企業創新
歷史的發展總是那么富於戲劇性：腳踏車代替了步行，汽車代替了腳踏車，當汽車成為人見人怕的“馬路殺手”並且使用成本越來越高的時候，腳踏車與步行又成了不少人的最愛；電視機代替了收音機，有線代替了天線，當中央電視台宣布要無線傳輸高清晰電視節目的時候，可以想像，未來的高樓大廈會冒出越來越多的天線；人類在農耕時代依靠的是自給自足，工業時代則遵循亞當·斯密的“勞動分工原則”，工業時代後期的大企業則信奉錢德勒“有價值的知識本質上是稀缺的”理念，從而過分地強調企業集權與整合的重要性，並且很可能產生“與我無關”的思想，即拒絕接受來自外界的技術，而只相信自己內部的創新。可是在今天，企業僅僅依靠內部的創新已經不可能應對來自供應商、消費者、競爭者日益增大的壓力。於是，我們“似乎”重新回到了斯密的勞動分工時代，開始進行“開放式創新”。
企業競爭
20世紀80年代以前，企業之間的競爭遵循的是“撲克規則”：每個企業都對外保持高度的神秘感，企業對研發信息的保密幾乎上升到了國家機密的程度（不知底牌）；只要擁有一項核心技術，就可以“一招鮮吃遍天”（好牌致勝）。80年代以後，企業之間的競爭遵循的則是“象棋規則”：企業不再神秘，企業有多少“家底”外界都一清二楚，對研發信息沒必要也無法保密（知道底牌）；每一次競爭都可能是致命的，企業經營必須小心謹慎、步步為營，必須準確把握未來的態勢演變（打法致勝）。企業競爭規則的演變是由於20世紀80年代以來發生的以下變化：
1、高等教育的普及以及學術機構研究能力和研究質量的迅速提高，使得知識由以前富集於企業研究部門和科研單位，轉變為廣泛分布於產品價值網路中的各個節點，知識的自然配置打破了只有富裕的企業和富裕的國家才能開展創新的壟斷局面。
2、人力資源流動性增強，使得企業對創新的控制日益困難；高素質人才的就業觀念發生重大變化，由以前的忠誠於企業，轉變為忠誠於職業；勞動力市場中已經形成了一個“拍賣市場”，對於高素質人才，企業只能“價高者得”。
3、 風險投資產業的蓬勃發展使得大量“小而專”的企業得以生存，後者也能夠提供更完善的風險管理機制和回報機制，從而大大誘惑了資本與人力、豐富了技術市場的資源供應，使許多商品和服務向市場推廣的速度越來越快；“小狗經濟”逐漸打敗“斑馬經濟”。
4、經濟全球化浪潮帶來了創新的嶄新局面，使得創新資源的配置與流動可以在更大的範圍內進行；很多以前只能被擱置起來的“無用”研究成果，可以在外部尋找更多的實現價值的機會。
5、 在賣方市場向買方市場的轉變過程中，消費者和供應商的專業知識也越來越廣博，消費者和供應商主導企業經營的時代逐漸到來；企業只有開放經營，才能“苟且生存”，封閉經營只有死路一條。
◎ 技術與產品的生命周期變得更短，從而對創新速度的要求更甚於對創新質量的要求。麥肯錫的研究顯示：在當今競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲進入市場的項目獲得更多的利益；新產品拖後6個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%—35%；如果開發投入超出了預算的50%以使新產品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。通訊領域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領域中DVD擊退SVCD，都是速度致勝的典型例子。又如大家“又愛又恨”的微軟的作業系統，就贏在進入市場更早從而構築了極高的轉換成本。
上述因素使得企業的創新模式正在從封閉式創新（Closed Innovation）走向開放式創新（Open Innovation），競爭優勢往往來源於更有效地利用其他人的創新成果，這正是“開放式創新”概念的首創者、哈佛大學技術學系和企業學系教授亨利·切薩布魯夫（Henry Chesbrough）在2003年由哈佛商學院出版社出版的《開放式創新》（Open Innovation：The New Imperative for Creating and Profiting from Technology）一書的主題。
創新模式
