![關鍵鏈[項目管理方法]](/img/2/c70/nBnauM3XyMzM1YTO3MzN0ETN1UTM1QDN5MjM5ADMwAjMwUzLzczL1UzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmL0E2LvoDc0RHa.jpg "關鍵鏈[項目管理方法]")
關鍵鏈項目管理
關鍵鏈項目管理基於從約束理論導出的方法和算法。 CCPM的概念於1997年在Eliyahu M. Goldratt的書“關鍵鏈”中引入。 CCPM的套用被認為比1910年至1950年代開發的傳統方法（即CPM，PERT，甘特等）更快和/或更便宜地實現10%至50%的項目。
根據Standish Group和其他公司截至1998年對傳統項目管理方法的研究，只有44%的項目通常按時完成。 項目通常按原計畫的222%完成，原始預算成本的189%，70%的項目未達到計畫範圍（交付技術內容），30%在完成前取消。CCPM試圖提高相對於這些傳統統計數據的表現。
細節
使用傳統的項目管理方法，30%的時間和資源損失通常由浪費的技術消耗，例如糟糕的多任務處理（特別是任務切換），學生綜合症，帕金森定律，內置延遲以及缺乏優先權。
在項目計畫中，關鍵鏈是優先權和資源相關任務的序列，它們在給定有限資源的情況下阻止項目在更短的時間內完成。如果資源始終以無限數量提供，那么項目的關鍵鏈與其關鍵路徑方法相同。
關鍵鏈是關鍵路徑分析的替代方案。區分關鍵鏈和關鍵路徑的主要特徵是：
1、使用（通常是隱式的）資源依賴性。隱含意味著它們不包含在項目網路中，但必須通過查看資源要求來識別。
2、缺乏對最佳解決方案的搜尋 - “足夠好”的解決方案就足夠了，因為：
a.所知，沒有用於找到絕對最佳值的分析方法（即，具有總體最短臨界鏈）。
b.估計的固有不確定性遠大於最佳和近似最佳（“足夠好”的解決方案）之間的差異。
3、識別和插入緩衝區：
a.項目緩衝區
b.接駁緩衝
c.資源緩衝（公司通常不願意提供更多資源）
4、通過監視緩衝區的消耗率而不是計畫的單個任務性能來監視項目進度和運行狀況。
CCPM計畫將項目中任務中添加的大量安全時間匯總到緩衝區中 - 以保護到期日期的性能，避免通過糟糕的多任務處理，學生綜合症，帕金森定律和低度同步的集成來浪費這些安全時間。
關鍵鏈項目管理使用緩衝管理而不是掙值管理來評估項目的績效。一些項目經理認為掙值管理技術具有誤導性，因為它沒有區分項目約束（即關鍵鏈）的進展與非約束（即其他路徑）的進展。事件鏈方法可以確定項目，進料和資源緩衝的大小。
規劃
項目計畫或工作分解結構（WBS）的創建方式與關鍵路徑的創建方式大致相同。該計畫從完成日期開始向後工作，每項任務從儘可能晚開始。
為每個任務分配持續時間。一些軟體實現增加了第二個持續時間：一個是“最佳猜測”，或50%機率持續時間，第二個“安全”持續時間，應該具有更高的完成機率（可能是90%或95%，具體取決於風險的數量）該組織可以接受）。其他軟體實現會經歷每個任務的持續時間估計，並刪除要聚合到緩衝區中的固定百分比。
資源被分配給每個任務，並且使用激進的持續時間來計畫資源。然後，從項目開始到結束的最長的資源分級任務序列被確定為關鍵鏈。使用50%估算的理由是，一半的任務將提前完成，一半將完成較晚，因此項目過程中的差異應為零。
由於帕金森定律，學生綜合症或其他原因，CCPM認識到任務更可能花費更多時間而不是更短的時間，因此CCPM使用“緩衝”來監控項目進度和財務績效。關鍵鏈上每項任務的“額外”持續時間 - “安全”持續時間與50%持續時間之間的差異 - 在項目結束時收集在緩衝區中。以同樣的方式，在每個任務序列的末尾收集緩衝區，這些任務序列將輸入關鍵鏈。項目緩衝區末尾的日期作為交付日期提供給外部利益相關者。最後，建立基線，實現項目的財務監控。
備用持續時間估計方法使用蒙特卡羅模擬使用基於機率的持續時間量化。 1999年，一位研究人員套用模擬來評估與項目工作分解結構的每個組成部分相關的風險對項目持續時間，成本和績效的影響。使用蒙特卡羅模擬，項目經理可以針對影響項目組件的各種風險因素套用不同的機率。發生機率可以在0%到100%的發生幾率之間變化。將風險的影響與發生機率一起輸入到模擬模型中。蒙特卡羅模擬的疊代次數取決於誤差的容差水平，並提供一個密度圖，說明風險對項目結果的總體機率。
