公司現狀
目前，高盛公司在中國證券經紀公司高盛高華中持有股份，它還為三家中國企業經辦了首次公開募股事宜，這三家公司是中國石油、平安保險和中國銀行，它們的募股規模在中國股市均排在前幾位。
發展歷程
高盛長期以來視中國為重要市場，自二十世紀九十年代初開始就把中國作為全球業務發展的重點地區。
高盛1984年在香港設亞太地區總部，又於1994年分別在北京和上海開設代表處，正式進駐中國內地市場。此後，高盛在中國逐步建立起強大的國際投資銀行業務分支機構，向中國政府和國內占據行業領導地位的大型企業提供全方位的金融服務。高盛也是第一家獲得上海證券交易所B股交易許可的外資投資銀行，及首批獲得QFII資格的外資機構之一。
高盛在中國的股票和債務資本市場中已經建立起非常強大的業務網路，並在中國進入國際資本市場以及參與國際資本市場交易的過程中發揮了積極的作用。在過去的十年中，高盛一直在幫助中資公司海外股票發售中占據領導地位，其中具有里程碑意義的交易包括：中國移動通信於1997年進行的首次公開招股發售，籌資40億美元，成為亞洲地區(除日本外)規模最大的民營化項目之一；中國石油於2000年3月進行的首次公開招股發售，籌資29億美元；中國銀行(香港)於2002年7月進行的首次公開招股發售，籌資26.7億美元；平安保險於2004年進行的首次公開招股發售，籌資18.4億美元；中興通訊於同年進行的香港首次公開招股發售，籌資4億美元，這是第一家在香港上市的A股公司；中國交通銀行於2005年進行的海外上市項目，籌資22億美元，成為第一個在海外上市的中國國有銀行；以及中國石油於同年進行的後續股票發售，籌資27億美元。2006年，高盛還成功完成了中海油價值19.8億美元快速建檔發行項目以及中國銀行111.9億美元H股首次公開上市項目。這是至發售日中國最大以及全球第四大的首次公開上市項目。
在債務融資方面，高盛在中國牽頭經辦了40多項大型的債務發售交易。高盛多次在中國政府的大型全球債務發售交易中擔任顧問及主承銷商，分別於1998年、2001年、2003年和2004年10月完成了10 億美元以上的大型交易。高盛是唯一一家作為主承銷商全程參與中國政府每次主權美元債務海外發售項目的國際投行。
與在世界其他地區一樣，高盛在中國市場同樣擔當著首選金融顧問的角色，通過其全球網路向客戶提供策略顧問服務和廣泛的業務支持。近年來，高盛作為金融顧問多次參與在中國的重大併購案，如日產向東風汽車投資10億美元；戴姆勒-克萊斯勒向北汽投資11億美元；TCL與湯姆遜成立中國合資企業；滙豐銀行收購中國交通銀行20%股權；聯想收購IBM個人電腦部；中國石油收購哈薩克斯坦石油公司以及中海油收購在奈及利亞的石油資產等等。
2004年12月，高盛獲得中國證監會批准成立合資公司—高盛高華證券有限責任公司。合資公司的成立是高盛在中國發展的又一個里程碑。合資公司的成立令高盛從此可以在中國開展本土A股上市業務，人民幣企業債券，可轉換債券和提供國內金融顧問以及其他相關服務。
發展歷史
家族企業
高盛公司成立於1869年，在19世紀90年代到第一次世界大戰期間，投資銀行業務開始形成，但與商業銀行沒有區分。高盛公司在此階段最初從事商業票據交易，創業時只有一個辦公人員和一個兼職記賬員。創始人馬可斯·戈德門每天沿街打折收購商人們的本票，然後在某個約定日期里由原出售本票的商人按票面金額支付現金，其中差額便是馬可斯的收入。
股票包銷業務使高盛成為真正的投資銀行，公司從瀕臨倒閉到迅速膨脹。後來高盛增加貸款、外匯兌換及新興的股票包銷業務，規模雖小，卻是已具雛形。而股票包銷業務使高盛變成了真正的投資銀行。