20世紀80年代以前，企業通用的創新模式是“封閉式創新”。該觀念指出，成功的創新需要企業強有力的控制，企業必須自己研發技術並生產、銷售產品，企業還必須提供售後服務、財務支持。換言之，要想有所作為，企業必須事無巨細、樣樣精通，從設備、材料、產品設計與製造，直到銷售、服務和技術支持，事事都要親力親為。一個典型例子就是施樂公司在早期為了使其複印機更好用，甚至自己生產專用的複印紙張。
封閉式創新的實質是封閉的資金供給與有限研發力量的結合，其目的是保證技術保密、獨享和壟斷（錢德勒的研究也有力地證明了企業中央實驗室在實現業務自然壟斷和規模經濟中的重要作用），其直接結果是大企業的中央研究機構（如杜邦公司的杜邦實驗室、朗訊科技公司的貝爾實驗室、IBM公司的沃森實驗室、HP公司的中央實驗室和施樂公司的帕洛阿爾托研究中心PARC等）壟斷了行業的大部分創新活動，如1946年美國大企業所獲專利占到美國專利總數的64%。
封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味著：①那些無力承擔高額研發投入的企業將處於競爭劣勢；②大量的技術因過度開發或者與市場需求相脫離而被束之高閣、不能獲利；③企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨幹力量離職出走、另立門戶；④企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”；⑤因局限於既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。封閉式創新極其容易導致“矽谷悖論”：最善於進行技術創新的企業往往也是最不善於從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是並沒有為施樂的複印機業務帶來好處，施樂“副產品”的市場套用甚至超過了主營產品。因此，我們可以用一個“漏斗”來形容在封閉式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖1）。
現有市場
技術機遇
市場機遇
研究
開發
企業邊界
研究項目
封閉式創新的“漏斗”
在知識經濟時代，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的企業競爭。在這種背景下，“開放式創新”正在逐漸成為企業創新的主導模式。該觀念指出，企業應把外部創意和外部市場化渠道的作用上升到和封閉式創新模式下的內部創意以及內部市場化渠道同樣重要的地位，均衡協調內部和外部的資源進行創新，不僅僅把創新的目標寄托在傳統的產品經營上，還積極尋找外部的合資、技術特許、委外研究、技術合夥、戰略聯盟或者風險投資等合適的商業模式來儘快地把創新思想變為現實產品與利潤。例如，CD-R技術的主要擁有者為Philips及Sony公司，但是他們並不需要親自生產光碟，因為光碟生產廠商每生產一張光碟，就要支付其生產成本的32%—42%作為專利使用費，Philips及Sony公司僅靠專利費就可以賺得盆滿缽滿。2004年，Philips消費電子產品的淨利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的淨收入就高達0.97億歐元，已成為Philips最大的利潤來源。又如，微軟已經在有計畫地實施“技術輸出戰略”，其原因之一是由於技術維持費用日益增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。
開放式創新的最終目標是以更快的速度、更低的成本，獲得更多的收益與更強的競爭力。我們可以用一個“篩子”來形容在開放式創新模式下，創意從產生到最終成為進入市場的產品的過程（見圖2），即企業不僅自己進行創新，也充分利用外界的創新；不僅充分實現自己的創新的價值，也充分實現自己創新“副產品”的價值，這主要通過圖2中的滲出機制和途徑（包括由企業雇員創立新的企業、外部專利權轉讓或者員工離職等）實現。與圖1相比，圖2還有一個細節，就是在封閉式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從內部出發的，這很可能出現供給與需求的偏差；而在開放式創新模式下，企業對市場機遇與技術機遇的認識都是從外部出發的，這使得“有效供給”更為可能。
