《哈佛商業評論》精粹譯叢--企業成長戰略 內容簡介
在日益激烈的市場競爭中，企業如何生存和發展？為什麼有的企業歷經磨難而能保持幾百年長勝不衰，而一般企業的壽命則不超過20年？為什麼有的企業從競爭中脫穎而出，而有的則衰落、破產、倒閉？本書通過克萊斯勒、康塔迪納等公司成功或失敗的生動實例、簡明扼要的剖析告訴你秘訣：合理的企業成長戰略。《哈佛商業評論》精粹譯叢--企業成長戰略 本書目錄
1． 打破慣例：尋求增長契機
2． 價值創新：高速增長的戰略理念
3． 通過兼併的增長：一個全新的視角
4． 是否多元化？
5． 有生命力的公司
6． 把交易做實：GE資本服務公司是如何完成購併的
7． 捕獲附加服務的價值
8． 開發虛擬價值鏈
《哈佛商業評論》精粹譯叢--企業成長戰略 文章節選
適應虛擬世界對MCA的一家音樂分公司，Geffen唱片公司的研究舉例說明了利用信息創造價值的過程。像Geffen這樣的大型唱片公司的傳統產品是事先錄製好的音樂視聽磁帶或加密唱片。這種產品是一系列在物質世界中發生的價值增值步驟的最終產物。這些步驟包括發現新的音樂家，測試他們的潛在市場開發性，用錄音機錄下他們的作品，編輯和挑選他們的音樂，製造精品磁帶，生產CD或是盒帶，最後是包裝、促銷和出售產品。
Geffen的新競爭者越來越多地在市場空間出現。這些進入者之所以能生存，就在於在信息界中開展業務的新的經濟性。比如，類似於網際網路地下音樂檔案（IU－MA）這樣的集團，它們對網上的無名藝術家進行數據化視聽追蹤，這項活動可能正在取代磁帶公司扮演的角色。今天的技術使得音樂家自己能夠廉價錄製和編輯作品，然後在諸如世界網這樣的網路上或通過商業線上服務出售推銷他們的產品。他們同樣可以測試消費者對他們的音樂的反應，發展他們的錄製演奏的聽眾，並且完全通過在市場空間來出售他們的產品。
事情很簡單，在市場空間中把音樂推向市場有時能 做得更快、更好和更省。這樣就給Geffen帶來了挑戰。該公司在世界網中有一個關於公司樂隊的網址，公司用它來推銷數字音響和錄像產品，並提供樂隊巡演的有關信息。在世界網的主頁成了Geffen在市場空間中的展室和潛在的新的零售渠道。它還是傳統上發生在物質世界中的活動的一面信息鏡子――即與物質的價值鏈環節平行的虛擬價值鏈環節。
除了利用自己的網頁外，Geffen還能在IUMA的主頁網站中搜尋新的天才，而無需在錄音室對樂隊進行試聽。它也可在計算機上編輯加工音樂，而不必一遍又一遍地錄製樂隊的演奏，以做出一個適合做精品磁帶的版本。每項活動都是虛擬價值鏈的一個環節，它通過和隨著信息而發生，並反映了物質世界中的相應環節。
然而，為了真正利用虛擬價值鏈，Geffen的主管們可能在將市場空間的一般價值增值步驟運用到公司在物質世界的每一環節收集的信息上時走得更遠，由此給顧客創造了新的價值。比如，通過邀請樂迷坐到網際網路的錄音室來，他們可以利用在樂隊表演過程中收集到的數據化信息。他們還可以在工程師編輯音樂時讓樂迷來聽一聽，或者在更為廣泛地出版發行磁帶前讓樂迷對樂隊成員進行電子採訪。在物質價值鏈中，在錄音室里或是編輯過程中收集到的信息的有用程度限於它能使Geffen更有效地生產出售CD；而在虛擬價值鏈中，它則是新的銷售收入的潛在源泉。此外，該信息還代表著在極低的成本下發展與顧客的新關係的機會。比如，一個對滾石的新唱片不感興趣的顧客可能願意付費坐到網際網路的Voodoo休息室中和樂手們聊天。
像大多數公司一樣，Geffen必須同時參與市場場所和市場空間的競爭。公司的管理人員必須繼續監督物質價值鏈――生產銷售CD，但他們同時也要構建開發虛擬價值鏈。我們研究了來自不同行業的數十個企業，他們都試圖同時在兩條市場展開業務，並且發現在信息世界賺錢的組織成功地發展了兩條價值鏈。不是管理一條價值鏈上的各個環節，他們實際上是在管理兩條。兩條價值鏈的經濟邏輯並不一樣：對規模和範圍經濟的傳統理解並不像它對物質價值鏈（PVC）那樣適用於虛擬價值鏈（vvc）。同時，必須既分開又相互聯繫地管理這兩條價值鏈。
我們注意到企業分三個階段來採用價值添加信息程式。在第一個階段，即可見性階段，企業獲得通過信息更有效地“看”物質運作的能力。在這個階段，管理人員採用大規模信息技術系統來協調他們在物質價值鏈中的活動，以及為虛擬價值鏈打下基礎的過程中的活動（見圖8―1）。在第二個階段，即反映能力階段，企業這一條平行的價值鏈。最後，企業利用信息來建立“新的顧客關係”。在這一階段，管理人員以他們的虛擬價值鏈的信息量為源泉，用新的方式向顧客提供價值。實際上，他們把一般的價值增值活動運用到他們的虛擬價值鏈中去，由此開發出我們稱之為“價值矩陣”的東西。
當企業進入信息世界實行價值增值過程時，潛在的增長上限提高了。對管理者而言，這三個階段中的每一個都代表著相當大的機會。
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