簡介
1943年,美國心理學家馬斯洛發表了《人類動機的理論》一書。在這本書中,馬斯洛提出了著名的人的需求層次理論。在他看來,人的需求有一個從低到高的發展層次。低層次的需要是生理需要,向上依次是安全、在馬斯洛看來,生理需求是人類最基本的需求和欲望。人類不會安於底層的需求,較低層的需求被滿足之後,就會往高處發展。滿足生理需求之後就追求心理滿足和社會認同,之後就想被愛,被尊重,希望人格與自身價值被承認。這是人類共同的特質。
概述
馬斯洛心理學思想最大貢獻,有以下幾點:1.人本心理學方法論1.人本心理學方法論2.人性本質觀2.人性本質觀3.需求層次論3.需求層次論4.自我實現4.自我實現5.超個人心理學5.超個人心理學4馬斯洛——人類動機理論介紹馬斯洛——人類動機理論介紹——1943年發表於《心理與評論》馬斯洛認為,人類的天性往往是被低估了。人性有比以往的心理學所沒有估計到的最高境界。人的本質存在,決定於人的潛能,人具有豐富的遠遠還沒有挖掘出來的巨大潛能。而人的潛能來源於人的基本需要,這些需要非常複雜,可以按照金字塔形由低到高排成五個不同的層次:生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重需要、自我實現的需要。這五層需要又可以分為兩大類:前四層為缺失性需要,最後一層為成長性需要。所謂缺失性需要意指因為缺少需要,因為滿足而不再需要,有一個滿足的最大量;而成長性需要卻不是因為缺少而需要,也不會因為滿足而不再需要,相反,越滿足越需要,永遠不可能有最高的滿足點。成長性需要又稱為超越性需要或豐富性需要。缺失性需要是成長性需要的必要非充分條件,缺失性需要的滿足並不能自然而然地導致成長性需要。需要層次論的內容並不複雜,人的動機來源於需要,而不同需要可以歸類排隊。馬斯洛認為,任何人天生就有一系列基本需要,這些基本需要互相聯繫,並按其“優先程度”排列。1、生理需要生理需要是最優先的也是最脆弱的。無論人的需要層次達到哪種程度,只要最底層的生理需求受到威脅,那么他就會立刻返回到這一需求上。當一個人在一無所有的情況下,他的主要動機就是生理需要。人對生理上的需求往往要比其他的需求更強烈。飢餓是生理需求中最典型的代表。當一個人飢腸轆轆時,他最想得到的就是食物,充飢成為最重要的目標,而此時其他更高層的需求就會退居其次。有一點是值得注意的,當人們的肌體受到某種需要支配時,人們對未來的看法也會改變。對於長期處於飢餓的人來說,他的理想境界不可能是參與政府決策,5進行總統競選。他最想實現的目標就是吃飽肚子,麵包就是幸福,就是一切,而其他的追求則會被置之一旁。但是在現代社會中,往往只有偶然的機會才會感到飢餓的威脅。多數情況下,生理需求都只是暫時的。當這一基本需要得到滿足後,便會產生“更高級”的需要,當然,如果受到了挫折,生理需求會重新出現並支配生命。但如果已經基本滿足,那就在個人當前的動力中不再重要。2、安全需要如果生理需要得到滿足,安全的需要就會產生。這時的有機體就成了一個安全的機制。在我們的文化中所有健康、正常、幸福的人在安全需要方面大都已經得到滿足,而對於兒童和嬰兒來講這種需求表現得更簡單更明顯。在成人的世界中,我們可以通過觀察神經病人或在經濟和社會方面受迫害的人,從他們那裡可以看到對安全的需要。當然正常人中也有一些常見的現象體現了人們對安全的需要,例如,人們通常渴望得到一份比較穩定的工作,儲備積蓄,喜歡選擇一些熟悉而不是陌生的事情,而在戰爭、災難、疾病等特殊情況下安全的需要則起到積極、支配的作用。