭優勢
第4章大客戶管理的目的
4.1為什麼要進行大客戶管理
4.2三個簡單的目的
4.3銷售和經營目標
4.4完整性檢查
4.5大客戶管理的含義
4.6大客戶管理像什麼
4.7好的實踐
4.8是否有大客戶管理過程
第5章發展關係
5.1例行路線
5.2獵手
5.3農夫
5.4從獵手到農夫
5.5大客戶關係發展模型
5.6記錄整個過程
5.7每個階段的優缺點
5.8一些需要密切注意的事項
5.9使菱形團隊運轉
5.10避免挫折感
5.11及時更新大客戶管理過程
第6章成功、失敗和傷心的例子
6.1一些失敗的故事
6.2一些傷心的故事
6.3一些成功的故事
6.4吸取這些經驗教訓
第7章大客戶管理的盈利性
7.1大客戶管理能夠盈利嗎
7.2為什麼要保留客戶
7.3大型客戶的成本
7.4了解你的利潤率
7.5月良務成本模型
7.6保留客戶的利潤
第二部分客戶的視角
第8章金融服務中的購買程式
8.1公司購買程式
8.2中間購買程式
8.3客戶在購買金融服務時的需求
8.4銷售金融服務時供應商的考慮因素
8.5高效、盈利地匹配購買者的要求
第9章供應商的定位：成為關鍵供應商
9.1供應商定位模型
9.2供應商實力／購買者實力模型
9.3怎樣的關係以及如何行動
9.4誰才是關鍵供應商
9.5供應商的機會
第10章評估價值
10.1金融服務中的現金價值
10.2價值概述
10.3供應商實力／價值模型
10.4坦誠的交易
10.5證明價值
第11章衡量信任程度
11.1信任比你能衡量的還要重要
11.2供應商實力／信任模型
11.3贏得信任
11.4信任的回報
11.5信任的缺失
第12章管理金融服務供應商
12.1減少供應商數目
12.2理性化和集中化
12.3根據客戶需求提供服務
第13章理解企業戰略，文化和價值觀：成為戰略供應商
13.1企業戰略
13.2銷售什麼，在哪裡銷售？安瑟夫矩陣及風險
13.3銷售什麼，在哪裡銷售？產品的生命周期
13.4人們為什麼購買？波特及競爭優勢
13.5哪些因素影響著客戶企業？特里希和韋爾西曼的企業價值驅動力
13.6文化的匹配
第三部分為大客戶管理做好準備
第14章大客戶管理的目標與障礙
14.1目標
14.2障礙
第15章大客戶管理中的技能
15.1要求的變革
15.2團隊的技能和能力
15.3態度和行為
第16章大客戶管理的程式和系統
16.1讓開展業務變得更簡單
16.2客戶分類和客戶區分
16.3信息系統
16.4溝通
16.5作業系統和程式
16.6績效考核
16.7系統設計
16.8更新目前的系統
16.9建立“大腦
16.10兼併和收購的影響
16.11整合大客戶管理系統
第17章大客戶管理組織結構和資源
17.1組織結構
17.2人力資源
第18章大客戶管理的開端
18.1評估
18.2聯合和管理變革
18.3變革方程
18.4關鍵的成功因素
第四部分識別大客戶
第19章識別大客戶的十步驟
19.1第三步：組建篩選團隊
第20章市場區隔
20.1未進行市場區隔的企業中職能部門面臨的問題
20.2什麼是細分市場？
20.3市場區隔的方法
20.4市場示意圖
20.5在背景中理解購買行為
20.6實施“分割
20.7市場區隔和大客戶管理識別
20.8為大客戶管理進行市場區隔的收益
20.9新型行銷計畫：大客戶管理和關係行銷
第21章識別大客戶
21.1識別和選擇過程
21.2所有這些是否都是必要的呢？
21.3完美的投資組合
21.4選擇因素和選擇過程
21.5篩選過程
21.6多少努力，多少細節
21.7大客戶和多業務單元的供應商
第22章客戶區分
22.1制定區分戰略
22.2客戶區分的步驟
22.3一些評論和建議
第五部分進入戰略
第23章客戶的決策過程
23.1進入戰略
23.2購買決策過程
第24章面向組織的銷售：決策制定單元
24.1DMU：決策制定單元
24.2利益和影響：進入戰略
24.3關鍵聯繫人的角色
24.4在購買中改變
24.5全球化
24.6其他的利益和影響
24.7進入戰略
24.8聯繫人矩陣和GROW
24.9隨著時間推移進行的聯繫
24.10與決策制定單元交往：來自第一線的線索
第六部分滿足客戶需求
第25章滿足業務需求：超越利益
25.1你與客戶關係的位置
