環境變數
領導替代理論將環境變數分為兩組：替代因素和抵消因素，指出在一定條件下，領導者的重要性會被大大削弱。替代因素會使領導行為變得多餘和不重要。這些因素涉及下屬、任務和組織自身存在的一些特點。如下屬清楚了解自身職責，知道如何工作，具有較強的工作動力，並對工作感到滿意。
下屬如果對領導者的激勵毫無興趣，會導致領導行為沒有任何意義抵消因素則是指下屬、任務和組織中阻礙領導發揮作用或使領導行為無效的一些特點，例如，領導者缺乏對較佳業績進行獎勵的權力，就是抵消作用的一種環境變數；而下屬如果對領導者的激勵毫無興趣，也會導致領導行為沒有任何意義。
在早期的理論模型中，克爾和傑米耶主要熱衷於為支持型領導和指令型領導確定替代因素和抵消因素。
克爾和傑米耶指出，下屬、任務和組織的多種特點都可能成為領導行為的替代和抵消因素。
就下屬的特點而言，如果下屬曾接受培訓，具有豐富的經驗，就幾乎沒有必要對他們加以指導，因為他們已經具備應有的技能和知識，知道該怎么辦，如何去做。例如，醫生、飛行員等專業人員就不需太多的指導，他們通常也不希望別人去干涉他們的工作。同樣，專業人員受到效用、需要、道德等內部激勵因素後，自然就會提高績效。不同的組織、不同的報酬方式，對下屬的吸引也不同，這在一定程度上取決於下屬的需要和個性。
就任務的特點而言，指令型領導的另一個替代因素是簡單、重複的任務，下屬能夠很快掌握完成該任務所需的適當技能，無需領導進行廣泛的培訓和指導。當任務本身能自動反饋完成情況時，領導者也不需要再提供類似的信息。
就組織特點而言，組織如果制定了詳細規章制度和政策，下屬在認真學習後，過多的指導就顯得沒有必要，規章和政策既可視為替代性因素也可視為抵消因素。當下屬與領導在地域分散並且聯繫不密切時，支持型和指令型領導行為的作用性被削弱。佣金和分紅等自動報酬機制會替代領導者進行獎懲。支持型領導的另一替代因素是工作團體有較強的凝聚力，下屬之間可以進行相互支持。
發生條件
發生領導替代的條件主要有七個方面：
企業文化鼓勵組織成員的創造性和自主性一是建立在相互信任的基礎上情感化的管理，上級的信任和下級的忠誠都是必須的；
二是工作任務明確；
三是完善的、規範的管理制度；
四是被領導者自己知道應該做什麼、怎么做，並且能自覺做、主動做和做好；
五是被領導者具有一定的工作能力，有自主意識且善於自我激勵；
六是企業文化鼓勵組織成員的創造性和自主性；
七是通過通迅工具保持聯繫，對下級難以解決的突發事件及時拿出解決方案，保持對計畫的實施過程進行監督、約束，發現偏差及時調整和控制。
領導者如何應對領導替代的挑戰？
首先，領導者要充分認識領導替代對事業發展的重要性。當今世界，隨著人們個體素質的日益提高，領導者個人影響力在事業的發展過程中的作用正逐步減弱，群體事業的發展更多是依靠團隊整體的創業精神和創新能力，領導者的影響力主要體現為“導”，而不是“領”。因此，高明的領導者要善於運用領導替代，以激發被領導者的積極性和創造性。
其次，要努力建立一套科學、完善的管理制度。領導替代不是以個人意志為轉移的，而是時代進步的產物，如果不能對領導替代進行有效的引導，而是盲目地限制或放任自流，就會導致領導活動走向兩個極端，一是過於集權，使事業的發展陷入死水一潭，另一個是過於分權，使事業的發展限於無政府狀態，這兩個極端都是有百害而無一利的，必須建立科學的管理制度，使被領導者的一切行為都置於制度所管轄的範圍，這樣，既不至於使領導者的權利失控，同時又能使被領導者在制度規範內發揮聰明才幹。
