編輯推薦
世界領先的人力資源諮詢管理和人力資源外包服務公司，擁有超過65年的專業諮詢經驗，並且在紐約證券交易所上市（上市代碼為hew）。公司為超過3,000家機構提供專業諮詢服務，並且代表超過300家企業為其全球數百萬在職和退休員工進行人力資源管理，提供醫療、薪酬與退休計畫。公司擁有約23，000名員工和分布於全球33個國家的分支機構。專著於國資運營管理的綜合性財經刊物，被譽為“中國國資運營管理第一刊”。在全國各級政府管理部門尤其是國有資產管理部門、大中型國企、研究諮詢機構以及各類中介機構擁有廣泛的影響。《上海國資》擁有國內一流的專家、學者組成的腦庫和熟知國資運營管理的采編團隊，所發文章具有很強的可讀性、政策指導性、借鑑操作性，可為各級領導和國資運營管理部門的決策提供理論和實踐參考；為經濟研究人員提供典型案例；為企業改革發展提供借鑑和諮詢服務。作者簡介
李滌非，翰威特公司大中華區總裁。翰威特人力資源管理高級諮詢顧問，專長於進行高績效組織的建立、高管薪酬設計、人力資源戰略的制定、組織結構設計與職位分析、績效管理、人員的吸引與激勵等方面的諮詢，以及企業兼併收購過程中人力資源可行性研究及人力資源項目整合。顏蓉，翰威特諮詢公司華東區總經理。1999年在美國加入翰威特諮詢公司亞特蘭大分公司。曾擔任翰威特諮詢廣州分公司總經理、香港分公司資深顧問等職。專長於人力資源戰略、企業併購整合、變革管理、領導力發展、績效管理、人力資源體系整合等方面的諮詢。
羅新宇，《上海國資》雜誌執行總編，上海聯合產權交易所會員部總經理。上海經濟學會中介專業委員會副主任，長江流域產權交易共同市場副秘書長。曾擔任《中國青年報》記者、新華社記者，《嘹望東方周刊》總編助理。主要研究領域：國資國企改革、金融資本市場、公司治理、產權市場。
媒體評論
促進企業成功實現併購，理論指導和案例借鑑是兩個有力驅動。《企業併購實務》一書的特點，就在於其既有前沿而實用的理論，又有新鮮而生動的案例。既可為實務界指明成功路徑，也可為理論界提供新視角和新材料。——國務院發展研究中心企業所所長陳小洪
企業的併購和整合是公司運營過程中的一項重要的系統工程，因此，一部科學的、系統分析併購環節和階段的指導作品十分必要。《企業併購實務》正是一部適應現階段經濟發展形勢和市場背景的系統分析併購基本理論的著作。
——翰威特諮詢全球併購業務總裁 PiotrBednarczuk博士
成功併購是企業實現做強做優的重要途徑，但併購途徑並不總是一馬平川。如何化解各種併購風險，如何實施併購後的整合，如何實現企業的併購戰略，如何實現資源的最優組合，《企業併購實務》就是一把開啟成功併購之門的鑰匙。
——上海聯合產權交易所總裁蔡敏勇
與其說《企業併購實務》是一本有關併購理論和案例的彙編，毋寧說它是一部近年來的企業併購史。它記錄了企業併購理論研究的不斷深入，也記錄了企業併購實踐操作的經驗教訓。企業併購史的更大意義在於，它昭示了企業併購的未來。
——《第一財經日報》總編輯秦朔
目錄
第一章併購基礎理論第一節併購的目的
第二節併購的類型
併購的基本分類
併購的其他分類
中國的併購活動
第三節影響併購成敗的因素
企業家的觀點
重要的人力資源部門
易被忽視的整合
企業文化的衝突
第四節成功的併購流程模式
階段一：研究準備
階段二：方案設計
階段三：談判簽約
階段四：成交整合
第五節併購風險點
併購交易失敗的主要原因
