識別
1.不記得企業經營宗旨、理念，不關心公司年計畫目標以及事項如何；
2.只會做傳聲筒，缺乏監督檢查、控制功能，工作只浮在表面；
3.自身缺乏技術、業務水準，不懂得怎樣去管，也不想提高；
4.凡是沒有一個標準流程，工作缺乏動靜、目標，做到哪就算到哪；
5.身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣；
7．自我價值得不到實現，無力感或低成就感總是湧現；
8．總是當眾抱怨公司這不好那不好，對公司有一種消極、牴觸情緒；
9．總感覺努力是沒有意義，事事無動於衷，主管的話被當作耳旁風；
10．薪酬已好幾年沒升，大家都在吃“大鍋飯”，乾好乾壞都一樣，讓人更想混日子；
11．不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推脫；
12．企業合理化建議沒有你的份，甚至部門也一兩年沒採納你的意見；
13．對中層幹部而言，老總巳好久不給你單獨布置任務，沒邀你人辦公室面談，甚至對你進門視而不見。
如果員工認同其中2～3個答案，他可能會是一名“隱形員工”；如果認同3～8個，他已是一名“隱形員工”；如果有9～10個肯定答案，那就說明，該員工已難於繼續工作。對企業而言，這些“隱形員工”就如“無形的殺手”，傷人無痕，令人寒怵。事實上，比起那些憤青、剌頭，“壞孩子式”的員工，這些表面平靜、看似循規蹈矩的員工對企業也許更具殺傷力，因為‘他們是一股潛行於組織深處的黑色暗流，在無聲無息中，以極其緩慢卻堅定的速度腐蝕著深層的組織細胞。”
形成原因分析
1．組織目標不明確，崗位職責不清晰
相關資料表明，員工只有在正確且明確的目標下工作，才能明確自己的職責、任務，工作中也會對自己的行動用目標來加以對照和檢驗，當達到目標時員工會收穫工作成功的快樂，而當其工作行動與目標有一定的差距時，他會根據現有資源、條件加以改進，以儘快實現目標。這樣明確的目標顯然有助於員工形成自我約束和控制，有利於組織目標的實現。一旦缺乏這種明確的目標，員工不僅會由於方向和目標不明確而迷失它途，很難進入工作狀態，更無法體會工作目標實現後的快樂和滿足。如果長期這樣下去，隱形員工的產生將不可避免。
此外，崗位職責不清晰也是隱形員工產生的罪魁禍首。這是因為根據Y理論，多數人如果給予適當的機會，非常願意盡其所能努力工作，對工作負責，但一旦崗位職責不清晰，臨時抓人現象會使得某些沒有被“抓到”的員工認為公司不委派自己重要任務，自己的才華無法施展的時候，他們就會退縮而成為隱形人。而那些長期被“抓到”的人會由於自己的“累”無法獲得高於其他“不累”人的相應工資待遇，便消極怠工，工作拖拉，也不如隱形員工群體。
2．“空頭支票”導致的心理契約違背
美國心理學家施恩的“心理契約”理論認為，心理契約是組織獲取與個人奉獻間的隱形契約，是企業和員工的一種默契配合。根據此理論，一些企業管理者為了激發員工工作積極性會在委派工作任務的同時給予員工一定的物資或精神承諾。但員工完成任務並獲得領導承諾兌現後，即心理契約得到履行後，他們就會很好地被激勵的同時收穫滿足和成功，並將繼續願意為企業努力工作。但是一旦這種心理契約由於管理者原因未得到履行，即承諾未兌現，成為“空頭支票”，員工就會失望甚至憤怒，但出於就業難和生計原因，員工不會提出辭職，但面對工作時會消極應對，組織忠誠度大大降低，不願再承擔更多工作責任等，進而成為典型的“隱形員工”。
3．企業不科學的績效考核和不公平的待遇
有些企業的管理者會出於個人原因偏心個別員工，如與自己有親緣關係的員工，特別是會關心賞識那些親近自己的員工，而對其他一些實幹但人際交往較差型員工通常漠不關心，遇到問題的處理辦法也偏於聽信個別員工，特別是如果企業績效考核不科學，不公正，無法根據員工工作努力程度和工作業績相應地提高或降低薪酬待遇和崗位流動，就會大大挫傷實幹型員工的積極性，他們辛勤工作後無法得到加薪或提升，反而一些會套用“關係戰術”的員工獲得了晉升或加薪機會，這部分員工就會內心產生不公平感，甚至與領導產生心理對抗，私下發牢騷，消極怠工、投機取巧現象屢有發生，一旦有機會就會跳槽。
4．員工的被賞識感不強
