Michael Moritz是美國風險投資家，著名的風投公司Sequoia Capital（紅杉資本）的合伙人。“他在Yahoo！投資400萬美元，取得約40億美元回報。在Google投資1250萬美元，獲利約50億美元。”目前，他的個人財產據估計超過10億美元。覺得，他的訪談中有很多具有啟發性的內容，指明了創業的方向。
這次經濟危機是空前的
與以往任何一次都不一樣，這一次的危機是全球性的，你無處可躲，沒人知道不景氣還要持續多久
Michael Moritz。
想想看，如果2007年的時候，有人跟你說，明年貝爾斯登、美林、房利美、房地美、雷曼兄弟等公司將不復存在，通用汽車、AIG、花旗銀行很可能會破產。你大概會覺得他在說胡話。但是這一切真的發生了。這太可怕了。
未來依然有巨大的機會
10年後的市場將遠遠超過今天的規模，因為我們有手機。
危機時創業的好處
首先，只有那些真心想創建公司的人，而不是只想儘快致富的人，才會選擇這個時刻創業。所以，你會相對少一些競爭對手。很多人對你說他們希望創業，其實他們真正想的只是一夜暴富。
其次，你需要的資金也少了。以前能用一年的資金，現在能用上18個月到兩年。
最後，危機其實是個好時機，因為任何東西都便宜了，包括你想僱傭的人才。
給創業者的建議
第一，你要創造一些不一樣的東西。Google的口號是Act differently，蘋果公司的口號叫Think Different，這是極富智慧的總結。
第二，創業的核心問題是你能為你的客戶做什麼。你的產品能為客戶提供什麼？這是最重要的問題。
第三，不要好高騖遠。如果你正在開創一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來，然後生存一個月，接下來一個季度，然後全年，然後擔心來年的事情。
第四，你要注重細節，這是所有成功者的特質。許多成功的創業者，都對各自行業的技術和生意具有巨大的興趣和深刻的理解，他們往往都是沉浸在這個領域的細節之中的人。對於那些只想“撈一把”的人，細節看起來太瑣碎了，很難令他們產生興趣，或者感到興奮。
第五，如果你的公司不能產生利潤，就不要去借錢。過去，太多的企業採用投資驅動的模式，借錢運作，賺取差價，比如那些槓桿收購。它們只有儘可能多地借錢，才能賺到更多的錢。這種方式最終必然會發生崩潰。
第六，你要保持熱情。創業將是一次困難的歷險，所以最好是你自己真的想去做它。但是也不要頭腦發熱，衝動行事，那很危險。
什麼樣的創業者值得合作？
判斷一個人是很難的。你只能揣度他是哪類人？他究竟懂什麼？他真正擅長的是什麼？他不擅長的又是什麼？跟他緊密合作5到7年究竟會怎樣？有可能會遇到什麼問題？他作為管理者素質如何？他在招聘方面會表現的如何？他是否擅長表述自己的觀點？他會怎么與人溝通？他是否有非常清晰的目標感？他能否確立正確的榜樣？……
你所要回答的，是與一個人共同生活幾年會遇到的幾乎所有問題。
當比爾·蓋茨和賈伯斯18歲的時候
那時，蓋茨只有一個叫BASIC的語言，而賈伯斯只有一台單板計算機。這是1975年時，他們能夠出售的僅有的東西。他們不可能想到會有今天。
他們真正的本領，是他們開發新產品快得驚人，而且比別人更透徹理解腳下的道路通往何方。
1982年底
作為《時代》周刊駐舊金山站站長，麥可 莫瑞茨需要做出一個艱難決定：究竟誰該當選這一年的“年度人物”？
應該無須贅述《時代》的“年度人物”評選意味著什麼。來看一看莫瑞茨的選項。選擇之一，是一個叫史蒂夫賈伯斯的27歲年輕人，因為創立蘋果電腦公司，他一夜成名，並成為個人電腦這一曙光產業的代表人物；選擇之二，就是那台冷冰冰、當時還只能在黑色螢幕上顯示綠色螢光字元的電腦。