愛的需要3、愛的需要愛的需要包括給予愛和接受愛兩方面。當生理需要和安全需要得到滿足後,個人就會產生愛、情感和歸屬的需要,並且在此時愛的需要起著支配作用,他渴望朋友、愛人、團體中同事之間的深情關係,並將為達到這個目標而努力。除了接受愛以外,他還有給予愛的需求,例如母親給予子女的愛,普通人給予其他人的同情等等。4、尊重的需要社會上所有人都渴望獲得尊重。這種需要分為兩類,一方面是自尊,即在面臨的環境中,希望有實力,有成就,能勝任,有信心,以及獨立和自由。另一方面是他尊,即別人對自己的尊重,要求有名譽和威望、賞識、高度評價等。尊敬需要的滿足使人感到自信,如若受挫,便會產生自卑情緒。5、自我實現需要“是什麼樣的角色就應該乾什麼樣的事”,馬斯洛把這種需要稱為自我實現。畫家必須畫畫,音樂家必須演奏。自我實現需要的產生,有賴於前面幾種需要得到滿足,當基本需要滿足後,人們就有可能出現自我實現的需要,即促使他的潛在能力得以實現的趨勢。這種趨勢可以說成是希望自己越來越成為自己所期望的人物,完成與自己的能力相稱的一切事情。這是需要層級中最高的層次。自我實現並非為所欲為,它是讓一支玫瑰花成為更加怒放盛開的玫瑰,卻不是將玫瑰變成百合。它讓人能夠展現他的內在本質,按照自己的方式活得更健康,更加充實。簡單講,就是使人們成為他自己。馬斯洛認為,最高層的需要是自我實現,自我實現的人被看成是內在潛能充分實現、心裡最健康的人。他通過對歷史上的許多著名人物的分析,總結出自我實現者的諸多特徵,如洞察力、接受能力、真實自然、獨立、自主性、情感豐富、以問題為中心、能與人建立深厚而密切的關係、尊重每一個人、能夠從過程中享受快樂,具有高峰體驗、具有幽默感、具有健康的自尊、對習俗的隨和與對文化的內在超越兼具。自·我實現者並非自私自利者,他能夠達到更高的社會效應。6在所有的需要中,總有一些需要更為緊迫和嚴重,應優先解決。這種優勢層次順序中最緊要的是來自物質,然後是安全的需要,隨後是歸屬、愛、關懷、尊重,最後是個體潛能的發揮,也就是自我實現。不管哪一種需要,不能得到滿足就會產生相應的病態。需要層次之間的關係馬斯洛認為,各需要層次之間的關係是逐層遞增的。一般來說,當某種低層的需要得到相對滿足的之後,這種需要就失去對於行為的動力作用,其上一級需要變得清晰和迫切起來,成為激勵的因素。他還認為,認得五種需要在不同年齡段和不同的社會生活條件下總有某一種需要處於優勢地位。這種占優勢地位的需要是主導需要,其需要強度亦最大。一個社會的多數人的需要除受年齡因素影響外還與該社會經濟狀況及教育普及程度有關。經濟落後地區的人們,其需要多在低層次;經濟越發達,教育程度越高其需要越向高層次發展。馬斯洛還認為,在同一時期內,不同層次的需要可以並存,任何一種需要並不因為下一個高層次的需要發展後,低層次的需要仍然存在,只是對行為的影響力量減輕而已。(見圖)對需要層次論,對需要層次論,馬斯洛做出三點說明(1)已經滿足的需要不再驅動我們的行為。一旦某個需要得到了滿足,那么它就不能繼續影響一個人的動機。例如,一個飢餓的人為了吃飽也許會不顧自尊,可當他豐衣足食的時候,麵包就不能驅動他,他很可能會去追求更高級的目標。(2)基本需要的固定程度。通常情況下,人的需要是按照五個層級逐步上升的,但也存在例外。馬斯洛認為可能存在以下例外情況。