在1929年，高盛公司還是一個很保守的家族企業，當時公司領袖威迪奧·凱琴斯想把高盛公司由單一的票據業務發展成一個全面的投資銀行。他做的第一步就是引入股票業務，成立了高盛股票交易公司，在他狂熱的推動下，高盛以每日成立一家信託投資公司的速度，進入並迅速擴張類似今天互助基金的業務，股票發行量短期膨脹1億美元。公司一度發展得非常快，股票由每股幾美元，快速漲到100多美元，最後漲到了200多美元。但是好景不長，1929年的全球金融危機，華爾街股市大崩盤，使得股價一落千丈，跌到一塊多錢，使公司損失了92%的原始投資，公司的聲譽也在華爾街一落千丈，成為華爾街的笑柄、錯誤的代名詞，公司瀕臨倒閉。這之後，繼任者西德尼·文伯格一直保持著保守、穩健的經營作風，用了整整30年，使遭受“金融危機”慘敗的高盛恢復了元氣。60年代，增加大宗股票交易更是帶來的新的增長。
反惡意收購業務使高盛真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
抓住商機
70年代，高盛抓住一個大商機，從而在投資銀行界異軍突起。當時資本市場上興起“惡意收購”，惡意收購的出現使投資行業徹底打破了傳統的格局，催發了新的行業秩序。高盛率先打出“反收購顧問”的旗幟，幫助那些遭受惡意收購的公司請來友好競價者參與競價、抬高收購價格或採取反托拉斯訴訟，用以狙擊惡意收購者。高盛一下子成了遭受惡意收購者的天使。
1976年，在高盛的高級合伙人萊文去世後，公司管理委員會決定由文伯格和懷特黑特兩人共同作為高盛產業的繼承者。剛開始，華爾街的人們都懷疑這種兩人共掌大權的領導結構會引發公司內部的混亂，很快他們發現他們錯了，因為兩位新人配合默契，高盛也由此邁進了世界最頂尖級的投資銀行的行列。
文伯格和懷特黑特早就認為公司管理混亂，表現為責權界定不清晰，缺乏紀律約束，支出費用巨大。比如多年來，每天下午4：30，都會有一輛高級轎車專門負責接送合伙人。新領導人上任的第一把火就是貼出了一條簡明的公告：“歷史上遺留下來的慣例——4：30由轎車接送——將不再繼續，即日生效。” 自此以後，合伙人的等級特權將不復存在，費用支出也受到監控，每天下午4：30也不再是一天工作的終結，而是下午工作的中段時間。儘管起步緩慢，文伯格和懷特黑特公司在70年代和80年代初期所取得的成功在很大程度上應歸功於兼併和收購業務的發展。以前，一家公司如果有意向收購另一家公司，它很可能會儘量吸引或說服對方同意，絕不會公開地強行兼併。但到了70年代，一向文明規範的投資銀行業在突然間走到了盡頭，一些主要的美國公司和投資銀行拋棄了這個行業傳統。1974年7月投資銀行界信譽最好的摩根斯坦利首先參與了惡意收購活動。當時摩根斯坦利代表其加拿大客戶國際鎳鉻公司（INCO）參與了企圖惡意收購當時世界最大的電池製造商電儲電池公司（ESB）的行動。ESB在得知摩根斯坦利的敵對意圖後，打電話給當時掌管高盛公司兼併收購部的弗里曼德，請求幫忙。第二天上午9點，弗里曼德便坐在位於費城的ESB公司老闆的辦公室。
當他得知競購價格是每股20美元（比上一個交易日上漲9美元）時，建議ESB用“白衣騎士”（受惡意收購的公司請來友好的競價者參與競價，以抬高收購價格）的辦法對付INCO，或進行反托拉斯訴訟，在高盛公司和“白衣騎士”聯合飛機製造公司的協助下，INCO最終付出了41美元的高價，ESB 的股東們手中的股票則上漲了100%。從這件事開始，在一次又一次的收購與反收購鬥爭中，首先是摩根斯坦利，然後是第一波士頓都充當了收購者的角色，而高盛公司則是反惡意收購的支柱。
