理論人物
瓦西里·瓦西列維奇·達維多夫 ВасилийВасильевичДавыдов Vasily Vasilyevich Davydov(1930.08.31~1998.03.19)蘇聯著名哲學家、教育家、心理學家、心理學博士、教授，歷任蘇聯教育科學院通訊院士，蘇聯教育科學院普通與教育心理研究所所長(1983年前)。
出生於莫斯科，1953年大學畢業於莫斯科國立大學哲學繫心理學專業。1970年獲得心理學博士學位。1978年到1982年間任莫斯科大學心理學院教授，並在1974-1983,1991-1992兩段時間內任蘇聯(俄羅斯)教育科學院普通與教育心理研究所所長。後任俄羅斯國家杜馬教育科學委員會委員。1993年擔任《俄國教育家百科全書》主編。
主要研究年齡和教育心理學的問題。著有《掌握知識的年齡可能性》 (主編，1966)、《乘法的心理分析》 (主編，1969)、 《在解決心理教學論問題是運用辯證邏輯的可能性》 (主編，1970)、 《數學中的概括種類》等書。發表了超過250篇專業論文。
心理實驗
達維多夫定律如果你想有個非常成功的人生，如果你想有個非常成功的公司，你最需要什麼？可以毫不猶豫地告訴你，就是創新精神！這個世界變化太大，需要張開雙臂，全身心地投入這一時代，學會用不同的方式去創造性的思考問題。對企業來說，它應該意識到的最重要的事情，就是當每人都遵循規則時，創造力便會窒息。而遵循的結局就是滅亡。
有人做過一個有趣的實驗：把六隻蜜蜂和同樣多隻蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然後將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發生什麼情況？
你會看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它們力竭倒斃或餓死；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內，穿過另一端的瓶頸逃逸一空。事實上，蜜蜂正是由於對光亮的喜愛和堅持，才走上了滅亡之路。蒼蠅則對光亮毫不留意，他們只顧想法逃命，四下亂飛，結果誤打誤撞地碰上了好運氣，最終發現那個正中下懷的出口，並因此獲得自由和新生。
從這個實驗我們可以想到，企業生存的環境可能突然從正常狀態變得不可預期、不可想像、不可理解，企業中的“蜜蜂”們隨時會撞上無法理喻的“玻璃之牆”，怎么辦？只有努力創新！創新才會有前途，墨守成規而不思改變，到最後一定會失敗。
典型案例
微軟的創新
微軟WINDOWS XP從前，幾乎所有人都認為只有硬體才能賺錢，比爾·蓋茨是第一個看到軟體前景的商人，而且“以軟制硬”，把其軟體系統套用到所有的行業或公司。微軟開發的電腦軟體的普遍使用，改變了資訊科技世界，也改變了人類的工作和生活方式。人們把蓋茨稱為“對本世紀影響最大的商界領袖”，一點也不過分。現在，傳統經濟已讓位於創造性經濟。美國統計表明，去年年底，只有3?1萬員工的微軟公司，市場資本總額高達6000億美元。麥當勞公司的員工為微軟的10倍，但它的市場資本總額僅為微軟的1/10。儘管21世紀依然有漢堡包的市場，但其影響和威望，遠不能同微軟相比。
微軟還是第一家提供股票選擇權給所有員工作為報酬的公司。結果，創造了無數百萬富翁甚至億萬富翁，也鞏固了員工的忠誠度，減少了員工的流動。這一方法被別的企業競相採用，取得了巨大的成功。
微軟處處領先，靠的是什麼，就是創新。要最大限度地發揮人的潛能，就不要受制於自縛手腳的想法。成功者相信夢想，也欣賞清新、簡單但很有創意的好主意。
艾爾·柯齊酒店
聖地亞哥的艾爾·柯齊酒店因為電梯不敷使用，因而請來了諸多專家商量對策。經過一番研商後。專家們一致認為，要多添一部電梯，最好的辦法是每層樓打一個大洞，地下室多裝一個馬達。定案之後，那兩位專家到前廳坐下來商談細節問題。恰巧讓一位正在掃地的清潔工聽到他們的計畫。
清潔工對他們說：“每層樓都打個大洞，不是會弄得亂七八糟，到處塵土飛揚嗎?”
