基本信息
SCM（Supply Chain Management）
供應鏈名稱由來
供應鏈最早來源於彼得.德魯克提出的"經濟鏈",而後經由麥可.波特發展成為"價值鏈",最終日漸演變為"供應鏈".
供應鏈管理定義
供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的最佳化。整合併最佳化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。
SCM(Supply Chain Management)就是對企業供應鏈的管理，是對供應、需求、原材料採購、市場、生產、庫存、定單、分銷發貨等的管理，包括了從生產到發貨、從供應商到顧客的每一個環節。
供應鏈管理(SCM)套用是在企業資源規劃(ERP)的基礎上發展起來的，它把公司的製造過程、庫存系統和供應商產生的數據合併在一起，從一個統一的視角展示產品建造過程的各種影響因素。供應鏈是企業賴以生存的商業循環系統，是企業電子商務管理中最重要的課題。統計數據表明，企業供應鏈可以耗費企業高達25%的運營成本。
它主要是一種整合整個供應鏈信息及規劃決策，並且自動化和最佳化信息基礎架構的軟體，目標在於達到整個供應鏈的最佳化（在現有資源下達到最高客戶價值的滿足），為一種新的決策智慧型型軟體，覆蓋在所有供應鏈公司的ERP和交易處理系統之上。
SCM通常具有一個轉換接口，用以整合供應鏈上各公司的套用系統（尤其是ERP系統）及各種資料型態，此轉換會通過標準中介工具或技術，如DCOM、COBRA、ODBC等等，提供與主要決策系統互動的能力。
SCM能為企業帶來如下的益處：
增加預測的準確性。
減少庫存，提高發貨供貨能力。
減少工作流程周期，提高生產率，降低供應鏈成本。
減少總體採購成本，縮短生產周期，加快市場回響速度。
隨著網際網路的飛速發展，越來越多的企業開始利用網路實現SCM。
即利用網際網路將企業的上下游企業進行整合，以中心製造廠商為核心，將產業上游原材料和零配件供應商、產業下游經銷商、物流運輸商及產品服務商以及往來銀行結合為一體，構成一個面向最終顧客的完整電子商務供應鏈，目的是為了降低採購成本和物流成本，提高企業對市場和最終顧客需求的回響速度，從而提高企業產品的市場競爭力。
供應鏈管理是當前國際企業管理的重要內容，也是我國企業管理的發展方向。基於企業內部範圍的管理。它將企業內部經營所有的業務單元如訂單、採購、庫存、計畫、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人事管理均納入一條供應鏈內進行統籌管理。當時企業重視的是物流和企業內部資源的管理，即如何更快更好地生產出產品並把其推向市場，這是一種“推式”的供應鏈管理，管理的出發點是從原材料推到產成品、市場，一直推至客戶端； 隨著市場競爭的加劇，生產出的產品必須要轉化成利潤，企業才能得以生存和發展，為了贏得客戶、贏得市場，企業管理進入了以客戶及客戶滿意度為中心的管理，因而企業的供應鏈運營規則隨即由推式轉變為以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理。這種供應鏈管理將企業各個業務環節的信息化孤島連線在一起，使得各種業務和信息能夠實現集成和共享。
供應鏈管理的作用
從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。
首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。
其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。
第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。
儘管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互衝突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量採購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，儘管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極回響，這就要求製造商靈活地選擇採購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。
其次，供應鏈是一個動態的系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關係也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個性化的高質量產品，進而最終生產定製化的產品。
研究表明，有效的供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計數據顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。
供應鏈管理：它從戰略層次和整體的角度把握最終用戶的需求，通過企業之間有效的合作，獲得從成本、時間、效率、柔性等最佳效果。包括從原材料到最終用戶的所有活動，是對整個鏈的過程管理。
SCM（供應鏈管理）是使企業更好地採購製造產品和提供服務所需原材料、生產產品和服務並將其遞送給客戶的藝術和科學的結合。供應鏈管理包括五大基本內容。