外部項目 市場機遇 技術機遇 企業當前市場 技術轉讓、出售、合資、合作等 研究 開發 解決方案內部研發項目 新的市場 企業邊界 創新項目 技術許可 技術併購 風險投資
圖2 開放式創新的“篩子”
實現途徑
開放式創新是各種創新要素互動、整合、協同的動態過程，這要求企業與所有的利益相關者之間建立緊密聯繫，以實現創新要素在不同企業、個體之間的共享，構建創新要素整合、共享和創新的網路體系。具體的利益相關者包括：
◎ 全體員工，而不僅僅是研發人員。一般地，研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，行銷人員注重有效滿足顧客需求，因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利於開放式創新。如上海寶鋼提倡“全員創新大有可為”的新觀念，形成了“人人是創新之人，時時是創新之時，處處是創新之地”的企業文化，極大增強了企業的創新活力。杜邦公司也大力鼓勵全員參與創新，提倡“不要控制失敗的風險，而要控制失敗的成本”。
◎ 顧客，尤其是苛刻的顧客。有些汽車製造商就在實際造車之前，先使用模擬軟體來探測顧客的反應。另外，要特別留意苛刻的顧客。如果苛刻的顧客都能夠得到滿意，那么一般顧客得到的肯定就是驚喜了。
◎ 供應商。
◎ 全球資源提供者。NIKE就只做產品設計與行銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的企業來做。
◎ 知識工作者。企業應該密切聯繫所有相關的知識工作者，密切監視和跟蹤外部技術的發展動態，及時、經濟地購買技術，以填補企業某些方面的技術空缺。
◎ 競爭對手。除了關注競爭對手態勢以更有效地競爭，企業還可以與競爭對手進行基礎研究合作、建立技術標準以及共同爭取補貼等。
創新案例
開放式創新的概念是從對高技術行業的案例研究中提煉出來的，但是很多傳統行業也開始套用開放式創新。我們各舉一例說明。
◎ 英特爾。英特爾公司並不像我們想像的那樣技術領先，它很少進行基礎研究，很少擁有速度最快或價格最便宜的處理器。但是，它的處理器的銷售額卻能夠超過其最大競爭對手四倍，多年來一直如此。原因就在於，與任何其他處理器企業相比，英特爾得到更多企業中更多人員的技術支持。它主要通過關注企業外部的學術研究活動和對其他新建企業進行風險投資（即設立“創投基金”）保持自己的技術地位。英特爾在許多大學成立“Lablet”研究所以獲得原創技術，並每年花費1億多美元用於資助大學的學術研究，尋求“可能有用”的創意。英特爾也積極嘗試合作創新，如2006年11月宣布成立“英特爾平台套用創新同盟”，與眾多軟硬體企業進行合作。英特爾積極鼓勵員工進行創新，只有那些善於動腦筋、總結經驗和具有創新精神的員工才能立足和晉升。內部技術創新活動要圍繞著外部可獲得性技術資源進行，而不是與之競爭或是忽略不計。英特爾努力成為一名最新技術的“快速跟隨者”，只要有利於自己的產品，就採取“外部技術內部化”的“拿來主義”策略。
◎ 寶潔。為了全球的優秀人才為自己所用，寶潔設定了“外部創新主管”這個職位和創建了分布在世界各個角落的“創新偵察員”隊伍，這個多達70人的隊伍每天的工作就是藉助複雜的搜尋工具查看上億的網頁、全球專利資料庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還啟動了“技術型企業家”計畫，使全球50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建設性的解決方案。當這些發明家有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。寶潔評價創新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，即必須回答：“你的創意對人們的生活是否有所改變？消費者現在是不是能做一些他們以前所做不到的而又真正有意義的事情？”寶潔還確立了一項標準：如果自己的某項專利技術在3年之內沒有被公司內的任何部門採用，那么就將其出售給別人，甚至包括競爭對手。實行開放式創新以來，寶潔的研發生產力提高了近60%，創新成功率提高兩倍多，而創新成本下降了20%。曾經暮氣沉沉的寶潔公司，在2007年全球最具創新能力的企業中名列第六（見表1）。