決策的難度在於，你很難得罪或討好一台機器，卻能藉此破壞與一個人的“友誼”。在當時，莫瑞茨已經說服賈伯斯對自己開放蘋果正在秘密開發的麥金塔項目，並準備就此寫一本書。放棄賈伯斯，很可能意味著自己再無可能像之前那樣參加蘋果的大小會議，對每個人深入採訪但採訪中，莫瑞茨的確聽到了一些不好的信息：賈伯斯有個私生女，且不願承認她。
義利之辯後，最終當年的《時代》周刊將“年度機器”寫入歷史。而賈伯斯也從此拒絕莫瑞茨的採訪要求，甚至對公司內部表示，任何接受莫瑞茨採訪者都會被開除。
26年過去，當年的計較已不再重要，但莫瑞茨做到了一名記者理所應當卻也最難做到的事情：尊重事實。即使被賈伯斯標榜為“蘋果的歷史學家”，他並未忘記在自己和賈伯斯的立場之外，仍有一個高於他們的真相存在，而那是不應自欺的。
剛剛過去的2008年是又一個需要直面真相的時刻。在一波又一波的災難性新聞中，你究竟該以怎樣的心態面對當下及未來？
此時莫瑞茨的身份已迥異於從前。他於1986年加盟矽谷最著名風險投資公司紅杉資本，並在投資領域成就卓著：他在雅虎投資400萬美元，取得約40億美元回報，在谷歌投資1250萬美元，獲利約50億美元。
但他並未喪失點明“皇帝新衣”的銳氣。2008年5月7日，在美國“國家風險投資協會”的年會上，莫瑞茨當著台下大約700名同行和媒體，直言“這行業有太多浮誇與傲慢”，並希望同行們能“在面對比我們勤奮的多的創業者時，少些不必要的裝神弄鬼。”他建議投資者們應該更少表達、更多傾聽，特別是不要情緒化的做出投資決策，而要“無情的剖析事實”。
一次典型的“無情的剖析事實”發生於10月7日。這天，莫瑞茨率領紅杉資本的合伙人們與被投資公司的創始人們進行了一番近乎“血淋淋”的對話。在巨大的會議室中，百餘名創業者看著投影上打出一塊巨大的墓碑，上面寫著“好時光已死”。在仔細分析了這一輪經濟危機的緣由後，紅杉對投資者們做出了一系列建議：暫時忘記加速前進，先思考如何生存；暫時忽略擴大市場份額，留下更多資本過冬；只做必須做的產品，放棄那些有價值但不能帶來明確收入的……這種極盡保守的建議，很可能帶來極端後果：如果紅杉的判斷失誤，它所投資的公司可能在悲觀預期中喪失增
Michael Moritz長活力，甚至，它過於明確的負面判斷可能讓創業者喪失信心。
未出意料，此次演講的摘要被流傳至外界後，與其說創業者與投資界體會到了莫瑞茨們的判斷之妙，不如說人們被毫不掩飾的悲觀論調感染了情緒。網路上甚至流傳出一種說法稱，紅杉的合伙人在會議上對創業者表示：“現金比媽媽更重要。”
“我們沒有在會上這么說過，我也知道‘母親’在中國意味著什麼”。2009年春節前夕，莫瑞茨在香港接受《環球企業家》專訪時說。這次訪談中，莫瑞茨闡釋了他對金融危機的理解及展望，並以不少事例分析創業者們應該在這一環境下如何進退。抑揚頓挫的言辭中，莫瑞茨非常明確，這將是創業公司命運的分水嶺。
以下為訪談摘錄：
GE:全世界都知道了，紅杉在2008年10月召開了一次緊急會議，提醒自己所投資的那些公司認真準備應對可能持續很多年的公司業績下降。其中的一名創業者告訴我的一個朋友說他當時被嚇倒了。這是你預期中會議的效果嗎？
莫瑞茨：不，那不是我們希望的。如果你嚇壞了誰，他是沒有辦法作出正確決策的。
我們的希望是將那些我們有著長期合作關係的CEO、創業者們湊到一起，讓他們知道我們所看到的世界的變化。因為如果你在管理一家發展中的公司，而你的工作非常辛苦，一周工作7天每天16小時將自己的注意力集中到自己的公司上，那你可能沒有足夠的精力來關注外面的世界，所以我們要告訴他們每個人：看，這些是在我們身邊正在發生的事，還有我們覺得將來會發生的，當然緊接著要說的是，我們非常希望這樣的糟糕預期不會變成現實，但我們不認為自己的判斷是錯誤的。我們覺得這次經濟危機與以往我們看到的任何一次都不同，而且，每一個未能正視這些事實的人在將來都會遭到嚴重的懲罰。