25.2客戶的全部商業活動
第26章積極影響分析
26.1對公司客戶的影響分析
26.2對中介商的影響分析
26.3審視並選擇積極影響活動
26.4“鎖定
26.5獲得部分價值
26.6運用積極影響分析的一些技巧
第27章大客戶管理和電子革命
27.1電子革命對金融服務的影響
27.2電子革命和大客戶管理
27.3這個革命的步驟
27.4電子商務的戰略途徑
27.5電子革命以及大客戶管理的角色
第28章制定提案
28.1提案能表明你的傾聽
28.2是否願意接受改變
28.3提案分析
第29章向個人進行銷售
29.1邏輯化還是情緒化？
29.2確保和諧
29.3融洽關係
29.4確定合適的激勵機制
第七部分保持正確的軌跡
第30章到達目的地：時間表和業績
30.1如何衡量成功
30.2實施時間表
30.3培訓發展軌跡
30.4定期健康檢查
第31章撰寫大客戶計畫
31.1沒有計畫就沒有大客戶
31.2計畫的目的
31.3大客戶模板
31.4一些“必須具備的
31.5一些提示
31.6行動次序示例
31.7一些關於撰寫大客戶計畫的提示
第32章獲得進一步的幫助
前言
企業對企業（Business-to-Business）的金融服務一直是眾多行銷專家的一個興趣點。在高端市場中，單個產品或單個客戶的風險都比較高。公司治理的失敗足以導致整個公司的破產，這種情形已有先例。對公司銀行業務來講，如何在行銷、銷售和服務與風險管理和審慎經營原則之間維持必要的平衡，十分重要同時需要大量的專業知識。本書主要介紹向金融服務扔大客戶進行銷售時，需要哪些專業知識和職業技能。這與企業對企業的市場在原理上是相同的，但是套用和實施的方法看起來可能會有所差異。銀行必須認識到的重要一點是，在產品和服務銷售上，它們面臨同其他行業相同的處境。與從前相比，現在的客戶要求供應商進行更加專業化的銷售。
此書的目的是幫助金融服務公司在盈利的前提下滿足大型客戶的期望和要求。本書的作者在企業對企業市場的理論和實踐方面有絕對的權威，他們都具有豐富的經驗，而且博聞廣識。作者們根據自己在行銷、銷售和金融服務領域的大量專業經驗，撰寫了這本通俗易懂、可讀性強、值得信賴的行業指南。閱讀本書，讀者們一定能受益匪淺。
精彩書摘
金融服務業的市場是很大的。世界三大銀行業中心（美國、日本和英國）掌握了10.5萬億美元的存款（IFSL，2003）。世界三大保險市場（同樣還是美國、日本和英國）吸引了超過1.5萬億美元的毛保費（IFsL，2003）。在英國，金融服務業占GDP的5％並且擁有超過100萬的雇員。金融服務業的確給所有成年人帶來了實質性的影響。面向消費者的金融服務產品包括活期賬戶、儲蓄賬戶、家庭貸款、個人貸款、信用卡和借記卡、人壽保險、養老金、一般保險、養老保險、共同基金、單位信託、股票和股份、認股權證、期權、價差賭金（Spread-bet）以及其他多種產品。在英國，16歲以上人口中的94％，即4300萬成年人，都持有一種或一種以上的金融產品（Mintel，1999）。金融服務上的花費在1988年大約為33.5億英鎊，而這個數字在20世紀末增長了2倍，達到約100億英鎊（Mintel，1999）。公司市場和中介商領域的發展也是可觀的。在美國、英國和其他地方，人壽保險主要還是通過獨立的財務顧問和專屬代理人進行銷售的。無論是採用面對面的直銷形式還是採用電話中心或者網路技術等方式，很多一般保險和財產與意外險仍然是通過經紀人銷售的。銀行業中最主要的幾個市場上，商業銀行領域的資產價值都比零售銀行的大。美國商業銀行領域的資產價值在2002年已達6.3萬億美元，占美國銀行業市場總資產的79％（Datamonitor，2003b，2003f）。對於州政府和地方政府的長期項目融資而言，美國銀行是非常重要的，而且在州政府和地方政府的法律許可權規定下，這些銀行也常常是財務顧問和其他金融服務的重要提供者。最大的商業銀行市場是歐洲市場，在2002年擁有價值16.5萬億美元的資產，占整個歐洲銀行業市場的61％（Datamonitor，2003a，2003d）。其他地方，在2002年，亞太地區的商業銀行領域資產達8.1萬億美元（Datamonitor，2003c），日本則達6.3萬億美元（Datamonitor，2003e）。
