《哈佛商業評論》精粹譯叢--知識管理 內容簡介
《哈佛商業評論》（HBR）是哈佛商學院的標誌性雜誌，創刊於1922年，距今已有77年的歷史。作為管理理論與實踐方面的權威斯刊之一，《哈佛商業評論》是一個全球性的高層管理論壇。來自世界各地的頂級企業家和管理學家們，在這裡對超越國界的各類管理問題進行探討和研究，揭示難點所在，探索走向與趨勢，致力於引導和傳播工商管理領域中最前衛的思想、理論、觀點和方法，幫助管理者們不斷更新理念、開闊視野、適應變化、與時代共進。本叢書按專題薈萃了90年代以來發表在《哈佛商業評論》上的精彩之作，以及被人們反覆引用和複印的經典之作。《哈佛商業評論》的權威性、前瞻性、創淅性、應變性和現實指導性等特點，使本叢書成為高級經理人、政府官員、管理學院教授和MBA及相關管理專業研究生的首選讀物。《哈佛商業評論》精粹譯叢--知識管理 本書目錄
1 新型組織的出現
―― 彼得・F・德魯克
2 知識創新型企業
―― 野中郁次郎
3 建立學習型組織
―― 戴維・A・加文
4 教聰明人學會學習
―― 克里斯・阿吉里斯
5 充分發揮公司的潛力
―― 多蘿西・羅納德等
6 如何讓經驗成為最好的老師
―― 阿特・克萊那等
7 再造公司的研究活動
―― 約翰・西利・布朗
8 優中取勝：專業智慧型的管理
―― 詹姆斯・布萊恩・奎恩等
《哈佛商業評論》精粹譯叢--知識管理 文章節選
知識經濟時代的管理宣言不論對知識經濟持何態度，在管理領域中，知識已經成為企業競爭力的源泉。哈佛大學的學者們認為，當前的企業管理已經進入第六個階段，即全球化和知識化的階段。在這個階段，持續成長成為管理的目標，知識管理成為管理的主題。現在，許多著名的大公司都已設立了CKO（知識主管）職位，而不問這些公司身處何種行業，有著何種歷史。實際上，無論是在軟體、網路這樣的智力密集型行業，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業，知識的創造、傳播、共享和利用，都是企業保持持續競爭優勢的關鍵。
本書收錄的論文都曾發表在《哈佛商業評論》上，作者都是當今最負盛名的管理學家，基本上代表了國際上知識管理研究的最高水平。可以說，正是由於他們的推動，知識管理才得以異軍突起、始領風騷。
彼得・F・德魯克是公認的當代最偉大的管理宗師，也是最早提出知識社會和知識管理的人。在這篇發表於1988年的《新型組織的出現》的論文中，德魯克天才地指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令一支配型組織之後，由於信息技術的發展，企業將進入新的形態：由專家小組構成的知識型企業。在這樣的企業中，管理層級將減少一半，管理人員將減少 2／3，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴員工的自律意識。德魯克認為，新型組織在決策過程、管理結構、工作方式上都將發生巨變，面臨一系列新問題，如怎樣對專家進行激勵和獎酬？怎樣建立一個戰略遠景，把眾多的專家團結在一起？怎樣設計一個管理結構，使管理者和員工一道努力？怎樣培養和檢驗高層管理人員，使高層管理人員的供應源源不斷？德魯克雖然沒有給出具體答案，但他敏銳地指出，答案來自於其他知識型的組織或群體，如醫院和交響樂隊。顯然，這是一篇指南針式的開山之作。
在實踐中，有沒有知識型企業的典範呢？野中郁次郎在（知識創新型企業》中回答說：“有！那就是日本企業。”他認為，知識創新是日本企業競爭優勢的來源，任何想具備知識競爭力的企業，都必須向日本學習知識創新技術。通過引用日本先進企業的生動案例，野中提出了關於知識創新型企業中管理角色、管理職責、組織設計和業務實踐的嶄新思路。他認為，知識創新並不是對客觀信息進行簡單的“加工處理”，而是發掘員工頭腦中潛在的想法、直覺和靈感。開發這類知識，通常需要採取標語、隱喻和象徵等“軟”形式，它們是持續創新必不可少的工具。