不過，你也得問問自己打算接下來做些什麼，你可能並不同意我們的意見，這沒問題，或者你同意如果你認同我們的看法，那么我們鼓勵你快速行動，為了迎接一場將會持續很久的大風暴，你要準備好你自己的船。但你自己才是船長，你得自己做出決策接下來做些什麼，我們只是傳遞信息。
GE：你們的緊急會議之後，創業公司做出怎樣的改變是你樂見其成的？
莫瑞茨：想大部分公司的董事會都立即開始儘可能的削減開支，以及停止那些儘管不錯但是非核心的業務。我曾希望所有的公司能夠削減運營成本至少20%甚至30%的水平，他們大都迅速的實現了，這非常棒。
GE：知道在2000年初網路泡沫破碎後，紅杉也曾組織過一次對被投企業的預警會議。你是否還記得在上一次經濟周期中，你給谷歌的兩名創始人了哪些建議？
莫瑞茨：上一輪衰退期中，谷歌已經處在了一個非常“舒服”的位置上：它賺的現金流超過它需要支付的。這是非常美妙的，如果你的公司是這樣，你就可以在市場上的每個環節占據優勢，擁有更多自由和機動性。當你成長，你的對手就會被削弱。當你的競爭對手被迫解僱那些優秀員工的時候，你可以僱傭他們；如果你的競爭對手停止投資於新項目，你就可以進行這些投資。所以，那些管理優良的、在衰退中能夠自足的公司有著巨大的優勢。那些最好的公司在走出蕭條時總是比它們進入蕭條時要有競爭力的多因為在蕭條蔓延的過程中，競爭對手們都備受打擊。
GE：谷歌能夠在糟透了的經濟環境下獲得豐富的收入，秘密在哪裡？或者只是運氣足夠好？
莫瑞茨：不，我不認為這是運氣。我承認這很了不起，但我不認為這是光靠運氣能實現的。我想這得益於公司的管理者對於公司發展道路的思考、他們在開發新產品時快速的執行，以及他們在各個層面超越了所有競爭對手。我不覺得這是運氣。
GE：那今天的創業者們可以從當年穀歌身上學到什麼？
莫瑞茨：我認為是“要做與眾不同之事”（Act differently）。蘋果公司的口號叫Think Different，這是極富智慧
Michael Moritz的總結。
GE：你本人是從何時真正感受到了經濟下行的壓力的？
莫瑞茨：我想我們最初看到這方面的信號是在2007年夏天，對於我們來說一個很清晰的信號來自於美國的半導體行業它們通常能率先感覺到經濟的不景氣。在2008年春夏之交前，我們對此還沒有足夠關注，但到了2008年夏天結束，這件事已經占據了我們100%的精力。
GE：有沒有一個具體的“引爆點”？
莫瑞茨：貝爾斯登。當貝爾斯登在一夜之間消失，我覺得我們開始極度關注這一問題。我還記得我當時在北京，坐在計程車后座，一個同行的人問我：你有沒有聽說貝爾斯登的事？我說：貝爾斯登？我的天哪！這是改變的觸發點。從此，美國的一切都被顛覆了。想想看，如果你在2007年展望2008的時候的報紙頭條寫下這樣的判斷：貝爾斯登、美林、房利美、房地美、雷曼兄弟、AIG、電路城等公司將不復存在，恐怕每個人都會說那是不著邊際的幻想。這太可怕了。
GE：在此之後你主要在關注什麼？
莫瑞茨：我覺得最近最主要的工作，還是確保紅杉找到一個有利的位置，以避免受到綿延無期的困難經濟形勢的拖累。與我經驗中此前的25年或30年裡發生的經濟危機不同，現在無論你在南美或西伯利亞，你無處可躲。誰知道經濟不景氣要持續多久呢？沒人知道。我們能做的就是儘量讓自己的公司在這段時間遠離這些極端糟糕的領域。
GE：過去的2年裡，世界發生了太多變化，次債泡沫破裂、投行業傾覆，一場我們70年未曾遭遇的經濟衰退。在你看來，華爾街和全世界的投資者應該從中學到什麼？
莫瑞茨：這是個好問題。我認為人們消費太多了。不論出於什麼原因，人們似乎認為政府對於投資、消費、儲蓄的基本政策規定已經不再適於他們了。目前美國遇到的諸多問題，都是基於三個原因，
一是美國消費者已經不會適當儲蓄；
二是聯邦政府有著過於強烈的花錢欲望；
三是金融部門明顯承擔了過大的負債。所有三者都可歸因於資金太多了，而它們並非賺來的 政府、消費者、金融機構，每個人都在借錢。如果說我們應該學到教訓的話，那么就是應該對這種過度的行為進行懲罰。