再次，領導者自身素質的不斷提高，是適應領導替代的保證。領導替代是對領導者部分權利的剝奪或被迫轉移，其根本原因是領導者自身的發展沒有跟上時代發展的步伐，所以，作為領導者必須要加強對業務知識和新知識的學習，不斷提高自身的綜合素質，擴大認知領域，創新發展思路，只有這樣才能在社會變革當中立於不敗之地。
貢獻與局限
領導替代理論的突出貢獻在於對各種替代性因素進行了深入了思考，為提高組織績效提供了新的視角。但是該理論沒有明確引入干預變數，沒有也不可能對每一種替代因素或抵消因素的作用過程詳細闡述。因此就很難為廣泛的領導行為確定替代因素和抵消因素。如果需要進一步更具體更明確地對領導行為進行分析，而不是籠統地劃分為指令型領導和支持型領導。對領導替代理論進行經驗論證時，就會發現統計過程的科學性存在著較大爭議。該理論在未來的信息社會還需要進一步的補充和發展。
產生原因
1．被領導者對領導者的替代
被領導者對領導者的替代是最重要的替代。在現代社會中，員工受教育的程度普遍提高，工作的能力和個人的素質普遍提高，他們對領導者的依賴程度逐步降低，並可能在許多方面替代傳統的領導者，替代傳統的領導作用。
過去，決策是領導者的專利。領導者是決策者，被領導者是執行者。而現在的情境卻是被領導者不僅能夠參與重大的領導決策，部分地替代領導者的決策職責，而且完全地替代領導者直接去做許多具體的業務的決策。
過去，激勵也是領導者的當仁不讓的權力。領導者是激勵者，被領導者是被激勵者，真可謂天經地義。但現在情境變了，普通員工越來越願意並且能夠自我激勵。他們在很大程度上替代了領導者的激勵作用。
過去，協調利益關係、協調人際關係要花費領導者太多的時間和精力。而現在部門與部門之間、員工與員工之間的大部分協調工作不需要領導者操勞，他們自己完全有能力做好。發現越來越多的被領導者主動地去適應環境，去調整自己與領導者的關係，甚至去影響自己的領導者，“領導”自己的領導者。
過去，領導者手中擁有權力，擁有資源，擁有各種各樣的“乳酪”，而被領導者只能俯首聽命，只能接受施捨。現在領導者手中的乳酪越來越少，被領導者對領導者的依賴越來越少。被領導者甚至不需要領導者手中的乳酪。
2．工作任務對領導者的替代
當員工接受的任務和從事的工作具體明確或者比較簡單化、程式化、常規化，那么領導者這時就是多餘的，領導的任何作用也是多餘的。
當員工接受的任務和從事的工作能夠及時地提供反饋，那么領導者和領導作用肯定也是多餘的。比如，一位教師從事教學工作，他的課上得特別精彩，當堂贏得學生們的陣陣掌聲；如果講得不好，學生無精打采，甚至拂袖而去。這種反饋不僅及時，而且十分明確。因此，這位教師並不需要校長的多少指導和領導。為了做好教學工作，他自己會主動多下功夫，自己領導自己。
3．企業文化對領導者的替代
一個組織如果有著明確的遠景和目標，有著嚴格的規章制度，有著很強的凝聚力，有著積極的文化氛圍，這些因素都會導致對領導者的替代。企業文化對領導者的替代表現在它的無形的影響力和凝聚力方面。過去是領導者激勵、控制、影響和凝聚著被領導者。現在更常見的是企業文化激勵、控制、影響和凝聚著被領導者。
4．市場經濟對領導者的替代
市場對政府的替代已成為不爭的事實。還應更進一步看到市場對行政領導者的替代，對行政領導作用的替代。忙忙碌碌的領導者不只是勞而無功，更可能是勞而有過。過多的領導會限制普通民眾的自由和創造的空間，會壓抑普通民眾的熱情和潛能。
如果把這一問題分析得更透徹一些，將有助於更新的領導觀念，轉變的領導方式，提高的領導績效。在市場經濟的條件下，決策的主體往往是多元的，領導的主體實際上也是多元的。過去的被領導者現在有了更多的決策權和自主權，他們事實上變成了今日的領導者。再進一步而言，在市場經濟條件下人人都可能成為領導者。