工程師答道：“這是很難免的。到時候還有勞你多多幫忙。”
清潔工又說：“我看，你們動工時最好把酒店關閉一段時間。”
“關不得，你關門一段時間，別人還以為倒閉了。所以，我們打算一面動工，一面繼續營業。不多添一部電梯，酒店以後也很難做下去。”
清潔工挺直腰桿，雙手握住拖把柄，說道：“如果我是你的話，我會把電梯裝在酒店外頭。”兩位專家一聽到這個建議，眼前為之一亮。於是聽從了清潔工的建議，率先創造了近代建築史上的新記錄--把電梯裝在室外。一個頗富創意的點子，為商家省了大把大把的錢。
改進冰櫃的創新
前幾年，冰櫃在日本市場上嚴重滯銷，零售價以每年5%的幅度下跌，各廠家叫苦不迭。然而在1998年2月到1999年2月的一年，冰櫃的銷售量比上年同期卻增加了6?1%。為什麼？答案在於日本冰櫃廠家的技術創新。
三菱公司發現-18℃時會把肉食凍硬，而0℃左右的冷藏室又無法凍肉，兩者都有缺點。於是，開發製造了新的-7℃的冷凍室。日立公司則提供了25分鐘內將食品速凍的冷凍室（是普通冰櫃冷凍速度的三倍），提高了保鮮度，且節電50%。三洋公司將超市出售肉類生鮮食物的“冷氣簾”（冷氣循環）技術用到冰櫃中，提高了防腐性，將保鮮期提高了一倍。松下公司則聽取家庭主婦的意見，提高了冰櫃的方便性。正是這些技術改進，使冰櫃市場由冷變熱。
管理啟示
達維多夫定律沒有開拓精神，不敢冒風險，就走不出新路，乾不出新的事業。創新是一個民族的不竭動力，更是一個企業的生命源泉。企業家與一般管理者最大的區別，在於具有創新精神和魄力。翻一翻工業革命兩百年近代史，無論哪個國家，那些創業成功者，都是殺出來的“黑馬”，都是在別人料想不到的地方，以別人料想不到的方式，取得了別人料想不到的成功。他們並不是到哈佛大學或者史丹福大學拿一個MBA，然後才成為企業家的，他們是在創造性的工作實踐中培養、鍛鍊出來的，這是最難能可貴的。
改進也是創新。創新決不僅僅局限於重大的科技突破，日本人在世界上並沒有作出什麼重大的科技突破，但他們以原有技術為基礎發明的卡式收錄機、隨身聽、家用攝像機和傻瓜相機卻風靡全球，為他們帶來滾滾利潤。汽車和彩電並不是日本人發明的，但他們卻以高質量、低價格和節油節電的特色占領了世界市場。日本的經驗還告訴我們，創新不分大小，小小創新也蘊含著大大商機。
操作實務
分類
達維多夫定律根據創新的難度和特點，把創新分為三種類型。
★領先型創新
★跟隨型創新
★依賴型創新
領先型創新
領先型創新是以重大的發明創造成果或全新的經營管理觀念為基礎的創新。創新的結果通常是建立起一個全新的市場，創造一個全新的需求空間。如：青黴素的發現和研製成功使全世界開始普遍使用新的抗生素，尼龍的發明則創造了一個全新的合成纖維產業。
領先型創新具有與其它類型創新全然不同的特點，它集高利潤和高風險於一身，必須運用特殊的戰略對策才能使創新成功。
領先型創新有四個顯著持征：
★一是創新背景的綜合複雜性，往往需要多種技術的綜合才能成功；
★二是創新過程的長時期性，一項新藥的研製往往需要幾年甚至十幾年的時間；
★三是創新過程中的高淘汰率，只有不到5%的構想能夠成為現實；
★四是創新的市場接受性難以預測，可視電話早已出現，但至今仍沒有得到市場的廣泛認可。
所以，這種創新是財大氣粗者的事業。領先型創新的戰略對策有：
★創新前要細緻地分析創新的條件；
★創新的成功需要全力以赴地投入；
★領先型創新要找準戰略重點。
1）創新前要細緻地分析創新的條件
這些條件和因素既包括創新知識本身，也包括社會、經濟及文化觀念等因素。要通過分析明確哪些因素目前尚不具備，這些因素可不可以通過努力創造出來。若可能，就要全力以赴地投入，否則就要將創新向後推延。
2）創新的成功需要全力以赴地投入
參與領先型創新必須是雄心勃勃的，否則注定要失敗。全力以赴要求創新者要以在新產業或新市場中取得領導權或支配性地位為目標，並且一開始就要取得這種領先地位。只有這樣，創新的行動才能得到極大的報償。領先型創新要找準戰略重點
3）領先型創新不偏愛第一個成功者，初期的成功稍有失誤就會被別人超過。這就要求重點必須明確，決不能猶豫不定。
重點主要有三種：
★發展與創新相關的整個市場。愛迪生和英國人斯旺都發明了電燈。但後者僅僅是個科學家。愛迪生則在發明的同時籌資取得了向電燈用戶架線的權力，並建立了整個配電系統，創造出新的電力產業。
★要以市場為導向。杜邦公司的成功並不是去賣尼龍，而是開闢了以尼龍為原料的女內衣消費品市場，並開發了使用尼龍的汽車輪胎市場等。
★生產製造中的關鍵環節。美國普菲策公司的成功關鍵是把重點放在青黴素生產中的發酵環節上。
跟隨型創新
跟隨型創新是在別人的創新基礎上所進行的創新。實施跟隨型創新的企業總是把別人已經搞出來、但卻沒有充分認識其意義的創新項目拿來或買來，在其基礎上加以完善、創新，並占領市場。
