準備工作
在執行一個項目之前，項目經理必須事先做好一系列的準備工作，以便為後續的項目執行工作過程創造有利的環境。一般來講，項目執行需準備的工作內容有：
項目計畫核實；
項目執行人員架構
項目參與者的確認；
項目團隊組建；
項目規章制度的實施；
項目執行動員。
依據
項目執行工作的依據包括：
項目計畫；
組織政策；
預防措施；
糾正措施。
工作內容
項目執行工作包括以下內容：
按計畫執行；
進一步確認任務範圍；
質量的保證；
項目團隊建設；
信息溝通；
招標；
供應商選擇；
契約管理。
工作步驟
項目執行工作要經過以下幾個步驟：
對將要進行的活動進行安排；
對工作進行授權；
安排活動日程；
估算活動所消耗的成本費用；
項目經理組織項目團隊按照項目的計畫完成預定的工作。
要點溝通比方案更重要
對於策劃人來說，最痛苦的事莫過於方案得不到執行，項目“流產”。對於目前而言，市場上不缺少所謂的“方案”，就像任何人都可以說“我懂行銷”。但能夠得到執行並適合客戶的方案卻少之又少。個人認為：問題的節點並不一定出在方案本身，可能是溝通不到位。這裡要說的溝通不到位，並不是要順應著客戶的思想做方案，也不是脫離了市場做方案。而是要在做方項目執行過程
案的同時，考慮如何與客戶溝通，才能使適合的方案得到執行；結合客戶的現實情況，在執行過程中，客戶會出現哪些顧慮，應該如何應對。
方案溝通“散文化”
個人認為：可以把方案看成是一片“議論文”和“說明文”的結合體。策略的提出是一個論證的過程，市場如何操作是一個說明的過程。但如果單純地論證或說明會顯得枯燥，是一種灌輸式溝通，其一，客戶無法在極短地時間內理解方案；其二，對於成套的行銷理論，客戶不比懂得少，只是他無法用精準的術語表述出來，事實上，他們更不希望用專業的術語去描述他們已經知道的理論。
這就需要在提案環節上，不應該就方案講方案，需要在論證和說明的過程中，加入散文的成份在裡面，將溝通方式抒情化、故事化、自然化，便於客戶的理解和認知。這一點需要結合個人的風格進行融會貫通，在不斷的實踐中找到適合自己的風格。
方案溝通“技巧化”
這裡所說的技巧化，是當策劃思想與客戶的原有想法發生偏差的時候，不要輕易直接去說對與不對，好與不好，要引導客戶去理解並接受，為什麼要這樣去做？
毋庸置疑，任何一個客戶找到行銷策劃公司、廣告或公關公司之前，自己的腦中都會有一定的想法，一定方向和目標，也許是由於不成熟，也許是想通過他人來證明自己的想法，也許是藉助“外腦”的力量來推動內部的執行……，總之，凡是找到的客戶，都是有一定想法的客戶，否則，就沒有找“外腦”的必要了。
客戶的想法在看來，也許過於片面，不夠系統，也許與自身的條件不符，好高騖遠；也許有些落後和陳舊，不夠創新；也許過於謹慎和保守，不敢冒進……，無論怎樣，都不要放他們原有的想法而不顧，否則成為後期方案執行最大的障礙。
以曾經操作過的一個項目為例：由於該項獨特技術和獨特的成分能夠研發出N種不同的產品，那么，就注定了會有N種不同的市場領域選擇。比如說：按照成分對應的功效，可以生產出A、B、C三種不同的產品，按照常規來講，首選的應該是產品功效最強的A產品所對應的市場領域，但是，在方案中，選擇的是功效居中的B產品所對應的市場領域。在方案製作中，考慮到了客戶會對這方面提出質疑，因為前期的企業訪談中，客戶方的中高層已經透露出的想法就是要進軍A市場領域。所以，在方案製作中，在論證進入B市場領域的同時，重點講述了首要的選擇是B不是A的原因。
