![魏立華[石家莊君樂寶乳業有限公司的總經理]](/img/9/47e/nBnauM3X0cDO4ATOzATO1ETN3QTM5YDMwIjMxADMwAzMwIzLwkzLwMzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "魏立華[石家莊君樂寶乳業有限公司的總經理]")
人物簡介
魏立華某種程度上，魏立華甚至害怕被“盛名所累”。“相對於對我個人的宣傳而言，更希望媒體多關注我們的企業，把產品做好，把企業做強才是我們的目的。”
人物經歷
三間小平房，一台優酪乳機，兩台人力三輪車，是魏立華1997年創辦君樂寶優酪乳品牌的真實寫照。2014年的君樂寶已經成為華北地區最大的優酪乳生產基地，並被認定為石家莊唯一的農業產業化國家重點龍頭企業，優酪乳年銷售額近23億，排名僅在蒙牛、伊利、光明之後。
人物榮譽
先後榮獲“全國奶業優秀工作者”、“河北省優秀民營企業家”、“河北省輕工業優秀企業家”、“十大冀商領袖”等、河北十大經濟風雲人物榮譽稱號。
2015年4月，魏立華被評為全國勞動模範。
個人語錄
魏立華2.“消費者不喜歡你，你就不行。”
3.“抱怨是沒有意義的，檢討是檢討自己，不是檢討別人。”
5.“就你做企業講良心，講誠信，別人就不講嗎?”
6.“尊重員工，領導要跟員工打招呼，主動微笑，員工看見你就心情舒暢了，工作自然就積極了。”
7.“本土企業是親兒子，外地企業就是女婿，兒子的根就在這，但女婿招來了還能走。”
相關信息
魏立華談三聚氰胺
魏立華我覺得必須為河北乳業振臂一呼，河北乳業不能這么倒下去。
“我經常去外地參加會議，總有人拿河北乳業‘三聚氰胺’事件說事，我就覺得臉上無光，掛不住面子。受到這種重創和恥辱，我覺得必須為河北乳業振臂一呼，河北乳業不能這么倒下去。”魏立華難得有幾分激動地說，“河北乳業站起來！這個口號既是忍辱負重，也是為了鼓舞河北所有乳企，河北乳業必須要有信心重新崛起”.
為樹立河北乳業品質的新標桿，向全國的消費者表明河北乳業重塑形象的決心，魏立華領導君樂寶做了四件事--
第一件事，嚴控奶源，推動河北全面取消散戶奶源。如今，河北已經實現100%社區管理和牧場管理。養殖戶把牛寄養在小區，統一管理、標準化飼養，擠奶、運奶都是封閉運行。減少原奶供應鏈條的中間環節，從源頭上杜絕摻雜使假，確保了奶源的安全、優質，為消費者利益把好第一道關閘。
第二件事，建立嚴格的質量檢測控制體系，劃撥專項資金800多萬購置了高效液相色譜儀等高端專項檢測設備。君樂寶在生產過程中，制定了28項食品安全管理監測制度，並設立127個關鍵監測控制點。
第三件事，君樂寶率先使用乳製品電子追溯系統。通過該系統，君樂寶實現了對產品生產的原料、過程、檢驗、出廠各環節關聯性信息的追溯，在產品質量把控上做到細緻入微，從而進一步對產品的生產環節做到精準把握。
第四件事，建高科技新廠，實現生產完全自動化，生產車間淨化程度達到製藥淨化級別。投資達3億元的君樂寶永盛分廠，裝備技術和控制水平達到了世界先進、國內領先，擁有亞洲目前最大、自動化程度最高的單體優酪乳車間，被君樂寶人形象地稱為掌上明珠、“第九子”（君樂寶一共有九家子公司）。
“這些投入對君樂寶來說，是一筆不小的數目，可以說是很大的賭注。”君樂寶的相關負責人說。
2011年9月，國家質檢總局局長支樹平到君樂寶乳業考察後說：“來看君樂寶是有意義的，我們來這裡也看到了君樂寶高度重視質量是負起了質量安全的主體責任。我們對企業（指君樂寶）的期望就是希望你們做大做強，真正成為我們乳業的一流企業，甚至成為世界乳業的一流企業，你們應該有這個雄心壯志。”