執行
當計畫完成並且項目準備好開始時，項目網路是固定的，緩衝區的大小是“鎖定的”（即，它們的計畫持續時間可能在項目期間不會改變），因為它們用於監視項目進度和財務業績。
在單個任務的持續時間沒有鬆弛的情況下，鼓勵資源專注於手頭的任務以完成它並將其交給下一個人或組。這裡的目標是消除糟糕的多任務處理。這是通過向所有資源提供優先權信息來完成的。文獻與繼電器競賽類比。鼓勵項目中的每個元素儘可能快地移動：當他們運行項目的“支路”時，他們應該專注於儘快完成分配的任務，同時儘量減少干擾和多任務處理。在一些案例研究中，據報導，實際的警棍在他們處理關鍵鏈條任務時被人們的桌子掛起，以便其他人知道不要打斷。這裡的目標是克服在似乎有時間的情況下延遲工作或做額外工作的傾向。 CCPM文獻將其與監測任務開始和完成日期的“傳統”項目管理形成對比。無論日期如何，CCPM都鼓勵人們儘快搬家。
由於任務持續時間已計畫為50%的機率持續時間，因此存在資源壓力，以儘快完成關鍵鏈任務，克服學生綜合症和帕金森定律。
監控
根據支持者的觀點，監控在某種程度上是關鍵鏈方法的最大優勢。由於個人任務的持續時間與50%的估計不同，因此試圖強制每項任務“按時完成”是沒有意義的。估計永遠不會是完美的。相反，我們監控在計畫階段創建的緩衝區。可以創建和發布發燒圖表或類似圖表，以顯示作為項目完成功能的緩衝區消耗。如果緩衝區消耗率很低，則項目將達到目標。如果消費率在項目結束時可能很少或沒有緩衝，那么必須制定糾正措施或恢復計畫以收回損失。當緩衝區消耗率超過某個臨界值（大致：在項目結束之前可能預期消耗所有緩衝區的速率，導致延遲完成）時，則需要實施這些替代計畫。
運用
為什麼要考慮人的因素和工作習慣
所有的項目工作都是通過人來實施的。如果不考慮人的因素，目標很難實現。也就是說成功的項目管理或者提高項目的績效，需要考慮人的一些內在因素，以及人們的工作習慣、人們的一些自然屬性或者天性，同時採用一些創新的管理思維方法來開展項目管理。這種新的方法，一方面要考慮人的因素，另外也要考慮便於管理和便於跟蹤。
造成項目工期拖延的原因
1、學生綜合症
在學生時代，經常會碰到這樣一種現象，老師在課堂上布置一個作業，比如要提交一份學習報告，通常一周時間可以完成報告，但往往學生要求兩周再交作業，也就是說在時間估算的時候通常會增加一個隱藏的裕量，或者是安全裕量。本來是一周可以完成的工作，但學生請求老師允許兩周完成作業。如果老師同意學生的要求，答應學生們在兩周之後再交報告，結果會什麼樣呢？
在多數情況下，學生可能選在第二周開始的時候開始寫這份報告。也就是說第一周他把空閒時間安排去做其他工作，從第二周才開始寫。可能還有部分同學在第一周時間過去之後，並沒有及時地開展自己的工作，而是又拖延一天，兩天，甚至三天，這樣一來，他的報告就不可能如期完成，即使靠加班加點如期完成也嚴重影響了報告質量。
假設這個報告的完成要花5天時間，如果在第二周的星期三才開始這個工作的話，那么整個工作就要往後拖延。我們把這種情況稱之為學生綜合症。
有些人又把這種習慣帶到工作當中。有統計表明，學生綜合症在很多項目、很多工作當中都得到了普遍的反映。因此這裡總結出一條帕肯森定律。
2、帕肯森定律（Parkinson’sLaw）
工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天（Work expands to fit the allotted time.）。
也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數情況下，都是項目延期、工作延期，或者是勉強按期完成任務。
3、項目延期原因分析
除了學生綜合症所起的作用之外，還因為在通常工作當中，提前完成工作的人不但不受獎，反而會受罰。
為什麼提前完成工作不會受獎而會受罰呢？