INCO和ESB之間的鬥爭給了高盛公司在這一方面成功的經驗。同時也是好運來臨的良好徵兆。人們認為高盛公司是具備實力的，呈上升狀態的和小型、中型公司以及進入《財富》500強的大公司並肩戰鬥的企業。因為突然之間，美國各公司的執行長們對惡意併購恐懼到了極點，除了一些最大的公司，其他公司都覺得難以抵擋惡意併購，於是高盛成為了他們的合作夥伴。當然，剛開始的一段時間裡，高盛經常要幾度登門拜訪，對方才願意接受高盛的服務。 1976年7月，阿茲克石油公司受到了敵對性攻擊，但是他們對高盛的服務絲毫不感興趣，他們請來了律師，並初步控制了事態。弗里德曼建議重新考慮一下自已的決定，並告訴對方高盛的工作小組正在前往機場的路上，幾個小時以後就可以和他們進行私下協商。弗里德曼後來說：“我們火速趕到機場，直飛達拉斯，但對方仍然不願會見我們，於是我們就在他們公司附近住了下來，然後進去告訴對方一些他們沒有考慮透徹的事情，但是得到的回答是‘我們不需要你們的服務’。我們說：‘明天我們還會回來’。以後我們每天到附近的商店買一些東西，讓他們知道我們堅持留下來等待訊息。”最後阿茲合克公司認識到了問題的嚴重性，也感到了高盛公司的執著精神，同意高盛公司為其提供服務。
參與惡意併購使摩根斯坦利獲得了破紀錄的收入，但是高盛公司採取了與其截然不同的政策，拒絕為惡意收購者提供服務，相反，高盛會保護受害者。許多同行競爭對手認為高盛這一舉動是偽善行為，目的是引人注目以及籠絡人心，而高盛卻認為他們是公司對自己和客戶的長期利益負責。反惡意收購業務給高盛投資銀行部帶來的好處是難以估量的。在1966年併購部門的業務收入是60萬美元，到了1980年併購部門的收入已升至大約9000萬美元。1989年，併購部門的年收入是3.5億美元，僅僅8年之後，這一指標再度上升至10億美元。高盛由此真正成為投資銀行界的世界級“選手”。
發展戰略
高盛公司推陳出新，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
1981年，高盛公司收購J·阿朗公司，進入外匯交易、咖啡交易、貴金屬交易的新領域，標誌著高盛多元化開始，超越傳統的投資銀行代理、顧問範圍，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5億美元的總利潤中，阿朗公司貢獻了30%。
90年代，高盛高層意識到只靠做代理人和諮詢顧問，公司不會持久繁榮。於是他們又開設資本投資業務，成立GS資本合作投資基金，依靠股權包銷、債券包銷或公司自身基金，進行5年至7年的長期投資，然後出售獲利。高盛在1994年投資13.5億美元換取一家從事服裝業的拉夫·勞倫公司28%的股份，並自派總裁。三年後，出售其中6%的股份套現到4.87億美元。其餘股份升值到53億多美元。短短三年內，高盛的資本投資收入翻了近10番，而老業務投資銀行部只翻了兩番。
投資銀行業與其他產業一樣，一項業務創新並敢冒風險，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾債券使德雷塞爾公司迅速發跡，而抵押證券市場的發展和大量家庭貸款的打包及轉信業務的出現，使羅門兄弟公司獲得了前所未有的發展機遇。高盛公司嘗到推陳出新的甜頭後，把“先起一步”與“率先模仿”作為自己的重要發展戰略。
里程碑
1994年
高盛在北京和上海設立代表處。
高盛成為第一家獲準在上海證券交易所交易中國B股股票的外國投資銀行。
高盛對中國第二大壽險公司及最大的產險公司中國平安保險公司進行了首次自營資金投資，投資金額為3,500萬美元。高盛目前持有平安6.8%的股份。
1997年
高盛擔任中國移動40億美元首次公開上市的主承銷商，這是除日本外亞洲地區最大的民營化項目之一，也是中國電信行業第一個民營化項目。該項目在亞洲金融危機期間仍然實現了成功的定價。
高盛擔任中國南方航空公司價值7.2億美元里程碑式H股首次公開上市項目的主承銷商，這是中國航空業第一個大型民營化項目。
高盛擔任中國財政部價值5億美元全球債券發行的副主承銷商。