對於領導們的厚望，魏立華說：“‘三聚氰胺’事件就像是給河北乳業鬧了一次特大地震，震垮了一些房子，但是倒了不要緊，我們還能再建，而且要建得堅固，質量把關不能存半點糊弄，這樣做強作大企業只是時間早晚的事，我們會穩紮穩打，不急於一時的成效。”
梅花香自苦寒來，經歷過一番挫折煎熬的人，往往比常人更執著，更堅強，更有魅力。
綠色夢想並不遙遠
2011年，君樂寶與加拿大太平洋遺傳中心就奶牛良種及繁育技術等方面簽約合作，幫助君樂寶啟動自建良種現代化牧場計畫。2011年，君樂寶準備籌建的現代牧場的上千畝用地申請已經被批准。
“君樂寶已經和相關部門簽訂了協定，計畫打造一條從革命聖地西柏坡到君樂寶乳業基地和現代牧場進行綠色工業游的觀光路線。這么做主要是為了塑造河北乳業的全新形象，逐步實現生產、觀光一體化，真正消除人們對河北乳業的負面印象。”魏立華用他有些低啞的聲音描述著自己的綠色夢想。
2011年，君樂寶已經建成優酪乳文化館並對外開放。
“我現在沒什麼其他愛好，有時間就鑽研優酪乳文化、奶牛文化。再過不久，會再建成一個奶牛文化館，也是對外開放的。不僅如此，我們還打造了一條通往生產車間的文化長廊。我們想逐步實現生產車間的對外開放，歡迎全國各地的朋友們來參觀。”魏立華的這些話，不得不讓人憧憬著河北乳業未來的新面貌。
走在文化長廊的路上，牆壁上寫著“規劃能力、學習能力、行動能力、忍受能力、檢討能力，堅持能力”的公司司訓。魏立華認真講解了“檢討力”的深意：“沒有‘三聚氰胺’事件，君樂寶實現30個億的銷售目標在2008年就能實現，但是我們拖後了好幾年。河北乳企抱怨別人看不起我們是沒有意義的，我們要學會檢討自己，而不是檢討別人。檢討出自己的問題，認真地去解決問題，才能重新被別人認可。”
在談到君樂寶打造綠色工業游政府給予的支持時，魏立華說：“政府現在給予我們的政策已經很好了，我們很感謝政府。但是，我們北方人整體的服務意識可能相對南方來說弱了一些。比方說，我們在江西的分廠投入生產後，縣裡的領導經常會來我們廠子，很關心我們是不是還有什麼困難需要幫忙，偶爾還會獎勵我們。政府能主動幫助我們解決問題，真的非常暖心。”
“河北正在處於產業升級改造的關鍵期，政府面臨著很大的壓力。我希望君樂寶能多為政府排憂，為河北多作貢獻。但是我想打個比方，本土企業是親兒子，外地企業就是女婿，政府在傾斜政策招女婿進門時，希望也能多照顧親兒子長好長壯，兒子的根就在這，但女婿招來了可能還會走。”這些話，從作為企業家的魏立華口中道出，別有一番味道，既道出了自己做好企業的強烈願望，也道出了擴大經營規模時存在的一些疑慮。
“慢功”出細活
魏立華在魏立華的辦公室里，最顯眼的是一張茶桌。喝茶是個慢功夫，而在魏立華的企業中，似乎也用足了慢功夫。
從1995年魏立華初創君樂寶，至今已經過了十七年。在同行業的乳企中，君樂寶的發展速度似乎並不突出。
然而，“慢”的背後，是因為君樂寶的與眾不同。
“1996年我們開始做高鈣優酪乳，當時其他企業都不願做。”魏立華回憶說，“那時候大家覺得這個產品包裝檔次低，沒有市場，但是我們去做了。我們發現當時中國很多家庭並不是很富裕，這樣的產品比較適合中國的消費市場。”
就是這個產品把君樂寶迅速支撐了起來。而此後，高鈣優酪乳也成為了君樂寶十七年來不敗的傳說，產品賣得很好。
2007年君樂寶推出的“紅棗優酪乳”又是其首創的明星產品。當年，紅棗優酪乳的單品銷售額就達到4.6億元，占全年銷售的42%.