GE：也就是說，你認為問題在於金融槓桿？
莫瑞茨：毫無疑問。我們要求我們自己的公司，特別是在美國，如果不能產生利潤，永遠不要去借錢。好的創業公司都是能夠自足的。它們不需要外界資本的參與，就能夠滿足顧客、職工和股東的需要，因為它們的生意能夠產生現金流。比起那些以投資驅動的企業模式因而公司的舉措是為了迎合銀行的還款責任，全球而言，這樣的模式現在越來越多，特別是那些最大的槓桿收購而言，這是一種完全不同的模式。過去的十年是一個所有人都儘可能多借錢的年代，現在，我們都清楚了這對於公司和它們的員工所帶來的必然的破壞性結果，為他們帶來了巨大的傷害和痛苦，我們沒有陷入這樣的生意讓我覺得很開心。
GE：經濟危機對於紅杉本身意味著什麼？
莫瑞茨：對於紅杉來說，好訊息是，我們不使用槓桿，我們沒有借一分錢，我們只有股權。在經濟低迷時期仍然會發生的事情之一是人們還會創業。對風險投資者來說，這個時期的投資更容易些，因為只有那些真心創建公司的人而不是只想儘快致富的人才會選擇這個時刻創業。你也知道，當市場處在高位的時候，看起來似乎做什麼都是對的，很多人會對你說他們希望創業，其實他們真正想的只是一夜暴富，這兩者間的差別是巨大的。
GE：你是怎么分辨只想暴富的人和真正希望創業的人的？
莫瑞茨：前者往往缺乏深度。希望暴富者往往是那些浮於表面的人，那些對深入了解事物缺乏巨大興趣的人，那些只有太多淺層知識的人，這就是問題所在。我們有過很多投資科技公司的經歷，特別是那些對他們的技術和生意有著非常非常深刻理解的人們。實際上，不論是你投資一家科技公司，或是餐館，或消費者服務公司，在所有行業里我們傾慕有加的創業者，都是沉浸在各自領域的細節之中的人。
GE：這是你在谷歌的創始人拉里 佩奇和謝爾蓋 布林，雅虎的創始人楊致遠和大衛 費羅、YouTube的創始人陳士駿和查德 赫利他們身上找到的？
莫瑞茨：我認為那是所有成功者的特質。我們也有在中國的投資案例作為佐證，我認為這是世界通行的成功企業家的品質，無關於他使用什麼語言，生活在哪個國家，他們都會試圖弄清一個具體領域中數目繁複的、比其他人所能想像的多得多的細節問題，尤其對於初創公司，有時那些細節看起來太瑣碎了。細節很難令大多數人產生興趣，甚至會被認為是邊緣的、不熱門的、從未聽說過的話題，但這令他們興奮。
GE：當你會見一名創業者時，在你觀察他時，你會問自己些什麼？
莫瑞茨：判斷人是很難的。在這上面我們也常常犯錯，與人相處不同於處理有關市場的數據或開發產品，並不能夠被量化，會摻雜很多主觀因素。所以你只能揣度一個人：他是哪類人？他究竟懂什麼？他真正擅長的是什麼？他不擅長的又是什麼？跟他緊密合作5到7年究竟會怎樣？有可能會遇到什麼問題？他作為管理者素質如何？他在招聘方面會表現的如何？他是否擅長表述自己的觀點？他會怎么與人溝通？他是否有非常清晰的目標感？他能否確立正確的榜樣？等等等等。你所要回答的是與一個人共同生活幾年會遇到的幾乎所有問題。
GE：你不會問自己：這家公司能否取得谷歌式的成功嗎？
莫瑞茨：來，想想這個。你來定一個標準，然後給自己一個答案。比如，你能數出幾家初創公司能夠取得超過10億美元的銷售額？或者50億美元？或者100 億？如果你不喜歡銷售額這個指標，那么10億美元利潤？20億？再或者，300億或者400億市值？在人類歷史上，想英特爾、微軟、思科、蘋果、谷歌這樣的公司屈指可數。你只要投出幾個有谷歌規模的1%的公司，就算得上非常成功了。所以當人們問我下一家谷歌在哪裡時，我經常說：它們不是從樹上掉下來的。如果矽谷每十年誕生一個谷歌，那就將是一個非常了不起的成就了。
GE：你甚至不是刻意去尋找下一家谷歌？