計畫：這是SCM的策略性部分。你需要有一個策略來管理所有的資源，以滿足客戶對你的產品的需求。好的計畫是建立一系列的方法監控供應鏈，使它能夠有效、低成本地為顧客遞送高質量和高價值的產品或服務。
採購：選擇能為你的產品和服務提供貨品和服務的供應商，和供應商建立一套定價、配送和付款流程並創造方法監控和改善管理，並把對供應商提供的貨品和服務的管理流程結合起來，包括提貨、核實貨單、轉送貨物到你的製造部門並批准對供應商的付款等。
製造：安排生產、測試、打包和準備送貨所需的活動，是供應鏈中測量內容最多的部分，包括質量水平、產品產量和工人的生產效率等的測量。
配送：很多"圈內人"稱之為"物流"，是調整用戶的定單收據、建立倉庫網路、派遞送人員提貨並送貨到顧客手中、建立貨品計價系統、接收付款。
退貨：這是供應鏈中的問題處理部分。建立網路接收客戶退回的次品和多餘產品，並在客戶套用產品出問題時提供支持。
供應鏈管理的意義
通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關係，可以達到以下目標：
（1）對於製造商/買主
降低成本（降低契約成本）、實現數量折扣和穩定而有競爭力的價格、提高產品質量和降低庫存水平、改善時間管理、縮短交貨提前期和提高可靠性、最佳化面向工藝的企業規劃、更好的產品設計和對產品變化更快的反應速度、強化數據信息的獲取和管理控制。
（2）對於供應商/賣主
保證有穩定的市場需求、對用戶需求更好地了解/理解、提高運作質量、提高零部件生產質量、降低生產成本、提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性、獲得更高的（比非戰略合作關係的供應商）利潤。
（3）對於雙方
改善相互之間的交流、實現共同的期望和目標、共擔風險和共享利益、共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成、減少外在因素的影響及其造成的風險、降低機會主義影響和投機幾率、增強解決矛盾和衝突的能力、訂單、生產、 運輸上實現規模效益以降低成本、減少管理成本、提高資產利用率。
發展趨勢
全球供應鏈系統合作關係的六大發展趨勢將影響製造商和他們顧客之間在全球範圍內做交易的方式：
一、Internet把合作關係推動到了一個新的水平，而所有這些在一年前為任何人所不能預測
在新型的B2B商業時代，新一代提供商已經能在爆炸性的數據擴張條件下管理交易進行的情況，成千上萬的商家為提供貿易的宿主權而進行激烈的競爭，這個競爭推動了信息化的進程。還有一些公司在客戶端配備複雜的軟體來完成企業內部和外部之間處理過程的革命化化變革。去年是應用程式提供商(ASP)大行其道的開始，也就是各個客戶不必要去購買商業軟體而從ASP服務商處租用，解決了自己裝軟體並進行維護的複雜安裝和無窮的升級煩惱。這種煩惱對於企業資源計畫系統(ERP)的購買者來說更是切膚之痛，所以ASP大有作為。其中代表性產品：天天進賬網
二、外包成為了一個成熟的概念
產品提供商已經不再是顧客首先想到的解決問題求助者。經常是由於供應商滿足不了顧客的實際需要導致客戶關係的失敗。這些失敗對於所有參與其中的人員都是一個教訓，它使得供應商不要承諾其提供不了的服務，客戶也要採取更多實際一些的期望。外包的概念於是深入人心。
三、真正的合作關係逐漸地在形成
在很多的情況下，公司願意將一小部分供應鏈系統外包出去，作為對供應商能力的一個測驗。而公司以後會繼續把其它更多的部分交出去，讓更加專業的公司去做，同時雙方保持一種良好的交流合作關係，公司不會停止對全部處理過程的控制權利。
四、沒有保障的合作
合作關係已經到來，但也可以說可能很快又要結束或者溜開，有時是因為一些超越雙方所能控制的原因，說到根本還是利益的所在。這樣的結合有可能從開始就是一個不般配的。合併和收購可以改變公司長期的交易，成功的公司常常持續不斷地再次評價其製造商，一個性能上的故障將很快結束一個合作關係。
五、儘管已經取得了一定的進步，尋找真正的全球供應商的活動還在繼續
僅僅還在一年以前，公司還在經常抱怨參加產品開發的第三方的無故缺席，落得只有自己一個公司來管理供應鏈的結果。當然，許多缺乏內部處理流程的公司轉而尋求全球範圍內的資源、製造和銷售。由於有了Internet這個神奇的驅動，合作雙方都在快速地向全球規模的合作前進。一些公司已經宣稱找到了理想的合作夥伴，但實際上很少的公司真正達到了所有的要求。
六、高級質量的客戶服務是成功商業計畫的重要部分
有這樣一個事實，很少公司真正按照承諾實現所應該實現的，但不要太看重這一點。從整體上來說，目前所有的努力都集中在滿足前端銷售的服務，並提供回響的同等可靠的售後支持服務，這是向高質量客戶服務進展的一個必要的過程。
最佳化的方法
供應鏈管理與最佳化的方法很多，並且每個企業都不盡相同，從無數個經典案例當中發現一個特別的現象：一些非常牛的供應鏈，大多採取了一般看來是錯誤的策略（不是學習案例做出的策略），如ZARA，如DELL，他們的供應鏈的確很優秀，但是他們供應鏈策略幾乎很難被移植。
所以，一味地去借鑑別人的供應鏈，不如安下心來專注研究自己的供應鏈。為什麼呢？原因就是：每個企業都不一樣，每個都有自己的特點，供應鏈既然是企業的藥方，那么它所採用的藥方也就不一樣了。
比如說，一個企業A方面強，B方面弱,它所採用的供應鏈A方面弱，B方面強，則正好優勢互補。如果不加以分析而貿然引進他的供應鏈，對他來說，就是一套在計算機里運行良好的軟體，對你來說，植入的就是病毒！正因為如此，才決定了你的企業的供應鏈系統的不可複製性，就是因為這個不可複製性，才決定了你的企業的核心競爭力不可取代性。這才是核心，才是根本。