根據林恩認知實驗室的一項調查顯示，百分之八十的員工認為“公司不能充分認識到他們的貢獻”，即員工的被賞識感不強。大部分企業管理者認為企業為員工的工作支付了相應報酬，員工按照任務完成工作理所當然，無需額外的獎勵。表現為：企業管理者姿態較高，不深入基層了解員工工作情況和生活困難；不及時肯定員工成績，更不給予任何認可和獎勵；考評獎勵時間間隔長，頻率低，員工工作不被重視等。這些都可能嚴重挫傷員工自信，工作激情慢慢消退，腐蝕員工工作熱情，慢慢使得員工淪為“隱形員工”。
管理策略
1．建立明確的工作目標，讓隱形員工自己“動”起來
根據目標不明確是企業隱形員工形成的原因之一，本文認為應該為員工建立明確的工作目標，讓員工自己“動”起來。具體而言，一是要設定清晰、具體和可操作的目標。如某家快餐店為其服務人員訂立的工作目標將之前隱晦的“為顧客提供最好的服務”改為“三十秒內接聽顧客電話並在首次接聽解決顧客百分之九十的疑問”。二是目標實現的方法要採用大目標、小步驟，在細分總目標的基礎上形成若干個分目標。例如，美國通用汽車將組織目標分解為員工的年度目標、閱讀目標和周目標等。三是組織要明確指出希望員工將目標行為化，最好明確為幾個明確的行為，使員工針對性地集中努力作出成績，以最終實現組織目標。四是要注重管理者對員工的輔導、建議、反饋和困難幫助等支持性行動，使得員工覺得領導的重視。
2．認真履行心理契約，讓隱形員工“活”起來
心理契約理論表明，只有當員工的付出得到領導的物質或精神承諾兌現時，即員工與組織的心理契約得到履行時，員工才會更有熱情和積極性去完成下一個任務。為此，一方面，企業要通過交流、工作報告、進展披露等溝通環節與員工充分溝通信息，明確彼此的心理契約，避免由於對契約的不一致理解而忽視甚至違背契約的履行，給員工心理造成陰影。另一方面，企業要加強自身文化建設。為員工營造健康、和諧、誠信的心靈生態環境，從而為契約的履行打造“肥沃的土壤”。最後，企業領導者要不時進行自我檢查，改進工作作法，在工作環境、報酬和晉升培訓等方面與員工形成密切的心理契約，並要通過各種方法杜絕契約的違背行為的發生。
3．加強績效考核管理，重視薪酬和激勵措施的運用，讓隱形員工“走”出來
企業領導者應該在一視同仁的基礎上，不親近某些人，也不疏遠某些人，應該加強績效考核管理，重視薪酬和激勵措施的運用。具體而言，一要在合理確定績效考核指標的基礎上，綜合考核和分析員工的業績、能力、素質和工作積極性等要素，並以考核為依據，確定員工的薪酬待遇和晉升培訓等調整幅度。二要通過科學動態的績效評估體系，設定有競爭力的薪酬和激勵措施，既要注重物資激勵，更要注重精神和心理激勵，例如美國的FineHost公司是充分運用心理激勵措施的典範，他將一些平時表現一般但最近工作卻很出色的員工名字和照片大肆張貼於辦公大樓，很好地滿足了這部分員工的“虛榮感”，讓這部分隱形員工走出來，與組織一起共進步。三要引入末尾淘汰制，對於一些經考核確實不能勝任本職位的最差的員工如再無改良的空間，對其勸退和辭退。
4．開展賞識管理，讓隱形員工“自信”起來
賞識管理要求企業管理者要及時且真誠地賞識員工，激勵其以前的工作並激勵其繼續努力工作，讓隱形員工“自信”起來。賞識管理具體而言要做到以下幾點：一是管理者要及時發現員工的工作成績，著名的激勵藝術研究者鮑勃·納爾遜曾經指出，“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勳章更有意義。這樣的獎勵之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成績，並及時地親自表示嘉獎。”因此，企業管理者應該經常與員工主動溝通，了解其工作狀態、工作進程以及工作困難，在給予幫助的同時肯定其工作成績。二要注重賞識的“質”和“量”，無論是物質賞識還是精神和鼓勵賞識都要在量上把握的基礎上，注重賞識的真誠和發自內心，一封郵件，一個電話，與員工握手這些不拘泥於形式的賞識都會收到意向不到的效果。三要注重激勵的頻率。研究表明，適當增加激勵的頻次，每7天給予一次認可效果最好。因此，企業管理者除了年終、季度考核獎勵外，還要根據員工的個人表現增加一些不定期的“驚喜”獎勵，讓那些隱形員工因為這些驚喜而不斷的自信起來，並努力投身於工作。
綜上所述，企業隱形員工並非一朝一夕所形成的，而對隱形員工的有效管理也，不可能一撮而就，需要企業管理者從細處著手，從各個環節做到精細的有效管理，才能使得企業的隱形員工降低並最終消退，從而實現企業的更大發展。
