發展歷史
OKR由英特爾公司發明，並由約翰·杜爾將其大眾化，OKR與OKR工具被多個公司採用，包括百度、Uber、谷歌 、MongoDB、LinkedIn 、推特 和Zynga。
實施方法
OKR目標是設定一個定性的時間內目標（通常是一個季度）。關鍵的結果是由量化指標形式呈現的，用來衡量在這段時間結束時是否達到了目標。
在全面展開工作時，OKR就存在於公司（頂級願景）、團隊（被繼承並由團隊生成，而不僅僅是個人目標的一部分）和個人層面（個人發展和個人貢獻）上了。
大多數目標通常是由管理層定義的，但有些目標是自下而上的，而不是為了增加團隊的積極性。
公司發布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關係進行跨功能的對齊和協定。
在目標時期結束時，要特別注意對每個目標的每個關鍵結果進行評估。不同的人對有目標的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應該實現約70%的“OKR”，這是每個季度的關鍵業績數據，而Zynga則希望員工每季度能實現2至3個“OKR”。
實施流程
設定目標
從戰略開始確定年度目標，季度目標
目標務必是具體的、可衡量的，例如不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標；不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail並在11月有100萬用戶”。
目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮鬥，而不會出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會制定4到6個目標，目標太多也會令人焦頭爛額。
目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。
實施的關鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。個人自己想做什麼，和管理者想他做什麼一般來說是不會完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標，在自己想做的事情範圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進行討論，做權衡取捨。某種情況下，很有可能這個自己想做的東西，會變成公司今後改變的發展方向。
明確KRs
從季度目標到“關鍵成果”的分解
所謂的KR就是為了完成這個目標我們必須做什麼，KR是必須具備以下特點的行動：
•必須是能直接實現目標的；
•必須具有進取心、敢創新的，可以不是常規的；
•必須是以產出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；
•不能太多，一般每個目標的KR不超過4個；
•必須是和時間相聯繫的。
目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領全年，但並非固定不變，而是可以及時調整，調整要經過批准；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這裡要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通後的共識。
推進執行
從關鍵成果到“行動計畫“
當有了關鍵成果（期望的結果）後，就要圍繞這個具體的目標來分解任務了。所以，每項關鍵成果就會派生出一系列的任務，交給不同的同事負責。關鍵成果負責人就成了名符其實的項目經理，來組織協調大家。因此，關鍵成果的項目經理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業資源，如果他還不具備這個能力，就不能把這個權力給他。至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
定期回顧
每個季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質量打分——這個打分過程只需花費幾分鐘時間，分數的範圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個季度結束後需要根據自己這個季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會進行一次 Performance Review，主要是 review 員工過去半年的績效，並根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業務職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開的。這個對於很多公司來說是不可想像的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長自己的樣本，激勵大家在產品研發中更高質量的挑戰和要求自己。
實施關鍵
1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標是什麼，團隊這個季度的目標是什麼。
2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪裡，而不是你要去的地方具體在哪裡。
3、OKR必須可量化（時間&數量）。比如健身時設定鍛鍊目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“今年的跑步時間較去年增加一倍”。
4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然後對照協調這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關係，因為OKR系統的結果和每個人並不直接掛鈎。
5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過看他工作上的數據，幫助他改進下一季度的 OKR 目標。
6、通過月度會議Review ，時時跟進OKR： 在月度會議上需要確定如何去達到目標，是一個幫助達到目標的過程。
7、通過季度會議Review ，及時調整OKR：網際網路的變化非常快，每季度有一個OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關鍵成果（Key Results）。
預期收益
OKR可以在採取行動之前培養長期思考與計畫的紀律性。對於代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，並能使發展的定義和成功的定義進行量化。對於其他利益相關者，OKR可以在主題和優先權上實現透明化，並支持跨職能的交流。
與KPI的區別
OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然後明確目標的結果，再對結果進行量化，最後考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然後對組織目標進行分解直到個人目標，然後對個人目標進行量化。
OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯，強調KR（關鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，並且 KR（關鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過程中更改KR（關鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關鍵結果）始終服務於O（目標）。這樣就有效避免了執行過程與目標願景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。
OKR致力於如何更有效率的完成一個有野心的項目，是 “監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是 “要我做的事”。KPI類似流水線式的製造，需要制定者對於流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起回響，需要流程的參與者與組織同心同德 。
OKR 主要強調的是對於項目的推進，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個有野心的項目，而後者則強調的是如何保質保量的完成預定目標。OKR相對於KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什麼。
OKR 和 KPI 兩者誰都無法真正的替代對方，因此誰取代誰並不重要，找到適合的績效評估方法才是重要的。
KPI的缺陷
沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
人的主觀能動性被壓抑。
結果高度依賴機器和管理者的指令。
1.沒有人對最終結果負責，每個人只對自己的過程負責。
2.人的主觀能動性被壓抑。
3.結果高度依賴機器和管理者的指令。
有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的願景正好相反。舉例來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV 寫進了 KPI 裡面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶可能更討厭我們的產品了。
OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給 peer review來做。然後它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行 Key Result 的手段違反了這一點的話，誰都能看得出來。既然 Key Result 只是用來服務於 Objective 的，那就沒必要像 KPI 那樣一早制訂好然後強制執行了。你可以在做的過程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務於原本的 Objective 就行。
套用實例
谷歌員工考核系統OKR美國科技部落格BusinessInsider揭秘了谷歌的內部員工考核系統OKR。在該考核系統下，員工們不但明確自己的任務，同時也能了解他人在做什麼，這套系統由英特爾公司制定，在谷歌成立不到一年的時間，被投資者約翰·都爾引入谷歌並一直沿用。
谷歌對OKR考核按照季度和年度進行，季度OKR考核不會變化，但是年度考核目標會隨著業務的進行作出調整。OKR的設定涵蓋多個層面，包括公司層面、團隊層面、高管層面和普通員工層面，其目的是確保公司平穩運行。
通常，員工每個季度接受4個到6個OKR考核。如果考核數量超過該數目，表明這位員工有可能被解僱。每個季度末期將對OKR考核進行打分，分值從0到1。一般的分值為0.6至0.7，如果獲得1分，可能是目標制定得太簡單；如果低於0.4，員工可能就要反省自己哪裡做錯了
包括CEO拉里·佩奇在內，所有員工的OKR評分都公開，可以在員工資料庫查看自己或同事的OKR目標和得分。需要指出的是，該得分並不作為谷歌晉升員工的依據。
有業內人士稱，OKR系統似乎會給谷歌員工們帶來壓力，但同時也有助於員工了解其他人在忙些什麼 。