莫瑞茨：不。因為一開始，當你只有兩三個或者很少員工的時候，未來是非常不明確的。你只能先確保網站維持運營，或產品不被消費者退回，或者再多僱傭一些工程師，或者達到一個稍微大一點的財務目標。沒有人能在只有5個或10個員工的公司就預言偉大的將來。如果有人在蘋果、谷歌、思科初創的時候就預言他們能變成全球品牌，這在其他人看來會非常可笑。
GE：那么在接觸一家創業公司時，你會如何觀察它？
莫瑞茨：每家公司都各有不同。但如果你的是一家初創公司，而你又是頭一次、剛剛開始這樣一場旅途，而我們已經做了很多年的投資，見識過很多的航行，甄別過一些好船，一些壞船，那我們是能提供兩方面的建議的。第一，如果避開大海上的暗礁；第二，如何能你的公司跑得儘可能的快。我會觀察、思考：我們如何來幫你招募技術團隊？如何將這家公司介紹給顧客？如何幫助你融資？如何處理競爭中的種種問題？如何為公司尋找明確的定位？如何解決供應鏈問題？……所有這些事是在頭一年或者18個月裡顯得尤為重要。
GE：這讓我覺得你跟很多投資者甚至創業者有所不同，你關注的是任何領域任何公司都需要考慮的樸素問題。但通常人們很喜歡談論那些時髦辭彙（buzzword），比如Web 2.0、SNS、雲計算……
莫瑞茨：我同意你對於時髦辭彙的意見，我們不喜歡“投資於詞語”，時髦話往往是危險的。在思考是否進行一項投資的時候，人們可以討論它們，但是真正有意義的是把問題集中於產品能提供什麼？能夠為顧客做什麼？這是最重要的問題。創業不是找到一個適合你的時髦辭彙，創業的核心問題還是你能為你的客戶作什麼。
GE：但無論如何，成為你這樣的風險投資者，似乎必須對科技發展的趨勢非常敏感。似乎你必須能夠判斷出什麼是下一個崛起的重要趨勢，並從中找到你所說的最好的創業者。
莫瑞茨：或者你只是能搞懂為什麼一個新技術或新產品能對客戶提供一些獨特的價值。一名投資者其實很難成為很多很多領域的專家，所以你真正需要的是對生意有整體的理解。其實在企業初創的時候，判斷錯誤是很正常的。你在做的是沒人做過的事，是在一個前人從未涉足的新疆域冒險，未來的路並未被清晰標註出，也沒有嚮導帶路。你不能獲得所有的信息。所以你想看到未來並不可能，看到前方的里程碑也很困難。
GE：所以創業者們需要為自己的旅途設立很多目標？
莫瑞茨：我喜歡一步一個腳印。我認為為太遙遠的將來設立太多目標是一件危險的事情，你可能永遠也達不到。如果你正在開創一家公司，需要做的第一件事就是確保今天能生存下來，然後生存一個月，接下來一個季度，然後全年，然後擔心來年的事情，這就是一步一步的在每個階段努力。就像登山，你知道最高點、峰頂在前面，這很好，但是首先你必須擁有自己的營地。
GE：你曾經說，最好的投資時機常常是“當人們都恐懼的趴到桌子下面的時候”，紅杉會在這次的金融危機中加大投資嗎？
莫瑞茨：我不知道我們是否會做更多投資。因為有幾件事情在起變化。其中之一是像其他行業一樣，我們也有競爭對手退淡出了。其次，資金變得越來越難以獲得。現在投資的競爭壓力沒以前那么大了，不過創業公司需要的資金也少了。以前一家公司能用一年的資金，現在能用上18個月到兩年時間，融資需求也減少了。不過我們還是對投資持開放的態度。尤其在美國，一家科技公司開發一款新產品通常需要一年或者18個月的時間，現在這正是個好時機，因為任何東西都便宜了。
GE：如果回顧網際網路泡沫以來整個風險投資業的得失、教訓，你會怎么說？
Michael Moritz莫瑞茨：相對於擔心其他公司我更願意專注於我們自己的表現。我對我們的成績非常滿意，我們很認真、很幸苦的工作，在美國、中國、印度、以色列都是如此。我們非常謹慎的投資於那些我們自信於走在成功之路上的公司。Youtube是一個，另外還有15到20家分布在全世界。他們發展成為非常成功的企業需要一段時間，也許我們過於樂觀，但是我覺得這很可能發生。當然我們取得了一些值得驕傲的成績，也犯了一些錯誤，有一些交易我們時候也希望當初沒有投。但在這個行業里，如果你沒犯過錯誤倒不是說我們喜歡承受資金損失很可能因為你不夠有冒險精神、不夠有想像力。你能做的，僅僅是努力不要重複以往的相同錯誤。