例如有些人把自尊看得比愛更重要;對那些有天賦的人來說,其創造性的驅力要比其他決定因素更為重要;而對一個長期失業的人來說,能夠獲得足夠的食物就會心滿意足,因此他的抱負水平可能永遠是壓抑或低下的;心理變態的人,則會永遠喪失愛與被愛的需要;當我們的某種需要長期得到滿足後,常常會出現對這種需要的價值估計不足現象;7我們有意識的感到的需要或願望,與用行為表現出的優勢需要,在層次上可能出現不同;一些擁有崇高理想的人可能會為了追逐理想而選擇放棄生命等。(3)相對滿足的程度。馬斯洛認為,人類的基本需要之間是相互聯繫的,如果一種需要得到滿足,另一種需要就會出現。當然這些需要往往是部分得到滿足,而部分卻得不到滿足。隨著優勢需要等級的升高,滿足的百分比就逐漸減少,越是處於低層的的需要,需求程度也就越強烈,相反越往高層的需要,其需要的程度也會越低。常見的誤讀主要有兩點馬斯洛的貢獻,在於他提出了人們需求的演變的、動態的性質,在中國,對這一理論的誤讀更為常見。誤讀之一,就是把需要層次論分為物質需要和精神需要兩大方面。多數書籍談到需要層次論,都把生理需要和安全需要歸入物質需要,而把社會需要、尊敬需要和自我實現的需要歸入精神需要。仔細看馬斯洛的原文,就會發現,這種兩分法並不屬於他的原意。在馬斯洛那裡,而且根本不能簡單地以物質和精神來歸類,生理需要和安全需要不僅僅是物質慾念,而且也是精神慾念,甚至能上升到哲學和宗教水平。馬斯洛明言,對於飢餓者來說,生命的意義就可能等於吃飯,天堂就是食物充足的地方,用宗教和世界觀把宇宙和社會組成令人滿意的和諧以及有意義的整體,也是出於安全需要。兩分法的誤讀,恐怕來自於我們自己的思維定勢,是長期以來非此即彼或對立統一的矛盾學說造成的。在我們的傳統中,只有兩極思維,缺乏多極思維,所以,會對多極概念形成不自覺的拒斥。這種誤讀,就有可能造成比較大的理論偏差。誤讀之二,就是過分強調需要層次論的“分”而忽視其中的“合”。馬斯洛特彆強調,人類的需要是一個整體,劃分不同的需要,正是為了從整體上看清楚人類的需要。因為科學研究如果不將對象分解為一個個的簡單部分,就無法進行研究,但這種“分”必須落腳於“合”。用馬斯洛的原話說:“這裡所要闡述的一般觀點是整體論的而不是原子論的,是功能型的而不是分類型的,是能動的而不是靜態的,是動力學的而不是因果式的,是目的論的而不是簡單機械論的。(”《動機與人格》,華夏出版社1987年版)馬斯洛的需要層次論,說的都是人的基本需要,而過於強調“層次”卻忽視“基本”,所造成的誤讀危害最大。例如,當我們以線形因果關係設計某種激勵方案時,還有可能沾沾自喜地以為符合需要層次論,豈不知有可能正與需要層次論的本意南轅北轍。理解需要層次論,理解需要層次論,要注意三點需要層次論的動機理論,具有自己的方法論和重心。如果不把握這些重心,就有可能產生曲解。馬斯洛強調,理解需要層次論,要注意以下三點。(1)堅持以人為中心,以健康人為對象,重視健康動機的研究。在馬斯洛之前,以弗洛伊德為代表的精神分析學派和華生為代表的行為主義學派,主要是以精神病人和動物作為研究對象,而馬斯洛在進行心理治療,接受精神分析以及研究人格時,卻發現原來的經典心理學理論已經捉襟見肘。為了取得真正的科學結論,馬斯洛認為,心理學的研究必須把對象轉到健康人的動機上,所研究的對象是人類而不是白鼠,是常人而不是病人。在他看來,以建立在精神病人和動物基礎上的理論,去解釋普遍存在的健康人的問題,往往會帶來錯誤的引導。