事實上，這種追求差異化的基因一直延續在君樂寶的發展過程中。從專注於優酪乳市場到不斷開發新品，差異化定位的思路一直貫穿始終。“在乳企中，蒙牛、伊利、光明都很大。蒙牛資產在300億左右，光明資產在100億左右，我們企業比較小，怎么在夾縫中生存，就看你怎么去經營。我們一直在做差異化，產品、市場運作、市場布局都盡力差異化。”魏立華這樣總結。
雖然單品取得成功，但企業的發展不是僅靠幾個產品就能夠維繫的。就拿紅棗優酪乳來說，雖然是君樂寶首創，但大品牌推進同類新品的速度遠快於君樂寶。很長一段時間裡，消費者只識產品，對君樂寶並無太多印象。
“我們不怕大企業。‘三聚氰胺’剛剛爆發後，我們的大紅棗優酪乳賣得突然就不好了，我們也不害怕，堅持把選擇權交給消費者，交給合作夥伴。我常對自己說企業不僅是為了掙錢，我一直堅持到別人覺得這個產品沒利可圖了，那我就贏了。”
同時，在研發新品方面，魏立華毫不含糊。經常只要符合企業發展方向，研發部門的要求他都會滿足，每年研發費用占銷售額的3%以上，還特意從加拿大高薪聘請來一位乳品研製博士，而他自己每天和研發人員一起嘗試還未上市的新品。
他經常對嘗試新品的員工開玩笑問：“你大便漂亮了嗎？”這句玩笑話里不僅包含著他對員工的關心，而且深藏著為消費者提供更多健康乳品的期待。
魏立華說，“市場競爭一直在變，但是消費者對低溫發酵健康乳品的需求是不會變的，而且隨著人們越來越注重健康，這個需求只會越來越旺盛。我要做的就是成為中國低溫乳製品一線品牌，成為中國健康乳品的領先者，為消費者提供更多健康安全的乳品。”
在過去十幾年間，君樂寶先後推出了高鈣優酪乳、紅棗優酪乳、多谷力、每日活菌、酪爵莊園、斯濃法式布丁等數十款不同口味和不同功能的產品，並頻頻獲獎。
“紅棗優酪乳”在“2011第十一屆國際健康產業博覽會”上榮獲最具影響力“科技創新獎”;“酪爵莊園”在SIALChina2011國際食品展上，被組委會授予創新獎和最佳特別獎。“每日活菌”活性乳酸菌飲料，在第四屆全國食品博覽會上被授予“第四屆食品博覽會金獎”.
魏立華說：“這些產品獲獎的背後，是源於對消費者的負責，源於消費者的選擇，消費者的支持。我們主動研發最適合消費者的產品，每一款產品必須經過一個完整調研、臨床試驗的周期才會上市，上市後我們也會根據消費者的反映再次作出調整。比方說，酪爵莊園優酪乳酪上市後很受消費者歡迎，但是原來180克的量太大，許多消費者反映說自己吃不完一盒，我們經過一番研究後，最終把產品定在多數人都能接受的139克。”
“新品面臨上市時，定什麼價，我決定不了，這得問消費者，消費者覺得行就行，可能我覺得這個價位挺合理，消費者覺得就是挺貴。你能留住消費者，消費者喜歡你就行，這就是贏了。”
沒有一個企業不想做全國性的大品牌，但在談到打算什麼時候實現目標時，魏立華似乎並不心急。
2010年被收購後，君樂寶作為蒙牛集團旗下的獨立品牌長期存在，董事會就提出了要求：五年內，君樂寶要實現銷售收入30億-40億元，並從區域品牌發展為全國品牌。
“從蒙牛過來兩位經理，一個是財務總監，一個是質量總監。”魏立華說。人事上的合作背後是管理、制度等多方面的連結。君樂寶的財務標準、質量指標等各項制度規則都已經與蒙牛對接。
“銷售渠道方面也從蒙牛獲得了一定的支持。”魏立華介紹。“如君樂寶過去較少涉及的常溫領域、重點推廣的產品線之一--多谷力，就是藉助蒙牛成熟的常溫渠道進入北京，並取得了很好的銷售業績。”