試想，如果你的公司老闆交給你一項工作，計畫10 天完成，如果你用一周時間把它做完了，老闆會有什麼反應？他會認為可能這個工作本來就不需要10天時間，你在一周之內完成是非常自然的事情。因此你不會因為提前完成工作而得到老闆表揚。如果第二次安排一個同樣任務，項目計畫就會從原來的10天縮短為7天，也就是說提前完成任務帶來的結果是為下一個任務增加了難度。
類似情況也存在於產品銷售中，或者工人加工生產產品的數量中，導致的後果是工作定額、銷售績效的定額總是每月或者每年增加。這樣造成了有些銷售人員本來有潛力可以使銷售額做得更大，銷售更多的產品，但是他不會選擇這種做法，而是有所保留。因為他擔心如果他銷售額突破一個新高的話，很可能會導致有更高的一個績效作為考核的基本水平，由於這種擔心，每個人工作都會有一定保留，存在一定的安全裕量或者是隱藏安全裕量。
在這種條件下，與學生綜合癥結合在一起，導致了很少出現項目提前完成或者工作提前完成的現象，而多數都是項目延期、拖延。這是造成項目工期拖延的一個根本原因。
4、如何改進項目的管理
那么，怎么根據人的特點，根據帕肯森定律，根據學生綜合症的工作習慣和特點，改進項目的管理？關鍵鏈法就是針對以上情況的解決辦法。
關鍵鏈法和關鍵路徑法的區別是：關鍵路徑法是工作安排儘早開始，儘可能提前。而關鍵鏈法是儘可能推遲。
提出的考慮
關鍵鏈法的提出主要基於兩方面的考慮：
(1) 如果一項工作儘早開始，往往存在著一定的鬆弛量、時間浮動和安全裕量，那么這個工作往往推遲到它最後所允許的那一天為止。這一期間整個工作就沒有充分發揮它的效率，造成了人力、物力的浪費。如果按照最遲的時間開始做安排，沒有浮動和安全裕量，無形當中對從事這個項目的工作人員施加了壓力，他沒有任何選擇餘地，只有儘可能努力地按時完成既定任務。這是關鍵鏈法所採用的一種思路。
(2) 在進行項目估算的時候，需要設法把個人估算當中的一些隱藏的裕量剔除。經驗表明，人們在進行估算的時候，往往是按照能夠100%所需要的時間來進行時間估算。在這種情況下，如果按照50%的可能性，只有一半的可能性能夠完成任務，有50%的可能性又要延期，這樣就大大縮短原來對工作的時間估算。
按照平均規律，把項目中所有的任務都按照50%的機率進行項目的時間估算，結果使項目整個估算時間總體壓縮了50%，如果把它富餘的時間壓縮出來，作為一個統一的安全備用，作為項目管理的一個公共資源統一調度、統一使用，使備用的資源有效運用到真正需要它的地方，這樣就可以大大縮短原來項目的工期 。
好處
可以提高項目的績效
為了保證項目能夠完成，我們還需要在工作當中安排一個裕量，也就是說在估算當中挖掘出潛力。如每一項工作都縮減50%，把富餘出來的時間，按照項目工期的50%來安排工作裕量，仍然按照項目的最晚開始，根據項目完工所需要的時間，首先安排項目的最後一個工作，然後再確定其次工作、長期工作，最後安排項目的起始工作，整個工作安排採用逆推法，由項目的結束向前進行安排。把安全裕量安排在項目工期的最後階段。
採用逆推法進行排序，如果前面工作發生了資源的延期，發生時間的拖延，就會反映到最終的時間裕量上。如第一階段開發估算用10周時間，實際用了15周時間，增長5周時間，這5周時間實際上就是向後拖延的時間，正好是後面備用里所允許的時間。
在項目管理中便於抓住重點
第二個好處是在項目的管理中抓住重點，對重點工作進行管理，而不是像傳統項目管理那樣需要面面俱到，要對每一項工作定期地記錄工作進展、分析偏差和跟蹤項目的進展情況。用關鍵鏈法只需要關注那些已經延期的項目、工作，如果工作是在正常範圍內進行，就可以在管理工作中擺在稍微次要的位置上。同時對項目的備用管理，對項目的總體進展情況做一個總體的管理和控制。這是關鍵鏈法的一個基本原理。
提前完成項目
關鍵鏈法管理所取得的一個好處是提前完成項目。它通常比關鍵路徑法至少提前1/3的時間。
如剛才舉的例子，如果按照關鍵路徑法進行管理，它可能需要45周時間，如果考慮有兩項工作增加，比如開發推遲5周，文案工作也推遲了5周，這時候總的項目可以在35周之內完成。
關鍵鏈法主要的思路就是怎樣把人們的工作習慣考慮到管理工作當中，在項目的估算和項目管理當中因地制宜地採用一種新的方法來提高項目績效。