不研究8動物,是因為隨著物種進化,動物的各種需求狀態已經發生變化。例如,對飢餓的需求不再強烈,但卻更需求口味了。不研究精神病人,是因為了解精神病患者只能使我們獲得使神經穩定的信息,卻會喪失對人類更優秀品質的洞察。研究健康人,是希望找到推動人類個體發展和社會發展的特徵。(2)堅持整體動力論,闡明動機和環境以及動機和動機之間內在的整體動力的關聯。在這一點上,馬斯洛繼承了完形心理學的思路,他認為個人是一個統一的,有組織的整體,因此受到需要驅動的,是一個完整的人而不是個人的某個部分。當一個人感到飢餓時,他的所有器官都會覺得很餓,他整個人都需要食物,而不只是他的胃。馬斯洛還強調,分析人類動機必須考慮到環境與文化對有機體及其動機滿足的影響,但同時又不可陷入純粹的情景理論,還應看到有機體有其天生的內在結構,並且能主動創造心理環境等事實。(3)動機理論的研究要擯棄文化的差異,直接對人類共有的基本目標或需要進行研究。文化人類學已經有充分的證據表明,人類滿足各種需求的方式雖有極大的文化差異,但人類所追求的基本或終極目標都是相當一致的,而且人類所共同擁有的基本特徵要遠遠大於由於文化造成的差異性,因此馬斯洛的研究主要集中於尋找人類的共同需求上。另外,人類動機的研究需要有一定的先決條件,社會環境或社會條件與個人動機有著密切的關係。如果這些先決條件得不到滿足,那么基本需要的滿足將無從談起。馬斯洛認為這些條件有:言論自由、在不損害別人的前提下可以自由選擇行為、社會具備相應的自由、正義、誠實、公平及秩序等等。需要層級只有在具備這些先決條件下才能逐級得到滿足,它們共同構成了基本需要的外部環境。9套用案例我認為在企業管理中,它的套用主要體現在激勵方面。一個企業要留住人才必須要有相應的激勵機制。激勵的核心問題是動機是否被激發。通常,人才的動機被激發得越強烈,激勵的程度就越高,為實現目標,工作也就越努力。但是要激發人的內在動機,必須首先發現他們的主導需求,這並不是件容易的事。人產生行為往往受精神、體力、環境、性格、價值觀、職業觀等方面的影響,人在接受任務時的動機是十分複雜的,甚至是相互衝突的。有的人希望少付出,多獲取,有的人對精神獎勵,如自尊、地位、威望、稱讚、成就等要求較高;有的人對物質補償,如獎品、薪水、福利、休假等要求較高。儘管如此,還是有不少企業成功地留住了人才。下面請聽聽微軟的案例。微軟的案例。微軟的案例微軟管理者認為對工作的狂熱會在企業內部形成一種工作狂的氣氛,這樣的氣氛雖然會給員工壓力,但能激發員工的工作熱情,使之更好地為企業效力。熱情是人產生成就感,也會感染別人。優秀的管理者有著自己的管理方法,在他們的帶領下,員工渴望在某一領域做出成績,領先他人,這也是一流企業能充分發揮一流才能的奧秘。微軟公司內部已營造出一種“氣氛”,那就是“工作第一,以公司為家”。在微軟公司,蓋茨本人對工作的狂熱,以及他給予員工的壓力,帶動了員工的工作熱情。員工們對工作懷著極度的熱情,都是沒日沒夜地乾,一連幾天不休息,公司里整天充滿了開放和相互忠誠的氣氛,員工隨時可以向公司的任何人傳送電子郵件,不論他們的地位高低。人們經常看到蓋茨在公司內外同員工聊天、交談。蓋茨喜歡在公共場契約員工討論經營情況,並鼓勵他們突破障礙,努力前進。由於蓋茨本人對微軟的員工期望很高,因此對員工表現出來的只有大量的批評,始終給予員工極大的壓力。員工一旦出現錯誤,他決不手軟。但對於表現出色的員工,蓋茨則給予高度的外在物質福利與內在動機的滿足,加以鼓勵,使員工產生很大的工作熱情。