基本情況
後勤集團對原全民所有制後勤職工實行“老人老辦法”的過渡措施，退休前的在職工作階段，個人檔案存放在學校，但學校不承擔其工資和福利待遇，全部由後勤集團自主管理，遇國家工資調整，只是對其檔案工資表數字調整，到了法定退休年齡，方可進入學校退休職工行列，享受其相應待遇。
後勤集團經過三年過渡期之後，2002年6月開始完全“斷奶”運行。
集團目前員工總數1600多人，其中原內部後勤人員276人。集團下設四個部室、十三個中心、四個公司總計二十一個部門。四個部室是指集團辦公室（含長安辦公室）、人力資源部、財務部、計算機網路部；十三個中心是指電力供應中心、水暖供應中心、飲食服務中心、學術活動中心、電訊網路中心、物流中心、車輛管理中心、校園管理中心、學生社區中心、物業管理中心、長安飲食服務中心、長安學生社區中心、長安物業中心；四個公司是指西安師苑後勤服務公司、西安華安建築工程公司、西安大眾文化旅遊公司、西安陽光信息工程公司。
後勤集團遵循“優質服務求生存、拓展業務求發展”的宗旨，積極探索符合西部高校校情的後勤社會化改革道路。一方面牢牢占領校內服務市場，建設好自己的“根據地”，另一方面積極、大膽向外拓展，不斷壯大自己的經濟實力。 西安師苑後勤服務公司託管的七個託管院校是指西安陸軍學院餐飲部、西安政治學院餐飲部、西安武警工程技術學院餐飲部、飛彈學院餐飲部、空軍領航學員餐飲部、西北工業大學軟體學院、西安交通學校餐飲部。
組織構建
後勤集團採用事業部制結構作為後勤集團組織的基本形式。實行政策制定集權化、業務營運分權化的管理。
機制選擇
● 建立內外平等、全員性競聘上崗的崗位管理人事機制
後勤集團形成新的人事管理模式，即由過去的身份管理向現在的崗位管理轉變,後勤集團沒有永久性的固定員工，只有相對穩定的工作崗位。
1、 按需設崗、以崗定薪
後勤集團根據自己的服務範圍及各中心的職能，在嚴格論證的基礎上，編制後勤集團的工作崗位。工作崗位屬性包括崗位名稱、崗位職責、崗位權值、上崗條件。崗位權值的設定範圍目前從0.60到2.90，相對體現了重視高技能崗位、重要管理崗位和高強度勞動崗位，薪金分配權值的高低反映了該崗位在後勤集團工作中的地位、作用和重要程度。
2、平等競爭、擇優上崗
後勤集團在明確各個崗位的名稱、職責、目標、上崗條件以及相應待遇的基礎上，公布需聘員工的崗位。除原後勤職工在同等條件下優先聘用外，所有應聘人員一律不分資歷和工齡、不分幹部和工人、不分正式工和臨時工，一視同仁，平等競爭。應聘者可根據後勤集團人事部公布的崗位用人標準，結合自身條件選報三個應聘自願，其中第三自願應明確是否服從調配。為了增加申報自願的透明度，人事部資格審查後將個人自願統一公布，並給予申報人再一次確認自己申報自願的機會。在此基礎上，後勤集團人事部協同各用人部門組織應聘人員進行基本知識考試（20%）、專業技能考試（30%）、實際操作測試或者面試答辯（50%），經過綜合評判最後根據綜合考核結果擇優聘任上崗。
對於積極參加應聘、在競爭中落聘的原後勤職工，人事關係暫時掛靠後勤集團人事部，由人事部組織進行崗位技能培訓，參加下一輪崗位聘任。落聘待崗期間，後勤集團每月發給286元生活費；對於原後勤職工不參加應聘而待崗的, 後勤集團不發任何費用,責任自負。
● 推行年薪制、崗位固定工資制、效益工資三種內部考核工資制度
聘任只是獲得某崗位的工作資格，考勤、考評的結果才是真正兌現崗位薪金待遇的條件。
在分配製度上實現了由行政事業工資制度向企業工資制度的根本轉變。各中心的情況不同，則實行的內部工資形式不同。歸結起來，後勤集團的工資可以分為崗位年薪、崗位固定工資、崗位效益工資等三種形式。年薪制包括基本年薪和浮動年薪兩部分，基本年薪對應於基本服務目標任務和經濟指標，浮動年薪對應於超服務目標和超經濟指標部分，年薪制主要適用於年度經濟目標比較明確的重要管理崗位。崗位固定工資是指根據工作崗位的性質、勞動強度、難度確定的固定月薪工資，這類工資模式適用於其崗位工作水平和效果與部門的經濟效益關係不大的工作崗位。崗位效益工資是指實行崗位薪金權值與考勤、考評相結合的綜合考核工資機制，即按照職工從事的工作崗位的權值和在工作崗位上的出勤、績效、貢獻等定量考核結果，按照一定的工資分值標準核算員工的薪金數額。 崗位效益工資實質是把職工所實現的服務目標和所創造的經濟效益與工資標準直接掛鈎的工資機制，也就是對一定核算單位的效益工資總額按照各位員工的崗位考核結果進行薪金對應分配的辦法。