這個原因也是技巧性的與客戶溝通並使之接受的。從行銷的專業角度看，這是因為：消費者對A所對應的領域的認知與A自身的功效概念不對稱，這種市場領域認知度不夠，就導致了整個市場的需求不夠，作為一個新品牌，新產品，當然無法去承擔起教育和引導消費者的重任，那么，要選擇認知度相對較高的領域---B所對應的領域，雖然該領域競爭比A領域要強，但一個事實是：該領域並沒有一款產品能滿足消費者的功效需求。要做的是，依靠B產品在消費者心目中認知的提高，提升企業品牌的認知，從而，實現進軍A領域，充當引導者和教育者的角色。這樣去與客戶溝通，沒有問題，但客戶也許無法理解，舉了一個例子（對方老總是學醫出身，如果是學IT或經濟的，就換例子了）：從醫學的專業上說，上火和發炎是中西醫對一件事情的不同說法，但是老百姓不知道，在他們的認知中，發炎的問題比上火要嚴重，發炎的是身體的某一個部位而上火不是。所以，日常會說：“你是不是上火了。”而不會說“你是不是發炎了。”他們更多會在日常中選擇祛火類藥而不是消炎藥，
通過這樣的方式，不僅讓客戶理解並接受的選擇，同時，也自然地調整自己原有的想法和思路。
感性相處，理性做事
從前期的溝通，診斷，調研到後期的提案，輔助執行，這一系列的過程中，難免會與客戶隨著“朝夕相不可一刀切
處”而拉近彼此的關係。一方面，是客戶為了更加深入地了解的“能耐”或是盡全力為他做好策劃和服務而有意拉近；另一方面，是由於性情相投，成為了真正的朋友，即使是合作結束，也會保持聯繫。
然而，無論是上述哪一種情況，在項目合作期間，都要保持好的心態，不以客戶對己的“關照”多與少而喜或悲，也不以客戶“關照”的多與少而盡全力與否，更不要在客戶的“關照”之下，感性做事，通過給予客戶承諾和保證以換取客戶更大的“關照”。越是承諾和保證越多，失去的越多，更需要的是用專業和實力去“征服”客戶，敢於在現實面前對客戶說“不”，這樣才會贏得客戶的尊重。
當“外腦”，需要會喝酒，因為不可避免要在合作過程中進行“酒文化”的交流和比拼。這次的項目服務，也未能逃過“酒文化”的比拼和交流。那是在市場執行方案提交後，客戶的興奮拉開了這場“酒文化”比拼的序幕，你來我往幾個回合，大家便開始稱兄道弟、口無遮攔。一位當地廣告公司（主要做後期的媒體代理和廣告執行）的朋友，在幾杯白酒下肚和幾句甜言入耳後，非常鄭重地端起酒杯，站起身，“笑容可掬”地對客戶說“X總，您放心，有幾位專家在，這個項目絕對沒問題，我會拚命也要把這個項目做好。”當時差點暈倒，“絕對沒問題”、“拚命”……
是應該竭力地去服務好每一個客戶，做好每一個項目，但是不能把命搭上呀，那樣的話，其他的客戶怎么辦呢？即使把命搭上，也不可能保證每一個項目“絕對沒問題”。
要與客戶感性相處，不要渴望與客戶拉近關係而贏得客戶的認可和“關照”；更要理性做事，不要因為客戶的“關照”而失去理性，失去本我。在項目服務後，成為朋友也好，客戶方與服務方也罷，但在項目服務過程中，與客戶的關係就保持於客戶方與服務方。你“掏腰包”，我盡全力“為您服務”，而不會因為你對我的關照多與少，而盡全力與否。編輯本段執行方案第一件事，就是推出終端銷售的獎罰體系和激勵政策，推出市場推廣的一些具體考核指標，成立行銷中心，老總擔任行銷中心主任（一個稱呼）。
第二件事，在宣布執行後，對市(全球品牌網)場人員、銷售人員單獨“深度培訓”。一方面，通過培訓去灌輸對於他們而言的新思維；另一方面，也是最主要的,去了解他們的真實想法（這是在前期訪談中所找不到的答案）。培訓中，是絕對的當“媽”，但卻以“大棒”待之；培訓後的“酒文化”中，絕對要當“爹”，以“甜棗”待之，澄清培訓中無意中傷的種種。
第三件事：助於企業發展者，提之；可改造者，留之；頑固不化者，開之。
如此一來，方案執行層面的顧慮就大大地擺脫了。我們最重要的工作是在老總的支持下，完成了推動企業執行層面的“進步”。
影響因素
對於這些影響項目的因素，大體上可以進行分類：
1、項目組內部因素
2、項目所屬公司內部因素
3、項目所屬公司外部因素
4、所屬行業因素
5、所屬社會環節因素
這篇文章首先探討的是項目組內部的因素，其它因素會在以後的時間中給予補充說明。
項目組內部因素
1、項目經理的能力和許可權，直接影響到項目執行的過場是否順利
項目執行人員架構