不過在微軟公司工作壓力很大。剛來微軟公司的員工很少在晚上9點以前回家。一位員工這樣評價蓋茨。“他不但是個工作狂,而且要求很嚴格,如果部下認為辦不到的事,他會自己拿回去做,且迅速準確地做到幾乎完美的地步,讓大家佩服地沒有話說。在他手下工作,如果沒有真本事,還真難做。”微軟很注重團隊建設。微軟董事長比爾.蓋茨在談到這種文化時,自豪並略顯驕傲的說過,團隊一是營造了一種氛圍,在這種氛圍中,開拓性思維不斷湧現,員工的潛能得以充分發揮。我們微軟公司形成的氛圍是,你不但擁有整個公司的全部資源,同時還擁有一個能使自己大顯身手、發揮重要作用的小而精的班級或部門,每個人都有自己的主見,而能使這些主見變成現實的則是微軟這個團體。我的策略一向是,聘用有活力、具備創新精神的頂尖人才,然後吧權力和責任,一併委託給他們,以使他們出色地完成任務。值得一提的是,許多人離開微軟後自營公司卻仍然把自己作為微軟的一員。有三個原微軟員工從微軟辭職後創辦力一個知名的軟體公司,年這家公司在美04國軟體業排名第9,在該公司的網站主頁上一直有這么一段話:“我們曾經服務於微軟,直到現在,我們三個夥伴依然懷念在微軟的日子,我們為曾在微軟工作而感到驕傲,我們現在的一切均感謝微軟。”有趣的是,有人認為這就是微軟的子公司。其實微軟公司的工作條件並非舒適安逸,在這裡,一周工作60個小時是常事。在主要產品推出的前幾周,每周的工作時數還會過百,業界的人都說微軟的人是10瘋子。你或許會認為緣於他們的工作津貼很豐厚,但是微軟公司並非一其高額津貼出名,相反,他卻以“吝嗇”著稱。該公司的一位前任副總裁透露,多年以來,蓋茨因公出差時,總是自己開車去機場,而且坐的都說二等艙,世界首富比爾.蓋茨坐二等艙?這的確是事實。那么是什麼神奇的吸引力,竟使這些百萬富翁(甚至是千萬富翁)不是因為自己的經濟的需要而如此買命的工作呢?我認為這與他的激勵機制、企業文化、培訓與開發等有關。我只簡要地說幾點。1.在微軟,業績和成功是衡量工作的尺度,所以人們很願意在此工作,這很像運動員嚮往加入城市代表隊的情形,運動員價值也由他們的業績和運動隊的成功所決定。在這個因素誘導下,人們來到微軟,努力工作,並因此心情舒暢,更熱愛本職工作。2.工作本身有意思,令人激動。3.同時之間,存在的巨大壓力促使每個人埋頭苦幹,周圍同事希望彼此盡力而為,因此項目要成功必須依靠每個人,另外,贏得同事尊重要看自己工作的怎樣。在這樣一個高度關注業績和成功的環境下,同事衡量同事的為人就是這樣。除非乾出一手漂亮的活,否則他們是不會抬起眼來看的。4.微軟有種團隊文化。不知道大家聽了這個案例後有沒有什麼想法。我倒是有一點,大家都知道人的需要是多種多樣的,難以辨別的,而馬斯洛的基本需求理論恰恰給我們管理工作指明了方向。他告訴管理者可以這些方面著手激勵,事實也是如此,像微軟的的激勵方式也逃避不了薪酬、福利、成就感的滿足、給予尊重、給予權利等方面,對於更具體的,某個員工更側重與哪個方面的需要,就得靠管理者的細心觀察了。附加案例:附加案例:HR應如何激勵員工行動力在平時的工作當中,人力資源工作者應該用什麼辦法激勵員工的士氣?找到每個人的夢想,一、找到每個人的夢想,使員工相信你會努力幫助其實現夢想團隊當中有一個非常重要的因素,叫做信任。與員工打交道的時候,你們之間有一種信任的存摺,如果你履行了所說的事情,就等於為這個存摺存了一些錢;反之就是在透支。