x理論和y理論x理論和Y理論(Theory X and Theory Y)，管理學中關於人們工作源動力的理論，由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企業中人的方面》一書中提出來的。這是一對完全基於兩種完全相反假設的理論，X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。即：麥格雷戈的人性假設與管理方式理論。他把傳統的管理觀點叫做“X理論”，其要點是：人生來就是懶惰的，如果情況允許，誰都不願工作；人們需要指揮和控制，並且要用害怕懲罰和革職的心理去激發他們工作；一般人都希望受命而為，因為受命而為不負責任、比較單純和安全。有這種管理思想的管理者，易於採取“命令系統統一”、“權威與服從”的管理方式。麥氏認為，X理論是錯誤思想，應該堅決反對。他把“Y理論”叫做個人目標與組織目標的結合。其要點是：多數人把體力勞動和腦力勞動看得如同遊戲和休息一樣，進行起來毫無困難，人們從工作中能夠取得滿足感；人們為自己心目中的目標工作，知道自我控制；在適當的條件下，普通人不但知道負責任，而且爭取更大的責任；一般人都有想像、發明和創造的能力。麥克雷戈認為，應以Y理論作為管理的指導思想，運用這種思想進行管理的最好辦法是實行職工參與管理的制度。
概念
概念簡介
簡介人類本性懶惰，厭惡工作，儘可能逃避；絕大多數人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；
多數人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們為達到組織目標而努力；
激勵只在生理和安全需要層次上起作用；
絕大多數人只有極少的創造力。
因此企業管理的唯一激勵辦法，就是以經濟報酬來激勵生產，只要增加金錢獎勵，便能取得更高的產量。所以這種理論特別重視滿足職工生理及安全的需要，同時也很重視懲罰，認為懲罰是最有效的管理工具。 麥格雷戈是以批評的態度對待X理論的，指出：傳統的管理理論脫離現代化的政治、社會與經濟來看人，是極為片面的。這種軟硬兼施的管理辦法，其後果是導致職工的敵視與反抗。他針對X理論的錯誤假設，提出了相反的Y理論。Y理論指將個人目標與組織目標融合的觀點，與X理論相對立。Y理論的主要觀點是：
一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，並渴望發揮其才能；
多數人願意對工作負責，尋求發揮能力的機會；
能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；
激勵在需要的各個層次上都起作用；
想像力和創造力是人類廣泛具有的。
因此，人是“自動人”。激勵的辦法是：擴大工作範圍；儘可能把職工工作安排得富有意義，並具挑戰性；工作之後引起自豪，滿足其自尊和自我實現的需要；使職工達到自己激勵。只要啟發內因，實行自我控制和自我指導，在條件適合的情況下就能實現組織目標與個人需要統一起來的最理想狀態。
發展
發展X理論認為人性懶惰，所以總是逃避責任。只有少數人才能克服這樣的劣根性，成為一個有雄心壯志的人，但絕大多數人必須用“胡蘿蔔+大棒”進行威逼利誘，使他們為完成既定的工作任務而努力。多少年來，企業主們一直都在使用這樣的管理方法，但他們也會絕望地發現，“胡蘿蔔+大棒”作為一種管理工具的作用常常失效。
管理者之所以使用物質報酬這根胡蘿蔔，是為了激發員工的欲望。你知道，人之於欲望就好比吸毒者之於藥物，需求量會越來越大。作為人力資源成本，物質報酬的套用就會最終陷入絕境。
從另一方看，員工也過得很艱難。為了得到那根胡蘿蔔，他不得不忍受大棒的懲罰，他並不喜歡那份工作，他只是喜歡那份工作後面的物質報酬而已。他很清楚，他與管理當局是一種交易關係，他會設法讓自己的勞動更值錢。如果管理當局給出的物質報酬令他滿意，他會裝出一副很喜歡這份工作的樣子。但如果他不滿意，就會用各種不同的形式怠工、逃避或表示抗議。
美國麻省理工大學心理學教授道格拉斯·麥格雷戈試圖用Y理論來解決X理論所遭遇的困境。他認為：人是“需要”工作的，因為人“需要”成就自我，所以只要有效地引導和激發員工的這種“需要”，他們就會積極進取，不僅能夠承擔責任，甚至還能勇於接受具有挑戰性的新任務。
人本主義心理學極力主張採用Y理論，甚至連馬斯洛也成了Y理論的熱情擁護者。在這種被稱為套用心理學的管理方法中，說服替代了命令——那些不能被說服的人則被認為是不成熟的、或者病態的。你應該積極，如果你不積極那么你就有病。你應該承擔責任，如果你不承擔責任那么你就有病。你既然有病，就需要進行心理矯正。這樣，管理就變成了一種心理專制。