併購風險類型
如何構建併購風險管理體系
人力資源核心關注點
第六節反併購
在公司章程中設定“驅鯊劑”
併購交易中的“金降落傘”計畫
第二章併購中的人力資源問題
第一節人力資源在併購中的戰略地位
人力資源的角色
五件不能忘記的事
第二節人力資源盡職調查
第一輪盡職調查——確定整合中的關鍵信息
第二輪盡職調查——為整合作準備
第三節福利“負債”的量化評估
最為常見的福利“負債”
福利“負債”的核算方式
第四節併購中的關鍵和高級人才問題
建立人才留用計畫要考慮的因素
人才留用的激勵設計
對併購後領導整合工作人員的特殊激勵
第五節員工溝通在併購中的重要性
溝通是變革企業文化的槓桿和工具
我們在哪裡做錯了
我們應該做什麼
第六節併購引起的結構性裁員須慎重
併購導致就業數量顯著減少
無償劃轉通常裁員較少
民營企業併購裁員更多
裁員風險能否被忽視
抑制“裁員效應”
第七節併購中的人力資源整合案例及分析
企業併購的尷尬現狀及誤區分析
人力資源整合策略分析
第三章併購中的財務和法律問題
第一節如何進行併購財務分析
財務分析的準備階段
財務分析的實施階段
財務分析的報告階段
第二節併購融資
為什麼要融資
怎樣進行融資
怎樣選擇和搭配融資方式
單一融資PK立體融資
第三節勒住併購財務風險的韁繩
財務風險的四大誘因
對症下藥，降低財務風險
聘請恰當的中介機構評估資產
簽訂相關的法律協定
第四節防範海外併購融資風險
選擇合適的支付和融資方式
發揮投資銀行的作用
拓寬國際化融資渠道
做好匯率變動風險分析
第五節如何防範併購法律風險
併購法律風險的形成
規避法律風險的方法
法律風險控制案例
第六節美國的雇員福利法案
《美國雇員退休收入保障法》
美國《國內收入法》
第七節美國破產企業資產收購程式
美國破產收購程式
美國破產企業資產出售的方式
對破產企業資產的盡職調查
在美國併購的國家安全審查
對美國企業盡職調查的特別提示
第四章上市公司的併購
第一節上市公司併購新局
新形勢下上市公司併購達到新高度
上市公司併購的類型和領域
整體上市的案例：G鞍鋼整體上市
上市公司併購的數量
上市公司併購的行業分布
2006年十大上市公司併購
第二節全流通催生企業控制權之爭
股改引發的中國資本市場變局
外資的“斬首”行動
國企謀求整合短兵相接
sT板塊成併購市場的新寵
二級市場舉牌漸成潮流
控制權之爭有利於公司價值管理
第三節直接股權投資的新參與者——券商
券商試水直接股權投資
券商直投VSPE，威脅還是共贏
第四節上市公司高級人才的激勵策略
利用均衡的激勵組合留用高管並實現公司戰略
長期激勵策略的六大目標
平衡長期激勵的六大目標
第五節中船集團整體上市啟動
中船集團簡介
中船集團的圖謀
定向增發實現中船集團整體上市
央企整體上市加速
整體上市四大路徑
第六節重組後上市公司起死回生——棱光涅檠
上海建材集團臨危入主上海棱光
重組後新棱光的三大利潤源
新棱光的主業尚待塑造
第五章中國企業本土併購
第一節中國本土併購的市場洗牌
中國併購的本土“淪陷”
國內併購主體的市場化改造
中國併購市場的曙光
第二節國資委對央企重組的思考與實踐——華潤重組華源
……
第六章外資併購本土企業
第七章中國企業外海併購
前言