怎樣才能建立起學習型組織呢？必須搞清三個關鍵問題：（且）什麼是學習型組織？（2）怎樣管理學習型組織？（3）怎樣測評學習型組織？哈佛商學院教授戴維・A・加文在《建立學習型組織》一文中對此作了回答，並在此基礎上，從五個方面對學習型組織進行了描述：系統化地解決問題；採用新方法進行實驗；從過去的經驗中學習；從他人最好的實踐中學習；在組織中迅速有效地傳遞知識。
知識管理起始於個人的學習；倘若個人不能有效地學習，知識管理就會成為一句空話。在《教聰明人學會學習》一文中，哈佛商學院克里斯・阿吉里斯教授觀察了組織中阻礙學習的行為模式，以及受過良好專業教育的人員為什麼容易陷入這種模式，並指出組織怎樣才能提高經理和員工的學習能力。這位組織學習領域的先驅認為，企業必須把經理和員工審視自己行為的思維方式作為關鍵要素，教會他們以新的、更有效的方式審視自身行為，打破組織學習的壁壘。
但是，僅有個人的學習還不夠。組織整體的學習能力，並非個人學習能力的簡單相加；組織整體的智商往往低於個人的智商。怎樣才能提高組織整體的學習能力呢？在（充分發揮企業的智力》中，多蘿西・羅納德和蘇珊・史特勞斯認為，必須使不同的觀念在建設性的過程中進行創造性碰撞。人們有不同的思維方式，企業要能夠容納各種思維方法和角度，鼓勵尊重他人的思維方式，並制定嚴密的規則，約束人們在創造性的活動中一起工作。
在知識管理中，個人和組織學習的環境、動力、能力都非常重要，但學習的工具也必不可少。例如，在企業的知識創造和知識積累中，深入挖掘自身的經驗至關重要，但是企業往往做不到這一點。為什麼？因為經理們缺乏吸取組織經驗教訓的工具。在《如何讓經驗成為最好的老師》一文中，阿特・克萊那和喬治・羅斯介紹了一種工具，稱為學習型歷史文獻，它是由一些社會科學家、企業經理及麻省理工學院（MIT）的專欄作家共同開發和試驗的。它有助於建立信任，提出重要的問題，把知識從企業的一個地方移植到另一個地方，並形成總括性的管理知識。
在知識型組織中，管理結構要發生重大變化，其中，研究與發展部門處於什麼地位？在《再造公司的研究活動》中，約翰・西利・布朗認為，在知識型企業中，研究部門最重要的創新將是公司本身，即超越新產品創新，不斷設計出新的“技術結構”和“組織結構”。成功的公司必須理解人們的實際工作方式；理解技術如何提高人們的工作效能；通曉如何創造合適的環境，使公司員工都能不斷進行創新；對傳統的商業假設和那些連顧客自己都還不太清楚的重要需求反覆思考；充分利用研究活動來再造公司。
正如德魯克所言，知識型企業由專業職能人員組成。那么，怎么對他們進行有效的管理呢？在《優中取勝：專業智慧型的管理》中，詹姆斯・布萊恩・奎恩、菲利普・安德森和悉尼・芬克爾斯坦指出，員工智慧型的管理（並將這種智慧型轉化成有用的產品和服務）正迅速地成為當今社會最重要的管理技能，而具有自我激勵的創造力的組織，將有更明顯的競爭優勢。為了獲得這一優勢，企業必須招聘最好的員工，推動開發進程並增加挑戰，實施評估並據此進行選擇。他們還對諸如美林證券和諾瓦克爾等多樣化經營的企業進行了說明，介紹了它們是如何通過新穎的軟體工具、激勵系統以及組織設計的有機結合來綜合利用專業智慧型的。最後，他們指出，企業可以通過改變傳統的等級結構，創造自組織的網路，確保以自身擁有的專業智慧型創造價值。
本書的8篇論文從不同角度對知識管理問題做了深入的探討，充滿了智慧和創見，時常讓人拍案叫絕。儘管它們並沒有覆蓋知識管理的全部內容，卻能迅速地把讀者帶入一個嶄新領域的最前沿。更讓人興味盎然的是，文章的作者背景各異，表現出多彩多姿的研究方法和研究思路，但都曲徑通幽，富有創見。對於一個真正的學習者來說，這無疑是最具誘惑力的。
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