跟隨型創新的特點：
★跟隨型創新的思路與領先者不同。它注重技術，卻以市場為導向。創新領導者必須要有較高的洞察力。
★跟隨型創新是風險較小的創新。跟隨型創新者往往是在別人剛剛完成“發明”時，就進入了角色。這時新市場多半已初見端倪，新的風險投資已可以被人接受。而且市場需求量也往往比原發明者所能提供的要大，市場分割已經明顯，或可以分析出來。這時，可以通過市場分析，了解顧客購買的內容、方式以及接受的價格等。原創新者的許多拿不準的問題都已經明朗了。但問題在於原創新者往往看不清真正的市場潛力和進一步開發的緊迫性，這就給跟隨型創新者創造了條件。
★跟隨型創新適用於一些較為重要、影響面大的產品、加工過程或服務。創新通常以較高的市場占有率為目標。
★跟隨型創新最適用於高技術領域。在高技術領域，最初的創新者通常是技術專家，他們往往忽視以市場為中心這一點，而偏重於技術或產品本身。
由於缺乏充分的市場調查和認識，經常不能正確認識創新的實際意義和進一步開發的方向，而跟隨型創新者正好利用了這一弱點。
跟隨型創新的戰略對策主要有以下四點：
★創新必先認真分析市場的需求變化。
★跟隨型創新者要善於分析別人的弱點。
最先的創新者之所以常常敗在跟隨者手中，是由於他們往往有一些根深蒂固的習慣性觀念，這些觀念能使他們在新的創新面前固守陳規，不知不覺地把優勢讓給了自己的競爭對手。跟隨型創新者要熟知這樣一些企業病：
■盲目崇拜老產品，認為老的更成熟，技術更可靠，顧客更認賬。美國電子管制造廠家就曾堅信他們花30年時間不斷革新的電子管收音機是無可匹敵的，而電晶體這類的古怪東西則還要有很長一段路要走。
■採取高價的“榨油”政策。瑞士的最初的豪華石英表，這實際上是在鼓勵他人競爭。
■追求大而全。施樂公司研製的複印機總是傾向於多功能，以滿足不同的市場需求；而日本的與之競爭的公司則專門設計滿足不同需求的專用複印機.追求最最佳化，結果搶占了許多複印機市場。
跟隨型創新者如能認真分析如上的一些企業病，就能避實擊虛，得到意想不到的收穫。
★跟隨型創新者要具備靈活的素質。
跟隨型創新者要能夠轉向快，靈活性大，願意一切以市場需求為轉移。IBM儘管實力強大，但它卻兩次運用競爭對手的思路，改變產品設計適應市場需求，可謂是求實的創新者。
★創新的成功取決於必要的補充性創新。
跟隨型創新之所以是一種創新，是因為它不是對原有創新的照搬照用。最初的創新可能缺少什麼東西，也可能在適應不同需求方面缺少具體、多樣的設計等。跟隨型創新要根據用戶需求將其完善化。
依賴型創新
依賴型創新是在大市場中占領某個較小生存位置的創新。與領先型創新不同，實施依賴型創新的企業並不謀求產業領導地位，它們默默無聞，不圖揚名，但卻有別人所不能取代或競爭的地位。
1）依賴型創新成功的必備條件。
首先，創新對象必須是某個過程或系統中不可缺少的產品，如果不使用它就要付出極高的代價，比如喪失一隻眼睛，使整個系統或過程歸於失敗。
其次，創新產品的市場必須是有限的，它能使捷足先登者全部占領，而且小得不足以吸引其它人來競爭。所以，許多小零部件的創新都具有這方面的特點。
依賴型創新既有其長處，也有一些致命的弱點，創新者對這兩方面都必須有清醒的認識。
依賴型創新的優點是可以避免競爭和挑戰，默默地獲取可觀的收益。而且，只要它所賴以生存的系統（如眼科手術程式、技術）沒有解體，它就永遠能使企業贏利。事實上，這類創新的有效期通常都很長。
2）依賴型創新的兩方面缺點。
第一，依賴型創新占據了某市場後，就進入一種“相對靜止”狀態，很難再有大的發展。企業無法擴大生產，因為無論該產品多么物美價廉，它只是某個系統或過程的附屬物。“相對靜止”狀態容易使企業家視野狹小，用“一孔之見”去看事物，而對新的創新機會麻木不仁。
第二，依賴型創新產品的興衰完全依賴於它所從事的產品系統。
3）和領先型創新一樣，依賴型創新也需要對創新機會進行系統全面的分析。在創新成功後，要注意在適當的時間降低價格，不可濫用壟斷權，以免用戶轉而尋找其它供應廠家，或轉向效果差些，但它們可以控制住的代用品。除此之外，依賴型創新成功的關鍵在於下面三個環節：
■為了獨占市場，依賴型創新必須在一個新產業、新習慣、新市場或新潮流剛露出苗頭時就動手。“時機”在此扮演著重要角色。
■依賴型創新也需要有一些與眾不同的獨到之處。阿爾肯實驗室生產的酶在上個世紀就被人研製出來了，但由於它很容易變質，即使在冷藏條件下也只能保存幾個小時。阿爾肯的獨到之處在於它運用一種防腐劑，能夠保證酶的活力免受破壞。
■依賴型創新在成功之後，也要不斷改進自身的技術或服務，以保持領先地位，使自己永遠與眾不同。