GE：你認為自己犯下了什麼錯誤？
莫瑞茨：我很高興的發現要回答這個問題並不容易。如果你在9、10年前問我，我能夠指出一到兩起投資。我覺得我們可能犯了許多小錯誤，但是我不認為我們犯過大錯。像所有事一樣，在美國、在中國、在印度，我們都有許多改善的餘地。核心就是認識到你在什麼領域做的好，多做些，你在什麼領域做的不好，少做些。在我進入這個行業以來，每年底我們都回顧一年的工作，有什麼可以做的好一些，有什麼錯誤可以不再犯。
GE：換句話說，過去兩年你學到了什麼？
莫瑞茨：如你所知，做投資必然存在的環節之一是思考你昨天還在賽場上，今天能否繼續出現在哪裡，因為每一天都是不一樣的。我個人的一個最重要的收穫是，我希望自己對於身邊更大範圍的世界保持足夠更密切的關注，對於將要發生的事情擁有更早的敏銳察覺。如果你問我兩年之前美國的房地產行業發展在什麼水平？我沒法告訴你。有多少人在依靠次級債買房？我告訴不了你。華爾街的主要投行保持著多高的槓桿比率？我也不知道。這些都是我希望我當初知道的。
GE：
不過專注和擁有更寬闊的視野本身就是很艱難的平衡
……
莫瑞茨：恩，但如果你太專注，世界的其他部分就對你封閉了。有時候這正如在海灘上享受愜意時光，卻不能看到海嘯即將來襲。
GE：如果當時你意識到槓桿比率或者次債產品的問題，你會有什麼不一樣的舉措？
莫瑞茨：我們將做兩件事：幫所有被投資公司更快融茨，推動它們更快的降低成本。
GE：那你最近有更多的關注經濟數據嗎？
莫瑞茨：我更多的傾聽這個領域的信息，也就此與不同領域的人們做更多相關的討論。
GE：更在意華爾街的聲音？
莫瑞茨：不，不，我早就學會了別聽他們的。我們以前更在意身邊發生了什麼，現在只是更在意更大的世界在發生什麼。
GE：《華爾街日報》說紅杉正在巧妙的將自己從一個風投公司轉型為一家投資於基金的基金公司（fund of funds）。
莫瑞茨：不，這不是真的。
GE：全球的風投業都很關注紅杉的變化。我記得約翰 杜爾在美國國家風投協會的年會上問過你同樣的問題。
莫瑞茨：是的。我們的確構建了一個機構來管理我們自己的錢，但我們對於成為“基金的基金”興趣是負數。我不是在含糊其辭，但是美國的證券相關監管規則使得我不能談論這項運作，否則我們將有違規的風險。抱歉我們不能直接回答這一問題。
GE: 讓我換個角度來問這個問題。毫無疑問，今天的全球金融行業一片混亂，對沖基金、PE正在損失大量的財富，更不用說很多金融機構步入破產的境地。這個行業存在很多管理上的問題和道德方面的問題。我想知道，是否紅杉希望能夠做一些事情來改善這些，至少將自己和它們區別開來。
莫瑞茨：這是個很妙的問題。我不想對這個行業做過多指責，我們只是想像多年來所做的，繼續努力做正確的事情。你看，我們與一些客戶保持著30年的合作，我們與一些創業者有著超過25年的良好夥伴關係。我們珍視這些合作，我們也希望將它延續下去。如果你不能做正確的事情，這是個奢談。現在正在我們身邊發生的金融服務行業問題非常糟糕，駭人聽聞且可恥。在一些地方，道德規範被破壞，客戶的需求被漠視和遺忘，很多不顧結果的行為給客戶帶來了巨大的風險。對於你我或者任何一位讀者來說這都是難堪的。我們所希望的，是以能令自己引以為傲的方式工作。我們也會犯錯誤，但是我們希望能對得起兩個群體我們的客戶即投資於我們的有限合伙人，和我們所投資的創業者們就是這么簡單。這兩件事情做對了，好的結果會自然而然的到來。我想在你所述的那些遇到問題的領域，人們不關係自己的顧客，他們除了自己什麼都不關心。
GE：聽起來是“回歸基本”。
莫瑞茨：對我們來說，沒有所謂“回歸基本”這么一說。對我們來說，沒有什麼是“基本”的：不借債、與客戶保持30年的合作、與創業者保持25年的友誼，這可不是什麼“基本”。我們的口號是“創業者背後的創業者”。這意味著我們完全不想受人關注，我們很樂於在一家公司取得成功時說應101%的歸功於企業家，而在失敗時則101%的應該歸咎於我們。