所以人力資源工作者最重要的能力就是溝通能力,人力資源的藝術就是談話的藝術。可以把HR管理者分成四類人群:說的願景很多,並努力幫助員工實現;說的夢想和願景很多,可是沒有做到;非常努力的實現,沒有跟員工溝通;不去溝通,也不肯去實現。一個優秀的HR,最重要的品質就是言行一致,使員工產生最好的信任,不斷往你信任的存摺裡面存進更多的款項,當他相信你會幫助他實現夢想和願景,而他個人與企業的夢想和願景達到吻合的時候,他會全力以赴。低效率靠管理,二、低效率靠管理,高效率靠激勵激勵這個詞可以分開理解,激叫做刺激,勵叫做獎勵。人的心靈的溝通很重要,所以可以通過一些刺激與獎勵的行為來達到目的。事例:訓練員訓練海豚的跳躍,就是先拿一條繩子,如果海豚從繩子上面游過去,就會得到食物。從繩子下面游過去,就沒有食物吃。在海豚接受了這種信息後,訓練員不斷提高繩子的高度,等到繩子高於水面後,海豚就要跳起來躍過繩子,跳過繩子後,海豚會得到更多的食物,這就是一種刺激和獎勵,通過不斷的訓練,海豚可以從很高的繩子上面跳過去了。後來,訓練員把繩子乾脆撤掉,海11豚從高空中跳過去,也會得到食物。海豚終於明白,不管有沒有繩子。它跳得越高,就會有更好的食品來吃,它已經被訓練的很好了。企業有很多刺激和獎勵的行為,但不一定都可以達到積極正面的效果,有時候也會適得其反。事例:有一天,農夫像平常一樣來到地里幹活,他發現有一條蛇,蛇的嘴裡面含著一個青蛙,他想這隻青蛙真可憐,被這隻蛇抓到當成早餐。他就抓住那條蛇,把青蛙放了出來,青蛙非常感激的走掉了。蛇因為沒有食品可以吃,就向農夫討要,農夫覺得蛇也好可憐,就把隨身帶的一個酒葫蘆摘下來,把酒給蛇喝了,蛇也非常感激的走開了。第二天,農夫又來耕田,昨天那條蛇又出現了,這一次蛇的嘴裡含著兩隻青蛙,蛇想怎么樣呢?喝酒。如果把刺激和獎勵給予了錯誤的行為,錯誤的行為就會不斷地重複出現。所以一定要認真分析。如果把一個團隊當中,每個人最想要的夢想和結果統一起來,你會發現團隊就能發出難以想像的巨大能量。三、把員工視為合作夥伴如果想讓一個人遵守規則,最好的方法就是讓他來制訂規則,因為規則是在他的參與下制訂出來,所以他會覺得也要監督這項政策得到很好的實施。這種利用人的參與性的方法也可以做一個獎勵。如果你把員工當作合作夥伴,他們就會表現得像合伙人,所以不管員工在公司當中有沒有金融股份,你都一定要在語言上、態度上,表現得像個合作夥伴,他也會表現得像合作夥伴一樣,為公司盡心盡力。事例:山姆?威頓是沃爾瑪公司的老闆,他總共創辦了6000多家商場,在全美各地有將近3000家,其中包括沃爾瑪的商場,也包括像山姆會員店這樣的批發場所。很多人都想知道他用什麼樣的方式發展的這么迅速,山姆?威頓講的秘訣之一就是把你身邊的每一個員工當作合作夥伴。當你把員工當作合作夥伴時,他們表現的就像合作夥伴一樣,會真心地為你的顧客而著想。沃爾瑪的商店推行一站式銷售,商店裡面賣各種各樣的商品,大到很重的機器,小到很小的一根別針他都有。可是有一個顧客買的魚竿,牌子實在獨特,這個顧客在沃爾瑪商店裡沒有買到。沃爾瑪的員工就帶著顧客,到競爭對手那裡買到了這根魚竿。員工能夠切身地為企業的經營者著想,首先是因為這家企業的老闆拿員工當作企業的合伙人。四、吸引充滿活力的員工帶動群體就是要吸引充滿活力的、有自我激勵能力的、可被激勵的員工。群體內部有相互帶動作用,如果群體當中的人有優秀的表現,其他的人也會去效仿他的表現。