什麼是酒店名菜效應？
以比較便宜點的材料做出比較符合大眾化的口味，符合大眾化的消費水準的菜式，以此達到星級標準，而又不讓別人覺得消費不合理。讓人覺得物有所值，在同行內靠品牌，靠服務，靠口碑來達到品牌自然宣傳效應。同時使星級酒店獲取一定的利潤。推動服務行業中經濟的發展！
海底撈如何提高酒店名菜效應？
在市場總體供大於求、客房出租率下降、競爭異常激烈的情況下，許多飯店認識到了服務質量的重要性。高質量的服務能夠減少服務補救帶來的成本，最大限度地提高顧客滿意度，增加顧客忠誠度，形成較好的飯店口碑。服務質量已經成為飯店的生命線，也是飯店工作的重點所在。
明確自身服務質量的優劣勢要想提高飯店的服務質量，必須清楚飯店自身服務的優勢和劣勢，以及企業發展的機會和威脅，以便有針對性地、因地制宜地提高服務質量。對服務質量的測評，是飯店提高服務質量的第一步，對於我國飯店業服務質量的提高有著積極的意義。目前，由於我國飯店業的服務質量研究剛剛起步，還大體停留在對飯店服務質量的重要性方面，對於服務質量的內涵研究不多，關於服務質量測量的研究更少。到目前為止，我國還沒有一種可靠的測量方法來測量飯店業的服務質量。
國際上，測評服務業服務質量常用的問卷是SERVQUAL和SERVPERF。經過多數學者的研究證實，SERVQUAL能夠為服務企業提供更多有價值的診斷信息，使用簡單，成本較低，顯示了極大的優越性，現已普遍套用於各種服務業，尤其是在旅遊企業。但是，由於其來自於西方已開發國家，在套用時應根據我國的國情加以修正，使之成為適合我國飯店業的測評問卷。
顧客是飯店服務優劣的直接和最終評價者。服務質量是一個存在於消費者頭腦中的主觀範疇，取決於消費者對服務的期望(服務期望)同其實際感知到的服務水平(服務感知)二者的對比，即顧客感知服務質量是顧客對服務期望與服務感知之間的差異比較。如果服務感知大於服務期望，則服務質量就是良好的；如果兩者相等，服務質量是可接受的；如果服務感知小於服務期望，服務質量就是低下的。因此，飯店管理者在設計產品以及服務時，不能憑自己的主觀臆斷，必須善於傾聽客人的聲音，從客人的角度出發。
重視員工滿意1992年，美國羅森布魯斯公司的總裁撰寫的名為《顧客第二》的專著中向“顧客就是上帝”的傳統觀念提出了挑戰，認為“員工第一，顧客第二”是其成功之道。員工滿意是相對於顧客滿意而提出的，它強調以員工為中心，倡導“員工第一”，“只有滿意的員工才有滿意的顧客”的管理哲學。
我國飯店員工流動率過高的現象一直以來是飯店面臨的問題之一。據一項統計表明，北京、上海和廣東等地區的飯店員工的年流失率均在30%以上，有些飯店甚至高達45%，也就是說，經過3年左右的時間，這些飯店的員工就要完成“新老交替”。所以就出現了不少飯店“天天招人、天天走人”的不正常局面。人員的頻繁跳槽，不但會給飯店帶來培訓成本的增加，更主要的是服務質量的波動。究其原因，是員工的滿意度低，合理要求不能被滿足。
因此，飯店管理者必須認識到員工滿意的重要性，加大內部行銷，為員工創造滿意的工作環境。將員工看作 “社會人”，從各方面予以關心、愛護，通過良好的工作環境的營造與合理工作報酬的提供，重視感情投資，來確立員工的“集體精神”和“主人翁意識”，從而保證為顧客提供高質量的服務，令顧客滿意。
飯店服務質量往往被人們誤認為是員工的服務水平和服務態度，其實其內涵十分廣泛，包括飯店的設施設備、提供的實物產品、員工的服務態度和服務能力以及飯店的安全保衛等各個方面。服務質量體現在飯店的各部門、各崗位中。由於消費者的“暈輪效應”，在服務過程中，任何一個方面或環節出現問題都會影響到服務質量，這也就是飯店業常說的 “100-1=0”的涵義。因此，服務質量是一個完整的、有機的整體概念，具有系統性、全面性的特徵，需要飯店全體員工的共同努力。可以通過培訓來增強全體員工的質量意識，把服務質量作為評價員工的依據，與他們的賞罰、晉升結合起來，使員工自覺地提高服務質量意識。
標準化和個性化有機結合要想穩定和提高服務質量，首先要制定明確的服務標準，用定量化的方法給服務人員以指導。如客人的等候時間、上菜的速度和結賬時間等。這些量化的服務質量規範、規章制度、服務程式和崗位責任制等根據員工的具體職責對員工的行為進行規範，讓員工在工作的時候能夠有標準可依。
但是，標準化的服務只能滿足客人的共性需求。由於客人千差萬別，顧客之間的需求在細節上可能是完全不同的。所以，單靠刻板的標準並不能提供盡善盡美的服務，飯店還應該根據客人的個性需求，隨機應變，提供個性化服務。完美的個性化服務，不是等到客人提出要求後才做，而是要求服務人員有預見性，這就要求飯店有提供個性化服務的機制，如建立賓客檔案以記錄客人的個性化需求等。標準化和個性化的有機結合，已經成為飯店贏得每位客人的關鍵，是飯店在激烈的競爭中取勝的