工作關係應該用愛與幫助來作為支持，但心理專制卻是對人性的另一種暴力傷害。實踐證明，用Y理論來做人事評價時，沒有一個完全健全的人。所以，它雖然不像X理論那樣假定人是懶惰和不負責任的，但它假定只有管理者是健全的、其他人都是病態的。當這個管理者面對上級時，他也莫名其妙地變成了病態的。在這樣的工作環境中，如果你總是以一個下級的身份接受評價和訓導，那么你遲早是要發瘋的。
如果你能夠冷靜一些，你就會發現，你並不“需要”用那種方式成就自我。Y理論中假設的“需要”，其實是一種假設的欲望。欲望才是病態的，用一種病態作為管理心理學的衡量標準，不把人整成瘋子才怪。
X理論錯了，Y理論也錯了，管理者的世界一片混亂，但他們不知道到底哪裡出了問題。他們驚惶失措，到處尋找答案。
他們都認為企業要做大做強，但他們卻發現企業越大越脆弱。他們都認為企業發展壯大需要一大批忠誠而有能力的員工，但他們不知道如何在組織結構中建立這種忠誠。他們都希望通過先進的管理技術來解決管理中遇到的諸多難題，但他們不明白為什麼管理技術在不斷進步、管理難題卻依然層出不窮……他們找到許多答案，這些答案看上去好象是對的，但有時候好象又錯了。
點評
點評當然並無證據證實某一種假設更為有效，也無證據表明採用Y理論聯繫的假設並相應改變個體行為的做法，更有效地調動了員工的積極性。現實生活中，確實也有採用X理論而卓有成效的管理者案例。例如，豐田公司美國市場運營部副總裁鮑勃.麥格克雷(Bob Mccurry)就是X理論的追隨著，他激勵員工拚命工作，並實施“鞭策”式體制，但在競爭激烈的市場中，這種做法使豐田產品的市場占有份額得到了大幅度的提高。
所謂X理論，反映的是經理人對員工的不信任，主張對員工嚴加看管。而Y理論卻認為員工都是善良的，完全可以通過激勵的方式使其自覺地為企業工作。 屬於X理論的經理認為，企業目標和員工個人目標不可能是同一的，企業要求員工刻苦工作，而人天生都是好吃懶做的，因此在公司上班都容易討厭工作，尤其是逃避艱苦困難的工作。因此，要想企業各項工作得以完成，惟有對員工制訂嚴格的紀律，採取強制、監管、懲罰等措施。在這種氛圍中，俯首帖耳、老老實實工作的員工便是好員工。信奉X理論的管理者對屬下的行動非常警覺，對他們的一言一行都非常敏感。他們更傾向於採取軍隊的管理方法，要求屬下對上級的指令一位地服從，否則就要對他們實行責罰。
Y理論跟中國古代認為"人之初，性本善"的觀點很是相似，認為人都是有良心和自覺性的，只要條件合適，員工一般會賣力地工作。要求員工很好地工作，不能僅靠苛刻的管理制度和懲罰措施。如果企業能夠採取正確的激勵措施，員工不僅能夠在工作中約束自己，自覺地完成所分配的工作任務，而且還會發揮自己的潛能。持有這種信念的管理者往往採用鬆散誘導的管理方式，通過與員工一起制訂目標的方式，促使員工參與管理，從而達到完成工作任務的目的。
Y理論在近幾十年中越來越受到管理者的重視和套用。日本推行的美國學者戴明的全面質量管理方法就是建立在Y理論的基礎之上的。從表面上看，Y理論和X理論是相互對立的，但實際上它們是同一個問題的兩個側面，而不是互不兼容的必選其一的對立關係，一位地強調一個方面顯然是片面的。
我們也可以說，X理論和Y理論是統一價值槓桿上的兩個不同終端。我們從兩者之中可以看出，不管你怎樣看待員工，對員工提出目標並進行管理是完全必要的，既要尊重員工，誘導他們自覺地工作，又要制訂科學嚴謹的管理制度，對員工進行一定的紀律約束。在這個價值槓桿上，左端是X理論式管理，而右端是Y理論式管理，管理的標點應根據員工素質、公司管理基礎和工作特點等條件靈活機動地進行滑動。在員工素質比較差、公司管理基礎比較薄弱、生產力低下的公司，管理標點應該滑向左端，反之應向右端滑動。優秀的管理者應該根據企業的實際狀況和員工的素質特點，善於運用這個槓桿，講究管理藝術，將員工管理維持在一個高水平上。
貢獻
貢獻“X—Y理論”關於“不同的人性假設在實踐中就體現為不同的管理觀念和行為”的觀點，動態地分析了人性假設的變化對管理理論的影響，進而提出了管理理論的發展也是以人性假設的變化為前提的研究課題。
“X—Y理論”提出的管理活動中要充分調動人的積極性、主動性和創造性，實現個人目標與組織目標一體化等思想以及參與管理、豐富工作內容等方法，對現代管理理論的發展和管理水平的提高具有重要的借鑑意義。
局限性
麥格雷戈對人性的基本估計過於絕對和偏激。X理論過低地估計了人的能動性，Y理論則把人完全理性化。
X理論並非一無是處，Y理論也未必普遍適用。管理應針對不同的情況，科學地選擇和綜合運用科學理論。
關於Z理論
關於Z理論X理論和Y理論基本回答了員工管理的基本原則問題，Z理論將東方國度中的人文感情揉進了管理理論。我們可以將Z理論看作是對X理論和Y理論的一種補充和完善，在員工管理中根據企業的實際狀況靈活掌握制度與人性、管制與自覺之間的關係，因地制宜地實施最符合企業利益和員工利益的管理方法。
關於超Y理論
關於超Y理論