1998年
高盛擔任中華人民共和國價值10億美元主權債券發行的主承銷商。
1999年
高盛開始擔任廣東省政府的財務重組顧問，對粵海企業有限公司進行債務重組。
高盛擔任中國移動價值20億美元二次股票發行項目的主承銷商。
2000年
高盛前任董事長兼執行長亨利·鮑爾森成為北京清華大學經濟管理學院顧問委員會首任主席。
高盛擔任中國石油29億美元首次公開上市的主承銷商。該項目定價期間正值新經濟泡沫的頂峰及政治高度敏感的時期，但這是中國石油天然氣行業第一個成功的民營化項目。
在廣東國際信託投資公司倒閉觸發的潛在信貸危機期間，高盛完成了粵海企業有限公司50億美元的債務重組項目。這是中國國企歷史上第一個債務重組項目。隨後，高盛對粵海投資2,000萬美元。
高盛擔任中國移動創紀錄的價值72億美元後續/可轉債發行項目的聯席全球協調人，這是除日本外亞洲地區規模最大的股票發行項目。
2001年
高盛在中國又投資了兩個項目，一個是收購了中國第三大綜合固線電信服務公司中國網路通信集團(中國網通)價值6,000萬美元的股份，另一個是收購了中國第一個獨立8英寸半導體晶圓企業中芯國際積體電路製造有限公司(中芯國際)價值5,000萬美元的股份。高盛目前持有中國網通 2.4%及中芯國際4.0%的股份。
高盛擔任中華人民共和國主權債券發行的主承銷商，再次融資10億美元。
2002年
高盛擔任中國銀行(香港)26.7億美元首次公開上市的主承銷商，這是中國金融服務行業的第一個民營化項目。
高盛擔任日本日產汽車對東風汽車10億美元收購項目的財務顧問。
高盛擔任中國移動(香港)對中國八個省移動通信公司價值102億美元的收購及7.5億美元私募項目的財務顧問。
2003年
高盛與華融資產管理公司成立合資公司並資助該合資公司收購了價值19億元人民幣的不良貸款及地產資產組合。該合資公司是第一個正式註冊並得到政府批准成立的中外合資資產管理公司。
在中國剛剛擺脫非典影響並即將進行最新一次全球主權債券發行之前，作為中國政府的評級顧問，高盛幫助中國提升了信用評級：穆迪公司將中國的主權信用評級由A3提升至A2。
高盛擔任中華人民共和國第三次主權債券發行美元部分的主承銷商，成為自1998年以來唯一一家三次均擔任中國政府主權債券發行主承銷商的國際銀行。
高盛成為第一批獲得中國政府發放的合格境外機構投資者執照的金融機構，投資額度為5,000萬美元。
高盛擔任戴姆勒克萊斯勒公司對北汽控股11億美元投資項目的財務顧問，該項目將在中國生產賓士轎車和卡車。
高盛在諾基亞將四個合資企業整合為一個公司的項目中擔任財務顧問，該項目使新公司成為中國規模最大的外商投資企業。
2004年
2004年，高盛成為領導中國公司在國際市場上市首屈一指的承銷商，具體項目包括：網路遊戲公司盛大價值1.69億美元的首次公開上市；即時通訊公司騰訊價值1.8億美元的上市；平安保險價值18.4億美元的上市；中國網通價值13.1億美元的上市；中興通訊價值4.53億美元的上市；中國石油價值16.8億美元及中國石化價值7.42億美元的股份配售。
高盛成功完成中國進出口銀行7.5億美元，中國工商銀行(亞洲)4億美元，國家開發銀行10億美元以及中華人民共和國5億美元的全球債券配售。
高盛擔任湯姆遜與TCL成立中國合資企業項目的財務顧問。
高盛在中國第五大銀行交通銀行向香港上海滙豐銀行戰略性地出售20%的股份項目中擔任財務顧問。
高盛擔任聯想集團收購IBM全球個人電腦業務項目的財務顧問。
2004年12月，高盛獲得中國證監會批准成立合資公司－高盛高華證券有限責任公司。高盛擁有合資公司33%股權，北京高華證券有限責任公司擁有67%股權。
2005年