2011年，君樂寶每月都超額完成當月的銷售指標，並最終以22.5億的年銷售總額超額完成了20億的既定目標，這份漂亮的成績單是對合作夥伴和股東最好的回報。
緊接著，2012年，君樂寶更是定下了到2016年實現60億-80億元的戰略目標，這個目標比董事會原定的目標翻了近一番。
“企業發展就像賽車，在直道上大家開的速度差不多，想超過別人很難；關鍵是在彎道上的競爭，在大家都要減速的時候，你能保持合理的速度，同時把握好方向，你就能超過別人。‘三聚氰胺’事件就是一個彎道，可能我們還會遇到其他彎道，但是真正做強品牌，一是靠品質，其次是靠企業精神。君樂寶成為一線品牌只是時間早晚的事。”
他隨後又說：“做強企業不能一拍腦門想怎么說就怎么說，我們專門邀請了國際一流的戰略規劃公司，結合國內國際乳業的發展趨勢，為君樂寶量身打造了完善的發展戰略，近期的目標是5年內成為國內低溫乳製品一線品牌。”
魏立華的另一面
企業家，從來不只一面。真正熟悉魏立華的人都會發現，他沉穩寧靜的外表就像是廣闊的土地，而激盪在心底的暗流，才是真正構成魏立華的性格標籤。
企業家，從來不只一面。
魏立華看上去並非如我們想像的那般意氣風發，大多數人可能都會被他留下的第一印象所迷惑：作為河北優酪乳行業成長的見證者，尤其是“三聚氰胺”事件重創河北乳液的經歷者，將近50歲的魏立華並沒有太多講述一路打拚過來的艱辛，相反，嗓音低沉的他常常選擇沉默，給人一種相當傳統、矜持的印象。為了凝聚團隊力量，達到企業做大做強的目標，魏立華更是把這沉穩的性格發展成了平易近人的領導者形象。在公司，員工們都很尊敬他，但是魏立華本人作為一個領導者，一直在盡力做到尊重每一位員工。在路上、在樓梯間，他遇見員工經常會主動笑著向員工打招呼。
然而，真正熟悉魏立華的人都會發現，他沉穩寧靜的外表就像是廣闊厚重的燕趙大地，而激盪心底的暗流，才是真正構成魏立華的性格標籤--我們暫且把這深埋的另一面稱之為“欲望”吧。
對於“欲望”的解讀，可以說是人的本能要求，也可以說是對某種目標和事物的強烈嚮往，是一種火熱的激情性格。讓君樂寶成為營養健康乳品領先者，成為中國乳業的“達能”,似乎是一種快樂的欲望鼓舞著他。
魏立華的這種欲望最初體現在1995年。剛過而立之年，他毅然放棄了國家公職的鐵飯碗，進入了別人還沒看清形勢的優酪乳行業。創業伊始，魏立華自己蹬著三輪車去賣優酪乳，他也沮喪過，卻依然“我行我素”地走著自己的路。然而，在把握大方向的時候，魏立華一直表現著慣有的穩重。
某種程度上，魏立華甚至害怕被“盛名所累”.他說：“我喜歡扎紮實實做事，但不太喜歡面對媒體。我擔心自己有時應付不好，不想讓人看見我的一絲疲倦。”
當前，在社會上被當做偶像的，大部分都是明星化的，他們在媒體上不斷地奪取人們的眼球。魏立華讓人想到的是十年磨一劍的中國式英雄，往往在關鍵的時刻一夫當關萬夫莫開。這種爆發，因為沉穩的基調，而顯得更有威力。
平時，他更喜歡一個人去跑步，獨斟幾盞清茶，享受幾分的輕鬆感。然而，一旦回歸到事業中，他又成了那個外表嚴謹，而內心燃燒著“欲望”的老總，踏實地去做事，執著地去堅持，恰當地去檢討；志存高遠，恰如鴻鵠。
應該說，沉穩寧靜是魏立華的基調，但時而呼之欲出的“欲望”,卻給魏立華的性格平添了斑斕的色彩，也讓他的事業，總在恰當的時候走出不尋常的道路來。