● 變撥款制為服務收費制，大力推行後勤服務標準化結算制
為了做到學校與後勤集團的甲、乙方利益分離，學校財務處將後勤經費撥付給後勤辦公室，由後勤辦公室代表學校與後勤集團進行後勤服務費用結算。後勤管理處的主要職責是監督後勤集團的服務標準、質量和價格。 目前，後勤集團的供電、供水、供暖、校園綠化環衛、學生宿舍教室管理等各個項目的服務結算標準已經執行。在各類服務費結算標準中，暫不考慮後勤服務設備、房產的折舊問題。
● 建立獨立的集團財務，自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展
後勤集團成立後,建立了自己相對獨立的財務管理機構，後勤集團財務是保障後勤集團實行服務收費機制有效運行的獨立核算部門。目前後勤集團實行集團和各中心的兩級財務管理的體制，後勤集團設立財務部，負責後勤集團的整體財務管理工作，各服務中心設立財務室，負責本中心的財務工作。後勤集團內部的財務管理堅持統一領導，分級管理的原則。統一領導是指統一財經方針政策、統一財務收支計畫、統一財務規章制度、統一財會業務領導、統一財會人員管理；分級管理是指後勤集團下屬各中心財務相對獨立運作，制定本部門的財務管理細則，如實反映財務收支情況，定期上報各類財務報表，完成後勤集團下達的經濟任務。
● 嚴格界定和評估國有資產，逐步實現員工參股的經營資本多元化
為了保證後勤改制過程中防止國有資產流失,學校已經對後勤集團使用的國有資產進行核查登記，落實相應的保值責任和保值目標，目前已經完成資產評估和後勤集團占用資產的租金核定。對後勤集團內部部門之間需要調用的固定資產，嚴格了履行過戶手續，落實了新的保值責任人和保值目標。後勤集團自行添置的資產由後勤集團自行登記建帳管理，不斷壯大後勤集團的實力。
為了調動員工的主人翁意識，目前已經在個別部門實行了股份制改造試點，計畫在股份制試點的基礎上，全面推行資本的多元化改造，員工的注意力和積極性與後勤集團的整體目標和工作要求統一起來，形成萬眾一心的新機制。
● 推行“3P+S”管理模型，實現後勤服務的現代化管理
後勤集團前身是陝西師範大學總務處，原總務處從1993年開始探索學校後勤工作套用計算機進行管理的途徑和方法，1995年9月建成後勤管理區域網路，同時研製開發出基於DOS平台的11套後勤管理套用軟體；1997年9月建成高校後勤INTERNET網站，目前後勤集團的五十多台工作機全部入網，同時自己研製開發出基於WINDOWS平台的一系列後勤管理套用軟體，如餐飲管理信息系統、校內超市管理信息系統等軟體。其中《職工考核與工資管理系統》軟體榮獲西安市計畫委員會2000年高科技推廣項目。目前在後勤管理方面還採用恆壓供水系統、預付費售電管理系統、學生食堂視頻監控系統、射頻卡微機售飯系統、供暖鍋爐測溫管理系統、等比較先進的科學管理手段。
“3P+S” 中的 “3P”即人本管理理念，具體為：
to the people 尊重人
on the people 依靠人
for the people 為了人
管理觀念:
總經理層的people是下屬各部門負責人;
各部門負責人的people是下屬各位員工;
每位員工的people是學生、教工、家屬、 學校的各級領導，即自己的服務對象;
“3P+S” 中的 “S” 是Science,意為科學,是嚴密的科學管理,其內涵為以下四化:
制度化：嚴密科學完整的管理規章制度；
具有最大激勵的人力資源管理和
薪資分配管理等規範的高效運
行規則;
網路化：各類經營管理實現計算機輔助管
理；管理手段計算機軟體化；搭
建後勤服務電腦網路系統，採用
先進的後勤網路管理信息系統;
智慧型化：科技含量高,自動化程度高的後
勤服務經營設施設備;
學術化：管理呈現研究性，從不斷發展變
化著的工作實際出發，創新性地
開展工作。
● 試點實驗員工持股的有限責任公司
從2001年起，推行員工持股試驗，為此項試驗成立了員工持股90%，集團持股10%股份實現相對控股的公司。員工股中，其中經營者和管理者以“崗位責任股”形式占 9%，其他均為集團員工自然人股。目前，持股員工總數258人，股份總額479萬元，資產總額900多萬元。員工持股會選舉董事會、監事會，公司與員工訂立持股協定，運行機制模擬股份公司機制運行。