高盛擔任交通銀行價值21.6億美元H股首次公開上市項目的聯席全球協調人，這是第一個中國國有銀行在海外上市的項目。
高盛擔任中化公司價值2.47億美元後門上市項目的主承銷商。此項目的結構分三個部分，所以極其複雜但又非常具有創意。
高盛擔任中國石油價值27.2億美元後續股票發售的主承銷商，該項目是至發售日除日本外亞洲地區最大的快速建檔發行案。
高盛再次成功完成國家開發銀行價值10億美元的全球債券配售。
高盛擔任中國網通收購電訊盈科20%股份項目的財務顧問。
高盛在淡馬錫控股以14億美元入股中國第三大國有銀行中國建設銀行的項目中擔任財務顧問。
高盛在蘇格蘭皇家銀行以16億美元入股中國第二大國有銀行中國銀行的項目中擔任財務顧問。
高盛擔任凱雷投資集團收購中國第三大人壽保險公司中國太平洋人壽24.9%股份項目的財務顧問。
高盛加入向中國銀行業自營投資的行列，同意以18億美元入股中國第一大國有銀行中國工商銀行。
高盛因其資產管理業務成為第一個獲得兩個合格境外機構投資者執照與投資額度的金融機構。
2006年
高盛簽訂協定以37.8億美元與安聯集團及美國運通公司入股中國工商銀行(一月)。
高盛擔任中海油以22.7億美元收購在奈及利亞的石油資產項目的財務顧問(一月)。
高盛擔任分眾傳媒價值3.23億美元在納斯達克後續股票發售項目的全球協調人及聯席賬簿管理人(一月)。
高盛擔任上海先進半導體價值9,600萬美元在香港首次公開上市項目的聯席全球協調人及聯席賬簿管理人(四月)。
高盛擔任中海油價值19.8億美元快速建檔發行的聯席賬簿管理人(四月)。
高盛擔任中國銀行111.9億美元H股首次公開上市項目的聯席全球協調人及聯席賬簿管理人，這是至發售日中國最大以及全球第四大的首次公開上市項目。
發行風波
華爾街最後一家大型合伙人公司股票公開發行的擱淺，給我們一次難得的機會去洞悉盈利頗豐又十分神秘的高盛世界。
元氣大傷
1998年10月19日的下午，高盛189位合伙人聚首在公司紐約總部舉行神聖的儀式----兩年一度的華爾街最高成就：高盛合伙人授勳典禮。1998年的聚會也許是高盛129年歷史中最奇特的，這是因為：該年的聚會本不該舉行。兩個月前，已不會再有人能成為高盛合伙人----因為高盛本打算公開發行，這意味著有50至60位本來即將任命的合伙人，相反卻僅成為另一家新公司的薪祿不菲的雇員。
但是6月份由合伙人表決同意的高盛首次公開發行，於9月末擱淺，並正式“撤回”。此項首次公開發行，本應成為牛蹄聲聲90年代的里程碑，卻不幸淪為席捲全球的金融風暴的犧牲品。高盛推遲發行是由於一旦股市下跌（華爾街大型證券公司的股價下跌更大），股價就不再具有吸引力了。若如以往所料，高盛股價在4倍帳面值左右，那么公開發行會將高盛定價為280億美元。9月之後，高盛股票僅較帳面值有少許溢價，將公司估價為70億美元，遠遠達不到將公司財富分配給合伙人、有限合伙人及其他員工的公開發行的目的。
據公司的行政總裁柯賽和保羅森說，推遲首次公開發行是實用主義的決定。柯賽說：“適當的時候我們會重新考慮公開發行，但目前我們只能往前走。”但據高盛的合伙人、員工、客戶及華爾街人士透露，高盛就公開發行而進行的大辯論及發行的夭折，對公司是一次沉重的打擊。它使高盛的資本結構及業務組合曝光並公諸於眾。它挑起了公司一般合伙人和有限合伙人的矛盾，並證實了華爾街上盛傳的謠言----高盛投資銀行家與交易員的競爭關係及兩位行政總裁柯賽和保羅森之間的不和。
最初目的
高盛公開發行的正式原因之一是“使資本結構與公司使命相契合”。但不可否認，許多合伙人，尤其年輕人，與其說是關心高盛的未來，不如說更關心自己資本帳戶上儲蓄的驚人數目。資本的問題依然存在。實際上，高盛的股本基礎比摩根史坦利及美林都小（1998年中期為66億，摩根史坦利為138億，美林為117億）。但行政總裁柯賽和前行政總裁懷特德都說較少的資本只會使公司能更好地決策，競爭對手也認為高盛並沒有由於資本缺乏而受到限制。 DLJ證券公司的行政總裁萊比說：“我希望能找到由於資本不足而使高盛不利的業務。”