表1 2007年全球最具創新能力企業排行榜（資料來源：根據《商業周刊》的有關資料整理）
排名
國籍
企業
1
美國
蘋果電腦
2
美國
3
日本
豐田汽車
4
美國
通用電氣
5
美國
微軟
6
美國
寶潔
7
美國
3M
8
美國
迪斯尼
9
美國
IBM
10
日本
索尼
Out of the top 50
中國
？？？
我國的一些企業也在積極地套用開放式創新。如美的公司創造了“創意與創新走民眾路線”的開放模式，即向消費者徵詢新產品創意，並請消費者參與到產品前期的研發活動中來，讓研發人員準確地把握消費者的需求，以適時互動完善新產品。春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放式創新平台，而且於2004年率先建成了趕超世界最新技術的企業博士後開放式創新基地，以吸引全球“智庫”中的一流科研人才，整合世界最新科技創新成果，從而取得能支撐春蘭新產業的產生或現有產業更新換代項目的突破。春蘭高能動力電池的研究已經達到世界最高水準。但是國內大量的企業仍然在進行封閉式創新，以及進行大量的重複研發投入，這不僅導致了惡性競爭，而且造成了大量的浪費。開放式創新，是國內企業界亟需吸取的理念與套用的實踐。
利益管理
在競爭、信息與資本日益全球化的今天，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新，已經不可能應對來自供應商、消費者、競爭者等群體日益增大的壓力。企業必須能夠吸收更廣闊範圍的創新資源，加快創新步伐，更好地抓住稍縱即逝的市場機會。“開放式創新”正是在這種背景下產生的，其核心理念就在於不再區分創新是來自於企業內部還是外部、創新是套用於企業內部還是外部，以期以最小的成本和最短的時間實現創新價值，並獲得最大化的收益。需要企業認真管理的利益相關者包括：
全體員工
一般地，研發人員注重技術先進性，生產人員注重成本領先，行銷人員注重有效滿足顧客需求。因此，只有集合所有員工的智慧，才能有利於開放式創新。例如，上海寶鋼提倡“全員創新大有可為”的新觀念。寶鋼員工平均每天有合理化成果16.03項，平均每5天形成4項技術秘密。近幾年，寶潔的研發部門正在使用“聯發”（即聯繫與開發，Connect+Development）的辦法培訓員工，在開發過程中要求員工加強跨技術、跨學科、跨地域和跨業務部門之間的聯繫。IBM鼓勵全球40萬員工隨時隨地參與創新，公司網站上設有一個名為“Think Place”（創想地帶）的創新區域，員工有什麼新點子、新想法，都可以在此發布。這也有利於員工隨時看到別人的新點子，並受到激發從中延伸再進行創新。
開放式創新也要求企業建立更加完善的激勵制度、人才培養制度與人才選拔制度。在新的創新模式下，企業也許需要的不是過去那種“最聰明”的研發人才，而是需要那些能夠“空手套白狼”的企業家型人才，他們也許只對某些技術有淺微的理解，但是這已經足夠了，他們是一部“檢索器”，能夠檢索到企業最需要的那些核心技術並設法移植過來。因此，對人才的要求已經明顯地從“智商”轉換到了“情商”和“搜商”。例如，微軟就希望員工是“具有商業頭腦的技術天才”。開放式創新也擴大了內部研究人員應履行的職能範圍：除了促進技術的更新換代以外，還要擔任技術流動的中介人。以前，企業研究人員的職能就是簡單地在企業內部發明新技術。他們還擔負著促進技術流入、流出企業的職能。世界領先的製藥企業Merck公司就要求研究人員不僅從事研發，也要與全世界其他成績斐然的實驗室建立聯繫，“每個資深研究人員都應當把自己看作是在管理該領域的所有研究”。
顧客