有活力的員工,會把他的活力散發給周圍的每一個夥伴,起到一個很好的示範作用,會讓整信團體受到激勵,讓這個團隊充滿活力。事例:日本漁民長時間被一個問題困惑:他們捕撈的鰷魚很不容易保存,在運輸途中就會死掉很多,一直沒有很好的方法。後來有人想了一個辦法,放幾條鯰魚在魚群當中,因為鯰魚比較兇猛,而且特別愛動,不斷地在水中穿梭,結果整個魚群受到它的影響,全都充滿活力起來,運輸途中幾乎沒有什麼死亡。這就是人們常說的鯰魚效應。一方面是說有競爭才有活力,另一方面也說明了有活力的員工對團隊的激勵作用。所以HR管理者需要觀察,哪些員工是充滿活力的,可以被激勵的人,要去找那些可以去影響和帶動別人的人來帶動團隊。五、要拿出時間與員工溝通HR要拿出時間與員工溝通,使雙方思想得到交流。12當一個HR管理者與員工開始溝通的時候,員工已經受到了很大的激勵,說明你已經開始很重視他,每個人在團隊當中所要尋找的就是重要感,而溝通的行為已經表現出你很重視他的存在,你很希望聽取到他的建議,所以他就會受到很大的激勵。同時在溝通的過程當中,你會發現很多很多的問題,你會找到他最近工作當中有哪些個問題,並得到及時解決,所以我們講溝通過度要比溝通不良好。事例:美國卡斯特鋼管公司的工人和管理人員有著非同尋常的開放式關係,管理人員努力保持信息溝通渠道的通暢,使很多員工把公司的同事都稱之為“家庭成員”。一位員工說:在這裡,職位高的人在工廠下班後也會與下屬保持著聯繫,我還相信,其他人對我也很關心。我知道,我可以和他們任何一個人進行交談,無論他們是公司的領導人,還是醫務部門的領導人,或是其他什麼人,這裡總會有人願意認真聽你的問題,並願為此而做些事情。他們是公司的“家庭成員”,而不是可有可無的人。通過溝通,可以把員工拉到一個全局的角度,讓他看事情的角度更全面,同醫療所他也會做出更全面的行為,所以也一定會對公司產生更積極的影響。要有一套激勵人心的企業制度六、要有一套激勵人心的企業制度要想把事情做大,就要實現管理的科學化、規範化、制度化,最好的辦法是把激勵形成一種制度。公司的制度中是否可以滿足各層面的人的需求,非常重要。有人有成長的需求,有人有追求友誼的需要,有人有快樂的需要,如果你能夠吸引到非常多的不同層面的人,有一套很好的企業制度,這套制度能夠讓各種各樣的人,都能在你的企業當中得到他想要得到的需求,那你的企業就會非常的吸引人。假如有一個人已經具備了成為優秀的經理的能力,但是企業中沒有晉升的制度,他經過努力也不能坐上那個位置,他可能會選擇離開這家公司;假如說你的員工,更加努力工作也賺不到更多的收入,他也會離開這家公司。如果有創業夢想的人,已經具備了一種獨立當老闆的能力,假如你滿足他創業的夢想,那你們可以一起來創業,那會產生更大的績效。如果你的團隊沒有這種企業制度,他就可能會選擇離開,他可能自己去創辦一家公司成為你的競爭對手。在現代企業的管理制度中,有多種激勵員工的做法,如通過工作設計、薪酬福利、員工持股和股權、目標管理、績效考核、參與和授權、培訓和開發、團隊及組織環境等等。請你查閱一下,你所在的企業中有多少制度是專門用來激勵員工的?由此可見,制度是最重要的激勵方法。七、一定要在全公司樹立優秀員工的典範有一個名詞叫典範轉移,就是說典範的力量非常大。事例:美國前總統柯林頓在小的時候,一直夢想要做一個很棒的音樂家。有一次他們作為少年合唱團被選為到白宮去做表演,表演結束時,受到了美國最年輕、最有魅力的總統甘迺迪的接見,甘迺迪發現其中有一個小男孩非常的可愛,他就走過去,摸了一下這個小男孩的頭。