此書編輯之時，正值中國改革開放80年和全球金融危機爆發之際。回首中國改革開放80年，風雨兼程，波瀾壯闊，企業併購成為一個鮮活的動詞，在中國企業發展史上寫上了濃墨重彩的一筆。而改革開放與現代化建設進程中的每一次波瀾，國際風雲的每一次變幻，也給中國企業的海內外併購重組帶來了新的機遇和挑戰，有力地促進了中國經濟的轉型和發展。隨著全球經濟增速減緩，市場進一步萎縮，直至蔓延全球的金融海嘯，全球範圍內的資源爭奪愈演愈烈。在資本市場上，低迷期從來都是併購期。而這樣一個時期，恰恰成為世界經濟格局的分水嶺和中國經濟版圖發展的里程碑，既為世界經濟發展提出了新的時代課題，也為中國經濟的全球化進程提供了新的時代坐標。
誠然，當前國內外巨觀經濟環境不景氣，確實給中國企業帶來了不少壓力。但中國企業進行海外併購的願望依然強烈，在全球經濟版圖重新布局、資源重新調整之際，如何抓住有利時機，占有一席之地，已成為國內外企業併購的強烈衝動。邁入全球化進程的中國企業，既需要把握全球化的機遇，也必須正視全球化的挑戰和陷阱。在這個“你中有我，我中有你”的全球化進程中，中國企業如何正確、充分地認識全球化進程中蘊藏的機遇，如何清醒、客觀地認識全球化進程中潛伏的危機，如何應對全球化進程中不見硝煙的戰爭，如何在全球化經濟浪潮中扮演新的角色，懷揣著“世界夢”的中國企業仍然有諸多的不安和猜測。
在荊棘叢生的全球化市場上，中國企業將何去何從，歷史沒有教會我們從容應對國際化。中國企業海外併購雖然“大手筆”頻頻，但在全球資本市場仍是“小角色”。縱觀中國企業一樁樁大手筆的海外併購交易，要么鎩羽而歸，要么在收購之前和併購之後付出了沉重的代價。在前赴後繼的海外併購中，中國企業遭遇了夢想與現實怎樣的煎熬？壓力如果能夠轉化為動力，它會迫使中國企業更嚴格地彌補自身不足，強化競爭能力。
精彩書摘
市場風險：市場風險在任何市場交易行為中都會存在。對目標公司市場潛力、市場發展趨勢及所面臨的競爭程度能否作出客觀準確的判斷，關乎併購戰略目標能否實現。巨觀經濟周期性變化、市場利率水平變化、通脹率變化及目標公司的資產價值受市場因素影響而發生波動等，也是一種市場風險。
整合風險：
外資併購協定達成和履行後能否進行有效的整合直接影響併購戰略目標能否實現。經驗表明，許多外資併購功敗垂成，其主要原因就是未對整合問題給予充分關注，或者雖關注卻未能進行有效整合。如何構建併購風險管理體系：
成功的併購需要有效的風險管理體系來保證，即使是不成功的併購，也需要併購風險管理來減小併購可能帶來的損失，提高併購的成功率。併購風險的管理應貫穿併購過程的始終。
風險管理體系應體現在併購戰略的風險管理、目標評價的風險管理、盡職調查的風險管理、收購過程的操作風險管理和併購整合風險管理等各個階段。針對併購不同階段，建立風險識別、評估及風險應對機制，有效管理風險，提高併購成功率。併購前盡職調查盡職調查包括資料的蒐集、權責的劃分、法律協定的簽訂、中介機構的聘請，它貫穿於整個收購過程，主要目的是防範併購風險、調查與證實重大信息。為實現併購全過程的風險管理，在實際操作中，併購方首先應該重視併購中的盡職調查。它是現代企業併購環節中重要的組成部分，直接關係到併購的成功與否。但是，盡職調查在我國的併購實踐中卻往往被忽略，將其簡單等同於資料收集。
儘管研究表明大多數併購交易未能創造價值，許多公司仍繼續從歷史角度，而非站在未來前景來評估併購目標。大多數情況下，盡職調查只注重短期債務而不是長期風險。交易雙方只局限於關注財務和法律方面的事務，而不是雙方企業的兼容性。
