研究過程
霍桑研究始於1924年，最初，研究是由西方電氣公司的工業工程師們設計的，目的是檢查不同的照明水平對工人生產率的影響。研究人員建立了試驗組和對照組，試驗組被給予不同的照明強度，而對照組則保持原有的照明強度不變。工程師們原來估計個人的產量與光線亮度有直接關係，但是，他們發現當試驗組的亮度增加時，兩個組的產量都增加了。更令工程師們驚異的是，當試驗組亮度水平下降時，兩個組的生產率繼續提高。事實上，只當光線亮度降至月光的水平時，試驗組的生產率才有所下降。工程師們得出結論，照明強度與生產率沒有直接關係，但他們不能解釋他們所目睹的工人的行為。
到1927年，西方電氣公司的工程師們邀請哈佛大學的埃爾頓·梅奧(Elton Mayo)教授作為顧問加入研究。於是試驗又重新開始，一直持續到1932年。新的試驗包含大量的試驗方案，其中有工作的重新設計，改變工作周和工作日的長度，在工作中間引入休息時間，以及個人工資計畫和群體工資計畫的比較等。例如，其中一項試驗設計是用於評估群體計件獎金制度對群體生產率的影響。結果表明，獎金計畫對工人生產率的影響小於群體的壓力、接納和安全感的影響，由此得出結論，群體的社會準則或標準是決定工人個人行為的關鍵要素。
學者們公認霍桑研究對管理思想的演變方向有顯著的影響。梅奧的結論是：行為和情緒是密切相關的；群體對個人的行為有巨大影響；群體工作標準規定了單個工人的產量；在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。這些結論導致在組織如何發揮功能和獲取目標方面對人的因素的新的重視，同時也導致家長式管理的增多。這些結果的一個解釋是試驗中的工人願意成為關注的中心。工人反應積極，因為管理者在關心著他們。這種現象被稱為霍桑效應。當人們受到關注時，他們的行為趨向於與以往有所不同，這是因為他們對情況對他們的需求做出了回應。在工廠里，當雇員參與某個項目時，不管該項目是否有價值，雇員的表現都較好。從霍桑研究得到的另一個有用的結論是：與工人之間進行有效的溝通對成功的管理是很重要的。
霍桑試驗包括以下四個實驗：
照明實驗
時間從1924年11月至1927年4月。
當時關於生產效率的理論占統治地位的是勞動醫學的觀點，認為也許影響工人生產效率的是疲勞和單調感等，於是當時的實驗假設便是“提高照明度有助於減少疲勞，使生產效率提高”。可是經過兩年多實驗發現，照明度的改變對生產效率並無影響。具體結果是：當實驗組照明度增大時，實驗組和控制組都增產；當實驗組照明度減弱時，兩組依然都增產，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產量亦無明顯下降；直至照明減至如月光一般、實在看不清時，產量才急劇降下來。研究人員面對此結果感到茫然，失去了信心。
從1927年起，以梅奧教授為首的一批哈佛大學心理學工作者將實驗工作接管下來，繼續進行。
福利實驗
福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月。
實驗目的總的來說是查明福利待遇的變換與生產效率的關係。但經過兩年多的實驗發現，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變、優惠措施的增減、休息時間的增減等），都不影響產量的持續上升，甚至工人自己對生產效率提高的原因也說不清楚。
後經進一步的分析發現，導致生產效率上升的主要原因如下：
1、參加實驗的光榮感。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進部長辦公室談話，她們認為這是莫大的榮譽。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進作用。
2、成員間良好的相互關係。
訪談實驗
研究者在工廠中開始了訪談計畫。此計畫的最初想法是要工人就管理當局的規劃和政策、工頭的態度和工作條件等問題作出回答，但這種規定好的訪談計畫在進行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提綱以外的事情進行交談，工人認為重要的事情並不是公司或調查者認為意義重大的那些事。訪談者了解到這一點，及時把訪談計畫改為事先不規定內容，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說，詳細記錄工人的不滿和意見。訪談計畫持續了兩年多。工人的產量大幅提高。
工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿，無處發泄，訪談計畫的實行恰恰為他們提供了發泄機會。發泄過後心情舒暢，士氣提高，使產量得到提高。
群體實驗
群體實驗是銀行電匯室研究。
梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間裡從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度。
實驗者原來構想，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬。但觀察的結果發現，產量只保持在中等水平上，每個工人的日產量平均都差不多，而且工人並不如實地報告產量。深入的調查發現，這個班組為了維護他們群體的利益，自發地形成了一些規範。他們約定，誰也不能幹的太多，突出自己；誰也不能幹的太少，影響全組的產量，並且約法三章，不準向管理當局告密，如有人違反這些規定，輕則挖苦謾罵，重則拳打腳踢。進一步調查發現，工人們之所以維持中等水平的產量，是擔心產量提高，管理當局會改變現行獎勵制度，或裁減人員，使部分工人失業，或者會使幹得慢的夥伴受到懲罰。
這一試驗表明，為了維護班組內部的團結，可以放棄物質利益的引誘。由此提出“非正式群體”的概念，認為在正式的組織中存在著自發形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規範，對人的行為起著調節和控制作用。同時，加強了內部的協作關係。
1933年，梅奧出版了《工業文明的人類問題》。
研究結論
1、以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是複雜的社會關係的成員，因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。
2、以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決於職工的積極性，取決於職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關係。
3、以前的管理只注意組織機構、職權劃分、規章制度等，“霍桑實驗”發現除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產效率的提高有舉足輕重的作用；
4、以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而“霍桑實驗”發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善於傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。
5、以前的管理對工人的思想感情漠不關心，管理人員單憑自己個人的複雜性和嗜好進行工作，而“霍桑實驗”證明，管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關係，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。
6、“霍桑實驗”及梅奧的見解提出了領導活動中一個值得重視的問題，即非正式組織對領導效能的影響。企業中存在著非正式組織。企業中除了存在著為了實現企業目標而明確規定各成員相互關係和職責範圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。這種非正式組織的作用在於維護其成員的共同利益，使之免受其內部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規範等。
7、霍桑試驗的研究結果否定了傳統管理理論對於人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激;影響生產效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關係。
霍桑效應
霍桑效應就是當人們在意識到自己正在被關注或者觀察的時候，會刻意去改變一些行為或者是言語表達的效應，指那些意識到自己正在被別人觀察的個人具有改變自己行為的傾向。心理學上的一種要求特徵。20世紀20-30年代，美國研究人員在芝加哥西方電力公司霍桑工廠進行的工作條件、社會因素和生產效益關係實驗中發現了實驗者效應，稱霍桑效應。比如讓員工將自己心中的不滿發泄出來；由於受到額外的關注而引起績效或努力上升。霍桑效應的基本條件是，重要的工作環境屬性能夠被大量捕獲，沒有暗藏的或隱晦的信息。
基本特點
優點：
1、能夠清楚地發現員工關心的事項。
2、如果模型建設適當、準確地話，它所給出的解決生產力的辦法具有長期的、可持續的特點。
3、對員工工作條件進行持續性衡量評估，有助於管理者指定長期的戰略決策。
缺點：
1、一些內在的工作環境屬性難以辨識，如組織動力。
2、生產力模型的參數選擇a、b、c比較主觀，取決於管理人員的個人認識。
3、關鍵性的工作環境屬性是動態的，模型需要不斷調整反映現實情況。
4、從總體上來看，生產力模型的準確度與管理人員的個人判斷力、敏銳性緊密相關。
