A.G. Lafley
寶潔公司總裁雷富禮真可謂是動物兇猛之絕對力量啊！與前任所推崇的速度、攻擊性的變革方式背道而馳，不喜爭吵、更有耐性的雷富禮證明，溫和風格同樣可以塑造卓越的企業。 世界頭號日化企業寶潔CEO兼總裁雷富禮（Alan G. Lafley）在辛辛那提的家中小書房牆上，有一幅一個人深陷在蜘蛛網中的畫。而當2000年6月，雷富禮接過公司CEO職位的時候，他面臨的正是一張危機重重的網。
因為上世紀90年代寶潔實施的併購冒進主義，股票下跌很厲害。2000年，投資者回報率下降了35%。如何讓公司繼續增長，是一個時刻盤旋在雷富禮頭腦中的問題。
因雷富禮在接掌CEO的6年中，致力於服務消費者的承諾，從而重新喚起寶潔一度在上世紀90年代曾失去的生機與活力，他被Chief Executive雜誌評為2006年度CEO。也在今年，寶潔被《經濟學家》4月號選為世界最受尊敬企業，位列第三。
整頓高管隊伍
儘管寶潔的人才策略一向為業界所推崇，但雷富禮上任後不久，就對人力資源進行了前所未有的大動作。在1999年任命的35位集團高級官員中，雷富禮替換了其中超過一半的人，超過寶潔歷史上任何一位CEO換人的比例。到今天，原來的人中只剩下10位。在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉。他跳過了78位有較高資歷的總經理，任命42歲的德珀拉·亨勒塔（Deborah A. Henretta）出任北美幼兒保健品分部的負責人。雷富禮還安排大量女性員工進入管理高層。在1999年，高級管理團隊中只有3位由雷富禮任命的女性。2005年，數量增加了一倍。當然，對於一家有將近一半的產品銷售都來自於“美容品和健康品”的公司來講，在44位高管中， 6位女性所占的比例仍然太少，寶潔仍是男人領地。
力資源調整上的大手筆並未讓雷富禮受到非議，這是因為他隨時都對公司的管理隊伍現狀瞭然於胸。每個周日晚上，雷富禮既沒有邀請負責公司的CFO，也沒邀請負責市場行銷的總裁，更沒有任何朋友，他只會見集團的人力資源總裁理察·安托萬（Richard L. Antoine），閱讀並親自審批公司200名高級總裁的工作業績報告。
業務表現並不只是寶潔評估經理級員工的唯一標準，雷富禮還要求他們肩負發展組織的責任，並將其作為績效考核之一。此外，寶潔建立了一個名為“人才培育系統”的電腦資料庫，裡面儲存了3000名頂尖主管的名字及個人的詳細背景資料，該系統被用來協助確認哪個人最適合填補哪個職位空缺。“我所做的事，沒有一件比協助培育出其他領導人更具長期的影響力。”
寶潔也希望在雷富禮引退時，確保一次天衣無縫的權力移交，因而近期宣布再任命兩位副董事長，形成了3人副董事長的局面，董事長繼任者很可能會從這3人中選出。
打造創新文化
雷富禮還力圖改變過去管理團隊中的保守作風，再造了企業文化，重新燃起了寶潔的創新精神，最終把寶潔從一家墨守成規、內向型的公司轉變為一家更加開放、外向型的公司。任期之初的90至100天內，雷富禮親自與寶潔的員工、客戶、供應商交談。他發現在員工的行為中缺乏指導性和方向性。“我們有傑出的人，他們感覺每天都有很多事情要做，但又不確定這些事會帶來什麼變化。現在的問題是我們資金投入過多、對研發的投入過多。”雷富禮說。
