基本信息
原書名：How Companies Win:Profiting from Demand-Driven Business Models No Matter What Business You're In
作者：(美)里克.卡什(Rick Kash) 戴維.卡爾霍恩(David Calhoun)
譯者：張帆
出版社：中信出版社
ISBN：9787508632537
出版日期：2012 年4月
開本：16開
頁碼：272
版次：1-1
內容簡介
《贏的力量》——如何從需求商業模式中贏利，內容簡介：你有沒有發現，幾乎每個市場中都充斥著過度供給。全世界都面臨著一個無法改變的困境——那么多的產品究竟要賣給誰？
如今這個經濟世界已經開始由消費者主宰了，原先的那套供給模式現在落伍了，我們必須要尋求新的解決方法。你的公司準備好了嗎？
你可曾想到，為什麼當供過於求時，價格就成為了影響消費者購買決策的首要因素。這時候，你的定價權實際上已經消失了。定價權一消失，企業想要得到發展並且得到增長的利潤就變得越來越困難了。
你是否還記得，你以前閱讀過的一大批商業書籍，它們基本上都在闡述一件事情，那就是“去諮詢你的顧客”。可你是否知道，當你真的去詢問顧客想要什麼東西時，其實已經沒有用了。因為他們如果告訴了你，也同樣會告訴你的競爭對手。你認為這種方法還能有效嗎？
你還在擔心轉變經營模式對你公司的不利影響嗎？其實，無論是轉變你的公司，還是轉變你的個人觀念，遠沒有你想像中的那么複雜。你根本不需要重新組織你的公司，你要做的只是換一種方式思考！
在《贏的力量》——如何從需求商業模式中贏利中，我們將會利用你現有的資源來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設計價格戰略的方法，還會告訴你什麼是由需求引導的供應鏈。我們將會幫助你找到並且牢牢抓住能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎的經濟體系中立於不敗之地！
目錄
《贏的力量》——如何從需求商業模式中贏利
前言 新時代的新戰略 xi
第一部分 轉變
第一章 需求驅動型公司：麥當勞公司的輸與贏 3
如何從輸到贏 8
重新煥發生機 12
麥當勞的經營絕招在哪裡 14
只有這樣才能贏得市場 16
第二章 需求驅動型經濟：為什麼供給和需求之間的關係轉變了 17
商業世界的轉折點 21
需求緊縮的背後 26
定價危機—你難以想像 28
變化的世界：我們都要有長遠的眼光 29
你的客戶究竟想要什麼 35
如何解決需求的困惑 37
在商場中必贏的關鍵因素 40
如何改進你的商業模式和日常經營 42
在這個“平”的世界裡如何贏 45
第二部分 戰略
第三章 需求利潤池：用一個以需求為基礎的架構來壯大你的公司 49
.差異化需求 57
需求的全新思考方式 61
為什麼通過人口統計判斷消費者是錯誤的 63
如何發現你的利潤點 67
實戰：百思買公司的需求戰略 70
第四章 第五個p：如何讓你公司的業務快速發展?85
博彩業巨頭的利潤法則 90
新的行銷組合 93
了解你的公司—只需要回答以下問題 95
你真正需要的市場行銷工具 97
需求差距分析 100
實戰演練：如何做好第五個p 107
實戰演練：熱狗的需求全景圖 111
分析需求 116
需求戰略的成功實踐 117
第五章 全面創新：發現未被滿足的需求並滿足它 119
戰略眼光與創新能力的結合 124
創新並非神話 128
全面創新 129
創新的價值 133
與創新相結合 135
創新的過程 136
滿足需求 138
尋找創新的點子 141
創新實現的過程 143
失敗的價值：從矽谷的發展說開去 150
第六章 價格是關鍵：需求經濟下的定價策略?153
定價權 157
尋找真正的價值 159
價值最大化 163
讓自己與眾不同 166
好，更好，最好 168
掌握控制權 172
零售定價策略 175
保持獨一無二 179
怎樣定價才算聰明 182
第三部分 執行
第七章 組織：為了贏的力量而團結起來 187
贏的基石—信仰和目標 191
努力去贏：足球教練的秘訣 193
最好的方法不止一種 197
惠普的成功之路 198
開闢一條新路 202
公司心理模型：共同奮進的動力 207
沃爾瑪、蘋果公司成功的關鍵 210
摩托羅拉的心理模型 212
好時公司減少包裝 216
好時公司的需求利潤池 220
第八章?需求鏈：
協作網路開動利潤引擎 225
需求鏈是如何產生的 228
項目連鎖 230
製造商的觀點 231
製造商加上零售商 233
匹配需求鏈 236
再訪好時公司 238