研究發現，大部分新產品來源於顧客提出的創意，而不是來源於企業內部的頭腦風暴會議或者成熟的研發活動，因此有必要將顧客從一個純粹的消費者轉化為一個合作設計者（co-designer）。這可使企業充分了解客戶和市場的需求，從而引導企業創新的方向，明確企業創新的目標，縮短市場對產品的接受時間，達到迅速占領市場，排擠競爭對手，提高企業影響力的目的。Frank Piller，Christian Schaller和Dominik Walcher（2003）從消費者作為合作設計者的角度出發，在分析了開放式創新框架的基礎上，認為開放式創新是系統地從消費者和使用者那裡收集和整合信息來產生創新、修正或規範產品與服務的過程。例如，3M公司始終與顧客保持聯繫，要求研究人員、推銷人員和管理人員經常接近顧客，邀請他們幫助出主意開發新產品，其收益是每年開發200多種新產品。寶潔公司對市場調查和研究的重視絕對算得上業界的典範，無論從人力和資金投入，還是從調研技術和工具的研發來看，寶潔的領先地位都無可爭議。寶潔在做市場調查的時候，會派調查人員與消費者同吃同住，觀察其生活的每一個細節，這有助於了解消費者對產品的整體看法。更有甚者，他們還設計了專門的貨架擺放樣品，並在貨架上安裝針孔攝像機。然後通過研究消費者看到產品時的瞳孔大小來分析消費者的真實需求。寶潔評價員工創新的標準也從以前的注重產品的性能、專利數量等改為注重可以感知的顧客價值，”寶潔的“360度創新”的概念，就是圍繞顧客體驗進行全方位創新，包括達到所需性能的產品技術、能夠以合適價格生產出該產品的生產技術、產品性能外觀和包裝的概念性以及審美性因素等。企業還要特別留意苛刻的顧客。IBM就要求研究人員設身處地地站在最挑剔的顧客的立場上思考問題，因為正是這些顧客推動了產品開發部門的進步。施樂公司也經常邀請領導型消費者到他們的實驗室參觀。
在資訊時代，顧客可以更深入地了解企業，企業也可以更方便地了解顧客需求。通過更早、更深入地了解顧客需求，企業可以避免更大的損失。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出，顧客需求大都很複雜、很微妙，而且很易變。更為常見的是，許多顧客往往要在試用了樣品，搞清楚哪些可行、哪些不可行之後才能完全了解自己的真正需求。即使顧客準確地知道自己的需求，他們常常也無法向商家完整、清晰地表述這一信息。完全了解顧客的需求往往要付出巨大的代價，而且得到的結果也不甚精確。一種比較好的解決辦法就是：不要再費心思去琢磨顧客的確切需求，而是為顧客配備必要的工具包，讓顧客自行設計和開發產品，範圍包括從產品的小改進一直延伸到產品的重大創新。總之，對企業來說，“授人以魚”不如“授人以漁”。
Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）指出提供給顧客的工具包必須具備四種能力：首先也是最重要的，這些工具包要讓顧客可以通過“乾中學”這種循環試錯的方式完成一系列設計。例如，藉助計算機模擬，顧客無鬚生產出實際產品也可以儘快嘗試自己的創意和各種設計方案。當模擬技術不如期望中的那樣準確時，還可以用快速原型製造方法作為補充。其次，工具包必須便於顧客使用（即“傻瓜化”），顧客用不著為了使用工具包而學習一門全新的設計語言。例如，香料專家滿腦子想的都是配方和化合物之類的專業術語，而顧客想的則是熏味、香甜、新鮮之類的具體口感，香料專家必須使用顧客常用的辭彙表達自己的思想。再次，工具包必須包括由實用的組件和模組組成的豐富的資料庫，而且這些組件和模組都經過了預先檢測和調試。有了這些組件和模組，顧客就無須從零開始設計，他們可以集中精力關注設計中真正有新意的部分。最後，工具包必須包括有關生產流程的能力和限制條件的信息，這將確保顧客的設計在生產上切實可行。Stefan Thomke與Eric von Hippel（2003）還提出了變顧客為創新者的五個步驟：（1）為顧客開發出便於使用的工具包；（2）提高企業生產工藝流程的柔性；（3）仔細選擇使用工具包的第一批顧客；（4）持續、快速地發展企業的工具包，以滿足處於科技前沿的顧客需求；（5）對企業的經營模式做出相應調整。
全球資源提供者
有效整合、利用企業外部資源的能力已經成為企業創新能力的關鍵。這要求企業管理好全球資源提供者，除了顧客以外，還包括：
1.中小企業。與以前大企業占據發明創新壟斷地位完全相反，在開放式創新背景下，中小企業的創新活動發揮了越來越重要的作用。1991年，美國中小企業申請的專利數就已占到總專利數的55%。中小企業的研發組織效率也高於大企業，研究表明：中小企業平均每個員工完成的技術創新成果是大企業的2倍；一些大企業已經開始大幅度消減內部研發經費，轉而通過資助、購買技術或收購中小企業的方式，在中小企業研究成果的基礎上進行再創新。例如，英特爾公司主要通過關注企業外部的學術研究活動和對其他中小企業進行風險投資保持自己的領先地位。自1998年在中國設立“創投基金”開始，至今已有50多家具有創新技術和市場前景的企業受到資助。NIKE公司也只做產品設計與行銷，其他的工作全部外包給分布在世界各地的中小企業來做。