“我們也更加關注360度創新。”寶潔首席技術官G. Gilbert Cloyd說，這意味著讓商業團隊和技術團隊更加緊密地合作。“2001年我們開始這么做的時候，我們有大約20%的創意、產品和技術完全來自於寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標是達到50%。這實際上也伴隨著我們對研發投資額20%的縮減。”公司內部網還設立了“問我Ask Me”欄目，涵蓋世界各地10000名技術人員，任何人有問題或需求，可以提出來，這些問題和需求能直接傳達到在相關特殊領域有專長的人手裡。
與很多CEO通過數字給業務部門強加財務指標所不同，儘管寶潔各個部門也有年度計畫，但雷富禮倡導的是不單純通過數字來推動組織發展的管理文化，他讓每個經理都更加聚焦於他們的任務和使命。“我盡力使他們在我們一貫出色的領域中做事。”雷富禮解釋說，這樣，出色的財務結果就隨之而來。
安靜表面下的個性力量
在其平靜的方式之下，雷富禮比任何一位前任都更像一個變革者。從1969年漢密爾頓大學畢業後，他本想去讀有關中世紀和文藝復興歷史的博士學位，但他在第一年就放棄了，而去參加海軍，服役於日本。1975年結束兵役時，雷富禮參加了哈佛商學院的MBA，然後直奔辛辛那提的寶潔公司。在成為CEO之前，雷富禮就在思考如何讓寶潔更適應21世紀這個更加強調速度和敏捷的時代。甚至在擔任北美機構總裁時，他就已經和前任CEO迪克·雅格（Durk I. Jager）討論過重製公司的必要性。在1990年代的公司低迷期，整個行業也在發生扭轉，從製造轉向龐大的零售，面對這些，很多高級經理都採取迴避拒絕態度，“沒人想要討論這個，毫無疑問，只有雅格和我以及其他少數人在‘我們需要更大的變化’這一陣營中。”雷富禮回憶說。
至今，在集團總部的二層，還留有三位前任CEO的辦公室，其中包括曾非常受歡迎的一位老闆John Pepper的房間，Pepper在雅格離開後曾短暫地回來任主席，後來將職位轉給雷富禮。
但雷富禮與Pepper之間也有摩擦：2001年末在公司高級核心團隊中曾流傳一份秘密的備忘錄，上面談到寶潔需要裁減25000名員工，相當於當時員工總數的四分之一，這激怒了Pepper。雷富禮承認：“它使整個組織感到恐懼。”儘管並無證據證明這份備忘錄是否出於雷富禮之手，但其中心意圖多多少少反映了雷富禮為寶潔所規劃的遠景的核心原則，即寶潔應該只做它最擅長的，雷富禮想要一個更聚焦、更靈活的寶潔。
雷富禮也擅長使用象徵手法。從1950年代開始，寶潔總部的第11層就是公司高級執行官的辦公室，雷富禮改變了這一傳統，讓5個總裁都與他們的下屬到同一層辦公。然後他拆掉了橡木牆的高管辦公室，將其中一部分空間變成了領導力訓練中心。剩下的空間形成他和其他高級官員共享的開放式辦公環境。雷富禮隔壁是2位與他溝通最頻繁的人：HR總裁查德·安托萬和集團副主席Bruce Byrnes。以往寶潔那些身著西服領帶的高管人員有“寶潔偏執狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。
為什麼雷富禮在其前任迪克·雅格慘敗的地方卻獲得了成功？一句話，風格的不同。雅格是粗暴生硬的，而雷富禮是溫和平靜的；雅格用威嚇的手段，而雷富禮用勸說的方式。行事激進的雅格堅持快馬加鞭的急躁做法，疏離了手下的人馬，在位僅18個月就被趕下了台。相反，雷富禮為人和藹可親，並採取眾人認可的途徑。他講話聲音不大，略帶新英格蘭味道的鼻音，透著沉著自信。最重要的是，雷富禮更樂於傾聽，就像他自己所說的：“我不是尖聲叫喊的人，但不要被我的風格所迷惑，我非常有決斷力。”雷富禮也樂於給下屬施以重任，雷富禮說他從雅格的重大失敗中學到教訓，“我讓他們參與改變。”並不吝於讓其他人分享成功，從而贏得下屬的信服。