實際上，問題不在於高盛資本的數額，而在於資本結構和資本的穩定性。當合伙人變為有限合伙人，他們可以抽回資本；若大批的合伙人變為有限合伙人，可撤回大量資本。這就是為什麼1994年是公司十分可怕的惡夢的原因。當時債券市場的波動損毀了高盛的盈利，合伙人紛紛逃之夭夭。 (而公開發行的主要倡導者柯賽，於1994年成為行政總裁，並不是巧合)。對於這方面的限制更為嚴厲：當合伙人變為有限合伙人時，他們僅僅能撤走一部分資本，其餘的可在至少5年後撤回。但資本還是可以逃離。
另一問題是高盛資本的成本。有兩家外部機構，日本的住友銀行和夏威夷的畢舍普地產公司，在高盛投資了相當大的數目----1998年中期為 15億美元，占總資本的23%。由於高盛稅前利潤的一大部分為這些外部股東占有，因此很難從留存收益中擴大資本，尤其是當股市不好時。以帳面值幾倍的價格公開發行籌集的股本本應使高盛能以更低成本建立股本基礎。”
暴露弱點
1、業務組合過分依賴交易運作，導致盈利不穩定。
甚至連高盛為準備公開發行而進行的最小限度的財務披露，也能揭示出高盛的業務組合併不理想。有一些報表甚至顯示出高盛比任何人想像的更加脆弱。在華爾街最能贏利的收購兼併業務方面，高盛一直比主要的對手盈利強。摩根史坦利、美林和高盛做的項目金額幾乎相同，但高盛比美林的盈利多50%，比摩根多30%。但令人擔心的是高盛的收入組合比對手更不穩定，因為它更依賴交易運作。1998年前兩季度中，高盛43%的收入來自交易，美林為23%，摩根史坦利為28%。年中，高盛的總資產是公司股權的36倍，比對手負債率高。如果將高盛比作一家鋼廠的話，若以100%的生產能力計，可賺大筆錢；若以 60%的生產能力計，就會虧大筆錢。這些事實使華爾街人士將高盛比作對沖基金。因此，一些人認為高盛可能不得不將其公開發行定價為較摩根史坦利和美林的低，其股票可能持續以折扣價格交易。
高盛對交易的依賴性在1994年已成為問題，在今天仍為問題。雖然高盛最初的招股書不遺餘力地指出公司的風險管理自1994年以來改進了許多，但也不可能改進到足以抵抗前幾個月波及全球市場的動盪的地步。顯然很少投資銀行能為這樣的慘澹市況作好準備。高盛和華爾街的其他投資銀行一樣，在最近的業績數據報告中，體現出不利市況的影響。直至今年夏天，高盛的業績還非常顯著。淨收入從1995年的45億美元升至去年的74億美元。稅前利潤（由於高盛是合伙人制，稅項由合伙人支付）從14億增至30億。今年前兩季度，收入增長50%，公司的盈利很快超過40億美元。但目前每況愈下。在截至8月28日的季度里，稅前盈利從前一季度降低27%。9月份更差，有傳說公司可能損失高達9億美元。毫無疑問，公司對於交易的依賴是高盛的利潤象單擺一樣波動的主要原因。
當然，高盛的管理層根本不必擔心，因為高盛仍是私有的，它有辦法淡化虧損程度。一些有限合伙人認為這是堅持私有制的主要原因。而公開發行則需要高盛放棄目前擁有的多報或少報盈利的靈活性。
2、資產管理業務的不足。
高盛業務組合中的另一弱點是其提供抵擋市場波動緩衝的資產管理業務。雖然資產管理增長很快，但卻並不象其他對手那樣盈利。1997年末，高盛是美林管理資產的1/3。高盛4.58億美元的資產管理收入比摩根4億的資產管理淨收入高不了多少。
資產管理可能不象聲勢浩大的成千上萬億金額的投資銀行交易那么驚心動魄和有利可圖，但它能產生理論上比交易利潤更穩定的以費用為基礎的收入。高盛的資產管理業務起步較晚，為贏得業務而收費低廉，由於定位不明和人員流動而出師不利。1995年末，高盛只有520億美元的資產管理，其中40%來自低費用的貨幣市場基金。