2.各種研究機構。對於許多非核心技術，如果企業自行研發，成本會很高，這時可以資助、合作、直接購買各種研究機構的相關創新成果。微軟、思科、戴爾、輝瑞等新一代企業，已經很少開展內部研發，它們依靠的是許可使用、購買、仿效外部技術創新。例如，在製藥行業，新藥問世所需花費的平均成本為5億美元，葛蘭素史克、禮來等製藥巨頭正與亞洲的生物技術研究機構構建合作夥伴關係，以消減這筆巨額成本。戴爾、摩托羅拉和飛利浦等公司也從亞洲開發商手中全盤收購部分數碼設備的設計方案，然後再按照自己的具體要求做出適當調整，最後把這些設計用在自有品牌產品上。2002年，奇瑞與世界著名的發動機研發公司AVL簽訂協定，聯合開發設計從0.8升到4.2升的18款“奇瑞動力”發動機，時間僅用29個月。中國貨櫃集團公司，其貨櫃生產技術世界領先，但它的技術並不是完全依靠自己發展起來的，而是收購了美國一個貨櫃研究機構後，充分利用其技術才達到了貨櫃領域的世界領先地位。
3.分散的知識工作者。寶潔公司認為，儘管全球99.9%最聰明、最有才華的人都不是公司的員工，但他們完全可以為公司所用。為了了解並接觸這個如此巨大的外部人才庫，寶潔設定了“外部創新主管”這個職位和創建了分布在世界各個角落的創新偵察員隊伍，後者的人數多達70人，他們每天的工作就是藉助複雜的搜尋工具查看上億的網頁、全球專利資料庫和科學文獻，以“大海撈針”的方式，找到對公司有利的重大技術突破和專家學者。寶潔還於2001年與專門為客戶獲取外部技術牽線搭橋的Nine Sigma公司合作，通過後者，50多萬名獨立發明家成為寶潔的創新服務提供商。當寶潔提出技術問題，就可以從世界各地得到建議性的解決方案。如果覺得某個方案合適，寶潔就和提出者談判買下方案的條件。當發明人員有某些重大創新時，也會優先賣給寶潔。寶潔還加入了InnoCentive、com，該網站是美國禮來製藥公司的下屬公司，它吸引了全球175個國家的11萬名生物學家、化學家、工程師和其他專業人士。這些專業人士爭相幫助寶潔這樣的大公司解決遇到的問題。最後，寶潔還與禮來公司一起創辦YourEncore、com，該網站連線起已經退休的科學家，讓他們提供相關的諮詢。我國的春蘭集團不僅擁有國內企業界最大的全球開放式創新平台，在過去的十多年中，春蘭已經延攬了200多名近20個一級學科的博士後進站擔綱尖端課題的研究，取得了家電、自動車、電子、新能源等產業具有國際一流水平的眾多科研成果，其中高能動力電池的研究達到了世界最高水準。
競爭對手
博弈論告訴我們，企業的行為與結果取決於競爭對手的行為與結果，只有管理好你的競爭對手，你才可能取勝。企業通過對競爭對手情報的關注，競爭對手的資源和能力分析，有效地整合企業內外部甚至全球資源，比競爭對手更快、更有效地為顧客創造新的價值，最終獲得極大利益。另外，對於企業價值不大的創新“副產品”，企業也可以出售給競爭對手，只要能夠增加企業利益即可。英特爾影響競爭對手的一條路徑就是把自己的科研成果公諸於眾，而不是去申請專利或把它保密起來。這樣做可以使競爭對手以後無法用該技術的其他新版本來威脅自己，這樣也能夠迅速地套用新技術，而且可以避免其他公司隨後花錢、花時間對該項新技術申請專利。奇瑞公司從放棄自主研發的國內三大汽車集團吸收了大批“無用武之地”的人才。IBM則積極分拆價值鏈並把創新成果外賣，從出售專利使用權中獲得了高額回報。2001年，IBM的技術授權收益就高達19億美元，約占該年度稅前收入的17%。IBM為了讓外界方便搜尋自己的專利信息，還專門成立了新公司Delphion，以提供“世界上最受歡迎的專利信息線上搜尋服務”。又如，1993年，IBM向蘋果公司出售2.5英寸磁碟驅動器，蘋果公司利用此驅動器生產暢銷的膝上電腦PowerBook。雖然IBM自己也生產膝上電腦ThinkPad，但是IBM認為與其將先進的磁碟驅動器用於自己的產品賺取利潤，還不如通過銷售磁碟驅動器賺取更多的利潤。到1997年，IBM生產的磁碟驅動器有一多半用於出售。