這個小男孩就是柯林頓,在他抬頭的一剎地,他看到甘迺迪非常英俊瀟灑的形象,被深深地震撼。他在那一瞬間改變了想法,他要成為一個美國歷史上最年輕的總統,結果後來他真的成為美國歷史上最年輕的總統。我們要考慮的是,如何把這種典範轉移的力量套用到企業當中?比如在公司當中樹立銷售冠軍的文化,或者說樹立優秀的領導者的文化,總之讓大家有一個共同的典範,去模仿,去複製,去欣賞,讓大家知道公司真正重13視的是什麼,真正尊重的人才是什麼樣的。有人做過統計,大部分的企業員工顯示,他們在工作當中都沒有做到全力以赴,因為他們覺得有些方面不能夠讓他們做到全力以赴,所以企業制度設計得是不是科學化?有沒有做到人性化?這是能不能激勵員工的關鍵。八、要定期召開優秀員工的激勵會議一些團隊的核心價值觀是需要不斷的溝通出去的,一些團隊的非常重要的使命感,也是需要經過不斷的定期的溝通下去的,因為每一個人都會容易健忘,會忘記一些他應該記得的一些事情。能不能夠做到不斷的提醒呢?就是要拿出一點時間,經常的或定期的召開一些員工的激勵會議。通過員工激勵會議,把每一個員工激勵得非常願意去工作,就可以達到事半功倍的效果。當然激勵會議的內容要精心設計,因為這是公司最重要的表現時刻。可以採取不同的方式,開會也好,旅遊也好,定期召開是至關重要的。事例:微軟公司有兩個靈魂的人物,微軟之神叫做比爾?蓋茨,微軟之魂叫做鮑爾默。召開定期的員工激勵會議時,幾千名非常優秀的員工聚集在一起,在一個很大的體育場,所有的人為上一期目標的達成和下一期目標達成狀況搖旗吶喊時,這個時候鮑爾默開始出場,首先繞場跑三周,向每一個人揮手致意,員工受到他的激勵也會歡呼,相互呼應起到很好的互動效果。每一個人都期盼著這樣的會議,這樣的會議被稱為充電會議。一個人和一個團隊,在拼搏奮鬥了一段時間之後,磨礪可能會讓他失去一些動力。可能會失去方向,有時會產生迷惘,所以要舉行一些定期的員工激勵會議,給全體員工進行充電。九、要滿足員工的重要感心理學家講過一句話,一個人終其一生一直在不斷的尋找,都是在尋找重要感。重要感是激勵員工一個很重要的因素。對員工的獎勵,包括物質方面、精神方面都要在激勵的會議上隆重頒發。拿破崙講過一句話,他說誓為徽章而死。徽章代表了團隊至高無上的榮譽,所以只要能夠幫助團隊奪得這枚徽章,就代表了他是團隊當中最重要的人,這就是榮譽感的魅力。如何激發團隊領導人的這種榮譽感,如何激發員工的榮譽感,讓每一個人為了團隊而戰,為了團隊的榮譽去爭取更大成績出來呢?這非常重要,所以領導者要想一切辦法來滿足員工的這種重要感。事例:世界著名化妝品企業玫琳凱公司,每年都要為當年的銷售狀元舉行一次集會。專門租借一個體育場召開表彰大會,請一個演藝明星,讓銷售狀元和明星同乘一輛車,徐徐進入會場,與此同時,全場的員工一起大聲呼喊銷售狀元的名字。這種至高無上的榮譽感激勵著其他員工向著銷售狀元的目標努力。也使所有員工感到了這個團隊對於優秀員工重要性的肯定。十、要把競爭機制引入激勵員工的方案中業績永遠是比出來的,只有通過不斷競爭,人才會激發他全部的潛能。就像我們上一講講的鯰魚效應是一樣的,競爭是有效的激勵手段。兩個人跑步要比一個人跑輕鬆,競爭可以將人的榮譽感激發出來。另外,要想讓團隊更優秀,除了設計一套加強凝聚力的制度外,引入競爭機制非常重要。人都有惰性,可是當競爭性表現出來的時候,為了團隊的榮譽奮力一搏的時候,他的全身的潛能都會迸發出來。