無論是公司內部還是外部，關於資產管理是“醜陋的義子”的看法正在改變。在過去的兩年半中，資產增長了3倍多，高達1650億美元，其中只有 20%是貨幣市場基金。更重要的是，公司的態度已改變。高盛的資產管理公司如今雇有1000名員工，而幾年前僅有250人，高盛不僅向聘用的外來人才許諾他們會成為合伙人（在高盛很少有），而且高盛內部其他部門的明星也轉至資產管理公司。美國金融研究公司說“高盛是呼之欲出的巨人”。但外部仍然批評高盛在行銷方面遠勝於投資方面，高盛要成為巨人還長路漫漫。沒有公開交易的股票作為貨幣用來收購，通往巨人之路更加崎嶇。
3、公司內部矛盾公諸於眾。
公開發行的舉措加劇並揭露了公司內部的分歧，並將高盛的業務前所未有地公諸於媒體。矛盾之一是公司一般合伙人---是真正的有控制權的所有者 ---及有限合伙人之間的矛盾。雖然高盛管理層喜歡用“一邊倒”來形容高盛人對公開發行的支持，但這種說法可能有些過頭。這一舉動使高盛的一些當今合伙人和108位有限合伙人憤憤不平或持有異見。
有限合伙人中的異見最甚，這是出於一種根深蒂固的對於合夥制的信念及對交易條件的不滿。最初，他們本將接受超過其股權帳面值25%的溢價，但一般合伙人期望得到將近300%的溢價。發行重組就如何處理有限合伙人的資本這一問題給予他們幾種選擇，其中之一是他們將得到目前股票股權的55%的溢價。若公開發行達到300%溢價，目前的合伙人將得到絕大部分。具有諷刺意義的是，導致發行擱淺的是當市場下跌，300%的溢價下降，乃至有限合伙人與一般合伙人的所得基本相同---甚至更多。
即使早在發行依然繼續進行時，已有關於高盛兩位行政總裁保羅森和柯賽的傳言。1997年末的營運總監保羅森，本已否決公開發行但卻最終同意，條件是要坐上行政總裁的交椅。甚至傳言公開發行的支持者柯賽，由於公開發行擱淺而受到攻擊。
高盛嘗試的公開發行使“公平”這一詞和公司中層員工的薪酬成為焦點問題。高盛並不一定給中流砥柱的初級行政官支付高額薪酬，雖然這些人埋頭苦幹，並為能加入合伙人以及可能有8位數收入的機會所吸引。憑藉公開發行，高盛著重保證將薪酬向中下層員工傾斜。但公開發行的擱淺，令高盛高級合伙人必須馬上重整合伙人制度。這可以解釋為何高盛今年比1996年多吸收十幾位合伙人。即便如此，更多的成千上萬中層員工可能希望高盛能完成公開發行 ，並問自己高盛是否依然是唯一的理想工作。摩根的一位高級官員說摩根比以前接到更多的高盛員工尋找工作的電話。
高盛一貫是其他人樂於憎恨的公司，這多半是由於高盛如此出色。那么為何該公司與其他華爾街公司不同呢？高盛出眾之處多半在於華爾街上廣為流傳卻少有公司真正擁有的一種概念：即公司文化。自新聘員工步入曼哈頓下區布羅德大街 85號那一刻起，高盛的優越及其對手的平庸即給人以刻骨銘心的印象。高盛警誡新員工永不能讓公司蒙辱或出現在媒體中。他們一天工作14、16、18小時，明顯是為了獲得加入合伙人這誘人的獨一無二的獎賞而奮鬥。
首要問題依然存在。第一：高盛沒有進行公開發行，是否錯過了黃金機會，抑或幸免於難？也許答案是後者。若去年春天它出售股票，其股價現在會大大低於發行價---這對於華爾街的頭號公司來說是恥辱的開端。其實，許多合伙人認為公司躲過了子彈。另一問題：高盛在不遠的將來是否會上市？公司高層依然堅持發行上市的路線。但許多其他人，包括長期的華爾街人士以及現在和以前的合伙人，都認為不可能。目前不僅有一大群新的合伙人----星期一會議後有 25%的新合伙人-----需要被說服，但公開發行擱淺後，那些上次投“贊成”票的人會重新考慮。華爾街極度投機的最近一輪之後，可能需要新的一批投資者再次相信這些股票會賣成4倍帳面值。