5．民主法治對領導者的替代
市場經濟與民主法治是不可分割的，前者是一種經濟制度的安排，後者則是政治制度的安排。二者對領導者都有替代作用。民主法治就是減少和限制領導者的權力和作用，增大和加強普通民眾的權力和作用。用法治代替人治，用民主取代專制，這其實就是對傳統意義上的領導者和領導作用的減少和替代。
與領導創新的關係
1．領導情境與領導績效
領導科學在20世紀興起之初關注的是領導者特質的重要性。特質理論認為，領導績效取決於優秀的領導者，取決於領導者的特有的優秀素質和突出的能力。其後發展起來的領導行為理論則認為，領導績效取決於領導者合適的領導行為。可以清楚地看到，這兩個理論強調的都是領導者的作用，領導者的重要性。
國內外領導活動的實踐證明這兩個領導理論既有合理的一面，符合領導活動實踐的一面，又有局限的一面，不符合領導活動實踐的一面。因為領導績效不僅與領導者的特質和行為有關，而且與被領導者的能力和態度有關，與領導目標及領導活動所處的階段和情境有關。
領導情境包括領導者、被領導者、領導體制、領導目標、領導關係、具體任務及相關條件等諸多因素。領導績效取決於領導情境諸因素的有機配合。有的時候領導者及其領導作用是重要的。有的時候，被領導者及其他情境因素則是更重要的。
領導情境理論的新意在於，它提醒為了提高領導績效應該在領導活動的環境和條件上多下功夫，應該在領導情境的諸多因素的綜合匹配上多下功夫。單靠領導者不行，單靠被領導者也不行。單靠領導情境的一個因素不行，要靠領導情境的多個因素配合起來共同發揮領導作用。
2．被領導者促進領導創新
不論是什麼替代因素髮揮作用，最後都會歸結為被領導者的創新作用及其對領導者的替代作用。用發展的眼光看，在21世紀裡原來意義上的被領導者在領導活動中扮演著更積極更主動的角色，他們的作用和影響越來越大，越來越重要。而原來意義上的領導者不再獨領風騷，不再獨攬大權，他們的作用和影響無可挽回地在減弱。換句話說，傳統意義上的領導者沒有原來那么重要了，傳統的領導作用也沒有原來那么重要了。這是一種實實在在的社會進步。
3．領導替代促進領導創新
領導無效和領導替代現象的出現說明，在21世紀領導創新是不可避免的，也是不可阻擋的。領導替代具有極端重要的意義，它呼喚領導創新，它促進領導創新。領導創新包括領導觀念的創新、領導體制的創新、領導方式的創新、領導職能的創新和領導方法與領導藝術的創新。
被領導者替代了領導者的部分職能和部分作用，並不意味著領導者就無事可幹了。可以這樣認為，被領導者替代的職能本來就是被領導者自己應發揮的作用。領導者的職能和作用被部分地替代以後，一方面要聚精會神地行使好剩下來的領導職能，另一方面還要適應變化了的形勢，去行使新的領導職能，發揮新的領導作用。比如說，一些具體的業務型事務型的決策職能過去是領導者承擔的，在它們被替代以後，領導者就應一方面集中精力去做剩下來的大的戰略性的決策，另一方面積極主動地為被領導者的具體決策活動提供服務、提供支持，幫助他們提高具體的事務決策和業務決策的效果。很領導替代導致了領導創新。
4．領導簡約促進領導創新
領導者的部分職能被替代，領導者由多為到少為，由直接領導到間接領導，整個領導活動顯示出明顯的簡約化趨勢。所謂簡約化就是不斷減少領導工作的量，不斷提高領導工作的質。比如，在領導決策的時候，過去的領導者既“出主意”又“選主意”，而現在的領導者只集中精力去“選主意”，而把“出主意”的事更多地交給“外腦”，交給普通員工。再比如，在領導用人的時候，過去的領導者又領又導，無事不包，而現在的領導者只提供服務，激勵被領導者去自我管理、自我領導。很領導簡約促進了領導創新。