GE：谷歌就像一個岔路口，在它之後，一些人不再投資於網際網路公司了。因為人們相信，谷歌之於網際網路，或許像微軟之於電腦產業一樣，是不可撼動的統治者。比如KPCB將自己的投資方向調整到綠色科技。你怎么看網際網路這個產業的未來？
莫瑞茨：我認為總有獨特的機會，但你得謹慎選擇。舉個例子吧，戴爾電腦，這並非紅杉投資的公司。戴爾電腦創立於1984，也就是大概在第一台個人電腦誕生後的13、4年時間後。你可能會說：糟了，已經14年了，現在創立一家個人電腦公司是不是太晚了？沒錯，很多時候壞的答案就是正確的答案，但也永遠有機會去創造一家新公司。我們在美國投資了一家叫做kayak的公司，是一家旅遊服務網站。為什麼？因為比起既有的網站，仍有很多的可能性為消費者提供更好的旅行服務。公平的說，這個領域第一代的公司有資格對我們表示不爽，我們要對此非常小心，但是在任何一個大的市場或行業，機會總是會冒出來。我記得25年前，人們都說在半導體領域已經沒有多少投資的價值了，所有重要的半導體公司都已經創立，然後在下一個十年，又出現了數百家半導體公司。我記得在1985、86 年，這個行業很灰暗，你說起創立一家新的半導體公司，人們會想：糟糕，在所有的那些行業內公司都存活著的情況下，哪裡才能有機會？但你總會找到你自己的機會。當然，小心也是必要的。在網際網路上當然有巨大的機會，只是它們大多被既有的網路公司所占據著，你別未作準備就和它們競爭。不管是什麼類型的生意，我覺得重要的是你要表現出能夠為顧客做一些特別的價值，使他們感覺到獨特、感覺到更好的服務。
GE：不過相較紅海，人們似乎更加喜歡藍海。
莫瑞茨：這是什麼？
GE：你不知道前幾年波士頓諮詢公司出過一本書，叫《藍海策略》？指那些競爭不激烈的市場。
莫瑞茨：我們從未見過藍海。每一個我們投資的領域都充滿了競爭。想想谷歌，創立於1999年，那時有成群的競爭對手。思科創立的時候有20個競爭者。雅虎成立時也是行業的後進入者。我們從沒有試過投資於一家沒有競爭對手的公司，我想如果你投資了一家從來沒有競爭對手的公司，那么這就表示你進入了一個糟糕的行業。（紅海、藍海）是諮詢師的思考方式，不是投資者的。
GE：但得說，當谷歌成立時，人們對搜尋引擎的重視並不像今天這樣，所以它應該沒有強大的競爭對手。
莫瑞茨：回顧和在當時置身於那個世界，是完全不一樣的。我給你舉個例子，我們在1988年投資思科，有人問紅杉的人，你們為什麼要投資思科？它有著那么多的競爭對手，有IBM、DEC、3com，還有其他20家公司……人們也忘記了，當康柏創立的時候紅杉並沒有投資康柏當這家公司創立於1981年的時候，市場上已經有了25、30或者更多家的個人電腦公司存在。
GE：但康柏是第一家筆記本電腦公司，不是嗎？
莫瑞茨：不是的，當時還有一家叫做Osbourne的公司。但是，你說的對，你必須有一個獨特的切入點。這是一個充滿競爭的世界，從某種程度上來說有些像科學研究。有人在一個實驗室中忙碌於研究某個問題，而在整個世界的另一個角落，有著更多的人在為同樣的課題而忙碌。他們彼此之間並不知曉。這和創業很類似，你總有競爭者，可能是大的、中等的、小的、甚至你從未聽聞的競爭對手出現。
GE：我同意，但我仍很好奇，如果沒有拉里 佩奇和謝爾蓋 布林，搜尋引擎在今天還會如此重要嗎？
莫瑞茨：如果沒有比爾 蓋茨，如果沒有史蒂夫賈伯斯，這世界上就不會有微軟，也不會有蘋果公司。但是肯定還會有一家個人電腦公司，它可能不叫微軟，也不叫蘋果，而是叫別的什麼名字。因為依然有足夠多的其他人在為這個目標而工作，這就意味著其他的選擇。想像一下在1980年代早期IBM使用微軟的作業系統時，他們也有選擇的機會，他們可以選擇另外一到兩家公司而不是必須選擇微軟。