供應商
高水平的外部供應商，可以在價值鏈上給企業更多的支持，減輕企業的負擔，有助於企業在核心環節上更快更好地發展。越早讓供應商獲得新產品的信息，就能越早獲得供應商對於新產品原型的反饋，有效地縮短創新周期和提高創新效率。寶鋼就採用了“先期介入”模式，即汽車製造商尚在車型開發階段，寶鋼科技人員就參與到新車型的設計、製造、選材等工作中去，將售後服務變為售前服務，與汽車製造商一起縮短產品開發周期，降低開發風險。
經銷商
競爭，是速度的競爭。速度可以使不完美的產品輕鬆取勝，完美的產品如果推出太晚的話，收益也可能很差。麥肯錫的一項研究顯示，當今社會，在競爭激烈的環境中，超過開發預算而及時將新產品導入市場的項目要比未超出預算而延遲進入市場的產品獲得更多的利益，新產品拖後6個月投放市場，5年內的累計收益將會減少17%-35%。但是，如果開發投入超出了預算的50%而且新產品快速進入市場，那么收益僅僅減少4%。例如通訊領域中Starcom的小靈通打敗華為的WCDMA、視聽娛樂領域的DVD擊退SVCD，就贏在了速度而非技術上。微軟的作業系統儘管不是最優秀的，但卻因為較早地在用戶之中形成極高的退出壁壘（如使用習慣）而輕鬆取勝。另外，在產品種類日益豐富、品質日益趨同的今天，經銷商的銷售方式在產品競爭中也發揮著舉足輕重的作用，即“怎么賣勝過賣什麼”。因此，企業一方面要加快產品上市的速度，另一方面也必須與經銷商建立良好關係。
風險投資機構
20世紀80年代以後，風險投資產業的蓬勃發展使得大量“小而專”的企業能夠生存。風險投資機構擔負著篩選創新項目、培育創新企業的職能，是開放式創新的關鍵環節。如果沒有風險投資機構，眾多中小企業可能無法生存，大企業創新的“副產品”（即對主營業務價值不大的創新成果）也可能找不到實現價值的機會。正是風險投資機構使得創新在企業內外的自由流動成為可能，把模糊不清、模稜兩可的研究想法轉變成強有力的、有價值的新技術。風險投資機構組織靈活、適應性強，可以大幅度提高資金支持創新的效率。美國的研究表明：平均1美元的風險投資在刺激專利的效率方面是傳統企業研發的3到4倍。風險投資將不同風險的技術創新與風險偏好不同的投資者結合起來，有效地主動匹配風險，從而分散了創新的經濟風險。風險投資機構的規模一般不大，投資項目的最低利潤要求也較低。所以，風險投資機構更有動力去嘗試不確定性高的項目，資助的創新項目數量也更多，實際上擴大了創新的空間。風險投資機構還可以動態地調整技術、市場與資金的關係，平衡風險與盈利間的關係。因此，企業應該與風險投資機構形成良好關係，必要時可以成立自己的風險投資部門。一些企業，如朗訊公司專門增設新風險投資小組，作為一個獨立的運作實體負責新開發技術的套用。根據朗訊的自身需求，或是自己經營，或是通過公開渠道出售技術。
智慧財產權管理
開放式創新理論指出，在企業外部存在著大量的知識技術資源，所以企業必須成為積極的智慧財產權購買者（對外部知識技術資源而言）和出售者（對內部知識技術資源而言）。企業對智慧財產權的管理不僅要實現促進自身業務發展的目的，而且還要設法從別人對該智慧財產權的使用中獲益。而完善的科技、經濟立法，特別是智慧財產權保護方面的立法，既可以保護開放式創新參與者的合法權益，又保障了技術擴散、轉移和成果轉化的有效途徑和義務，還可以有效監督、制裁侵犯合法權益的行為。因此，企業一定要與智慧財產權管理部門形成良好關係，必要時甚至可以設立自己的智慧財產權管理機構，這是因為“企業的競爭體現在市場上，市場的競爭體現在技術上，技術的競爭體現在技術創新上，技術創新的競爭體現在智慧財產權上”。例如，飛利浦公司在智慧財產權部成立了智慧財產權經營團隊，這個團隊負責尋找將飛利浦的智慧財產權推向更廣泛的市場套用的機會。2004年，飛利浦消費電子產品的淨利潤是2.49億歐元，而技術轉讓費帶來的淨收入就高達0.97億歐元，已成為飛利浦最大的利潤來源。微軟公司也在有計畫地實施“技術輸出戰略”，原因如下：（1）由於技術市場不確定性的增加和技術生命周期縮短等原因，原有技術的貶值過程加速；（2）由於企業內部研發人員離職創業等因素，技術保護更加困難；（3）隨著風險投資企業和技術中介公司的發展，通過技術創收的路徑增多；（4）由於技術維持費用增加，“技術庫存已經不是財富而是包袱”。