2、項目組內部成員的合作緊密程度，這個是對項目能否在統一的目標上進行執行的重要因素
3、項目會議的效率，是直接影響到項目內有效溝通的主要因素
4、項目組內各個成員的工作能力，是影響到項目結果和執行進度的主要因素編輯本段項目經理的能力和許可權
項目經理能否有效的執行項目，這個方面主要是他在項目管理上的經驗和對項目管理上的理解；在項目前期項目計畫是否能做的儘可能的詳細；各種風險因素考慮的是否周全，對各種風險的應對是否有相應的風險應對計畫，換言之就是說項目經理能否在項目執行的前期有效的分析項目，能預見到項目執行過程中所遇到的困難，已經對可識別的風險進行必要的準備，不打無準備之戰；俗話說，不立則費，立則興，一切都能僅在把握中，是每一個項目經理的追求。
如何提高項目經理在管理項目中的能力，這方面就見仁見智了，但
項目執行過程主要可以通過實施項目的不斷經驗的積累，同其它項目經理不斷的交流，通過必要的培訓；失敗的項目並不可怕，可怕的是不從失敗的項目中吸取教訓。
談到項目經理的能力，就不能不說一下項目經理的許可權；理論上說，項目經理應該是該執行項目的最高決策者和管理者，但這方面在現實中是一個可遇不可求的情況，項目經理在很多方面都要收到制約，無論是公司內部還是外部的因素都制約了項目經理無法得到項目管理的全部權力；這樣就存在了項目經理許可權的倒掛的情況，就是說責任和權力不對等的情況比比皆是；
那作為項目經理的諸位該如何面對這種情況呢？
1、選擇逃避，不做項目經理;
2、選擇消極，一切都由別人來做主;
3、選擇積極，在可執行的職權內，努力的爭取項目的順利進展;
如果各位同仁選定了從事這個行當，那就選擇第三種吧!
首先，分析自己在該項目中所處的位置
不可一刀切然後，評估一下自己可動用的資源數量，以及各個資源的動用難度
再者，考慮一下，自己如何能通過其它途徑得到各種資源
匯總這些資源，然後在項目執行的開始，仔細進行這些資源的分配，考慮一些必要的風險因素，然後把這些資源分配到各個工作中去；如果存在有些工作無法得到可用資源的時候，那你就要第一時間內把這些風險反饋給公司，有掌握更多資源的領導層決定如何解決這種情況；
提醒一下：千萬不要把這種風險放到問題即將發生的邊緣，那時候你就會發現你對很多事情都無能為力了，即使有辦法解決所付出的成本可能是無法衡量的。
項目組內部成員的緊密合作
項目組內部的所有人，都為這一個目標走到一起，這個目標就是在合理的成本、有限的時間內、契約約定的可交付成果的質量上完成項目的各項工作。
但項目組內或多或少會存在這樣或那樣的矛盾和分歧，如何處理好這些問題，就成為項目經理在內部項目組管理的重點課題，由於項目經理一般都不是這個團隊中技術最好的；由於項目組都是從各個智慧型部門抽調的，存在多頭管理的情況；項目組內部人與人之間會有些不同利益訴求；如果平衡這些關係和處理這些矛盾就成為項目經理的主要工作，由於項目組內部的人員關注的問題重點不同，但項目經理要對實施項目的各種要求統籌考慮，一旦項目組內部人員的期望無法達到其預期，最有可能是對項目經理的工作和能力的質疑；所以多同項目組內部的各個人員進行溝通，了解其期望，以及合理的水平給各個項目組成員制定各自的期望，是對一個成功項目管理者的要求。
項目會議
項目會議，是項目經理有效的對項目進展情況進行跟蹤的手段，對項目組內部問題和矛盾解決的重要手段；但各位項目經理可能總是在抱怨項目會議的無效率和冗長，用大段的時間進行會議，但收效甚微。這個問題出在項目經理本身，問題的原因很可能出在項目經理在項目會議前期沒有做足功課；
首先要通過e-mail或電話等形式告訴各位與會者，召開本次項目會議的目的和要討論的問題，並把相關資料提前一定的時間發給與會人員；然後，在會議期間不要過多的糾纏於一些瑣碎的細節，而是主要要統一認識和對問題的看法以及解決問題的方向，因為具體如何處理這些事情可以在會下同負責這些事情的人具體進行探討