GE：但像蓋茨和賈伯斯這樣對未來極富判斷力的人並不多。
莫瑞茨：我同意。但不妨想想，如果其他某些人擁有了同樣的運氣會發生些什麼。因為你得追溯到這些人18、19歲時，那時蓋茨只有一個叫BASIC的語言，而賈伯斯只有一台單板計算機。事情都是因果相連的。當比爾蓋茨1975年販賣BASIC語言時，或者賈伯斯賣出他的單板電腦時，他們是不可能看到今天的世界的。該被算為他們的成績的，是他們開發產品快的驚人，他們比其他人更透徹的理解了自己所在的道路通往何方。但是讓我們做個假設，因為某種原因，他們並沒有存在過，也還會有另外一些人走上這條道路，因為傑出的個體並不是只有蓋茨和賈伯斯。在這個世界上還有很多了不起的人。
GE：你做過記者，最近幾年也投資於Sugra Inc.和HealthCentral這兩家媒體公司。現在可能是全球媒體產業最動盪的時期，你對於媒體行業的未來依然樂觀？
莫瑞茨：我不認為有好做的生意。如果你回到60年之前，你在60年前的報業工作，你也是有很多競爭對手的。當時的晚報們面臨著巨大的生存威脅，許多老牌的晚報都因為電視的誕生而倒閉。像《生活》雜誌或《圖片郵報》之類的畫報，也因為廣播、報紙和電視的發展而被時代遺棄。所以我認為那些不能很快適應時代變化的媒體的處境將會變得艱難，這一點毫無疑問。作為一個報紙的出版者已經不再像40年前那么有趣了。但那些與時俱進的媒體公司們總有生機。看看迪斯尼是怎樣不停進化的。
那些在歐美掌管媒體公司的人，的確會遇到挑戰時刻，但我對媒體行業、娛樂行業、信息傳播行業的未來仍然非常樂觀。現在我們有網際網路，或許更重要的是，我們有手機，因此未來的市場將遠遠超過今天的。你可以討論這究竟是好事還是壞事，但僅從做生意角度，想想全世界的數十億人們因為一台移動終端，而能娛樂自己、消遣時光、獲取訊息。人們可以在任何地點、任何時間閱讀、聽音樂、收看視頻、玩遊戲，這是怎樣的一個變化啊！再一次，我不是在說這對於人類社會究竟是好事還是壞事，但是，以音樂公司為例，的確它們正在因為艱難的市場環境而虧損。可是，40年前經營唱片公司的人所有能做的就是將音樂賣給那些擁有留聲機的人，現在，你可以向數十億擁有手機的人銷售音樂，所以，停止抱怨吧，適應這變化。
GE：當別人看到挑戰時，一個偉大的風險投資者看到的是機會。
莫瑞此：“哪兒有挑戰，哪兒就有機會”，這是千真萬確的。這無關你是否身處於一家風投公司，或是管理著自己的企業。你必須辨識和擁抱改變，而不是為之恐懼。別抵抗變化。
GE：你怎么看待綠色科技投資？
莫瑞茨：它很顯然是個重要的領域，但你仍需小心，不要因為那些被媒體報導帶來的頭腦發熱而雙腳凌空。歸根到底，投資法則不會因為你在投資於個人電腦，或網際網路，或綠色科技而改變。當你激情萬丈時，別忘了投資法則不會因此而改變。
GE：怎么分辨頭腦發熱和熱情？
莫瑞茨：當你在開創一家公司或投資於一家公司時，熱情是非常重要的，因為那將是一次困難的歷險，所以你最好是自己真的想去做它。但是頭腦發熱就是一件危險的事情了。
GE：據說你很喜歡讀小說，而不是非虛構類作品，為什麼？
莫瑞茨：生活本身就是非虛構的，每天都是非虛構的。所以當你閱讀時，進入虛構的世界是個不錯的選擇。兩種作品我都會讀，我只是儘量不要讓自己閱讀太多商業類書籍。因為你需要一個完整的生活，我認為虛構和想像是生活中非常重要的構成。而且，一年中你只有那么些時間用語閱讀，因此你必須精心挑選，選擇那些你真正感興趣的。就像公司一樣，書籍中也有糟糕的、不值得閱讀的，你只有那么多時間用於閱讀，所以你最好精明的投資這些時間。
GE：你在2008年讀過的最棒作品是什麼？
莫瑞茨：有一本書叫《來自古巴的電報》（Telex From Cuba），是一位叫Rachel Kushner的女士寫的。它描繪了1950年代末到1960年代末的古巴，那是一個充滿變化的時代，這是一本出色的描寫了兩種文化相互衝擊的書