大衛與歌利亞 240
第九章 為什麼供給要滿足需求：供給與需求的搭檔關係 243
做到更快地了解消費者 252
將需求與供給結合起來 254
領導者的新角色 257
後記 一個嶄新的開始 259
致謝 269
前言
新時代的新戰略
奧爾斯泰特公司是汽車保險業巨頭，為什麼這家令人尊敬的公司開始向顧客們提供更多的特色業務，而且這些業務並不利於拓展常規的保險業務？
在其最大的競爭對手電路城公司破產之際，為什麼百思買公司卻越來越興旺？
薩拉·李公司在2005年考慮削減其子公司弗蘭克棒球公園的經營規模，為什麼在兩年後弗蘭克棒球公園成為美國最炙手可熱的消費者品牌之一？
在最近30年裡，百威檸檬啤酒是如何成為發展最快的啤酒產品之一的？
是什麼給了好時公司執行長信心，讓他願意和整個食品行業分享其競爭戰略？
這些問題的答案反映出了當今全球化經濟體系中供求關係的根本轉變。如今，我們所處的社會已經由供給驅動型經濟轉變為需求驅動型經濟。我們需要用新的戰略和工具來應對這種轉變。
幾個世紀以來，人們對需求的定義非常簡單，那就是：在既定的價格之下人們所需要的物品的總量。但是實際經驗告訴我們，需求遠遠比這一定義要複雜：需求是顧客想要得到並且有足夠的購買力能夠得到的東西，無論是情感上的需求，還是心理上的需求，抑或是生理上的需求。而對於企業來說，需求與利潤息息相關。在今天這個社會裡，誰能夠更好地滿足顧客的需求，誰就能夠獲得更多的利潤。
在前言中，我們將會對推動需求的因素進行更加透徹的解釋和說明。我們希望這本書能夠完成三個目標：第一，從供給驅動型經濟到需求驅動型經濟，需要有強大的動力來推動這一轉變的完成，我們將幫助你了解這一動力的來源；第二，針對這一轉變，我們將為你提供一些商業戰略；第三，為你提供一些工具來應對這種轉變。
如何在一個需求驅動型經濟中立足呢？本書會通過一些我們親身經歷過的諮詢案例，或者其他一些需求驅動型公司的例子來為你作出解答。同時也會讓你知道，無論你的公司涉足的是哪一個領域，只要按照我們所說的方法去做，就一定能夠成功。
為什麼一定要轉變你的企業經營模式
一直以來，公司通常都將自己經營的重心放在供應鏈上：打造供應鏈，完善供應鏈，保護供應鏈。因為公司要想獲得有機增長是件非常困難的事情，所以現在的公司都是依靠供應鏈來不斷獲取利潤的。
即使是曾經非常輝煌的公司，也同樣一直在進行著革新，比如AT&T公司在電話上的改進、福特公司在汽車上的改進、IBM公司在電腦上的改進。這些公司在進行革新之後，就開始不惜代價地通過保護它們的分銷隊伍來鞏固自己的控制權。但是今天發展最快的公司，比如蘋果、亞馬遜、臉譜網、推特，還有谷歌，它們都沒有在分銷渠道上花太多精力。相反，它們都圍繞著消費模式來開拓自己的商業藍圖。這些新興公司將重點放在消費者身上，與消費者建立起聯繫，以此來贏得消費者的信任。從產品設計到客戶服務，它們的每個環節都贏得了不少的顧客，而這種模式也擴大了它們在消費者中的影響力。
這些21世紀的新型公司不僅將自己的經營重點放在如何提高消費者的信任度上，同時也將重點放在供給的有效性上。
就在這樣一種文化的轉變正在發生之時，分銷本身也在經歷一次重大的轉變。今天，大多數製造業的商業模式仍舊是老一套：城鎮、道路、倉庫、運輸貨車、廣告、銷售點終端行銷方式，這些東西構成了經銷的全部。毫無疑問，大多數供應鏈也都是圍繞著當地的實體店和實體工廠發展起來的。
試想一下，如果除了我們所在的實際社區，我們還身處一個虛擬社區，這個世界將會變成什麼樣？如果你的朋友和其他一些能夠對你產生影響的人分布在世界各地，這個世界又會怎樣？如果一個獨立觀點通過部落格或者電子郵件傳播出去，並影響到來自四大洲的10億消費者，那么將會發生些什麼？對於這些問題，供給驅動型的傳統商業模式無法告訴我們答案。
從工業革命到品牌管理體系，再到虛擬公司，商業歷史中的每一個進程都發生在系統層面上。也就是說，你應該怎樣調整資產、信息與人之間的關係？如今，網際網路是一個最高級的系統，這一系統比以往任何一個都要大。這個系統顛覆了傳統的商業關係，即製造商與消費者之間的關係。也就是說，如今這個經濟世界已經由消費者主宰了，原先的那套供給模式已經不適合了，我們必須尋求新的解決方法。
早在10年前，也就是網路泡沫期間，這一趨勢就已經初露端倪。不幸的是，那段時間，我們都下錯了結論。所以直到現在，我們還把那個時期所建立的成千上萬個新企業當做典型的反面教材。
但是從另一方面來說，我們需要回顧一下網路泡沫時代，並將其作為一個非常重要的時代來進行分析。20世紀90年代，有一個非常先進的概念流行起來，那就是非居間化：得益於新的信息及通信技術，商業系統可以跳過中間人這一環節，從而使整個商業過程變得更加有效率。網路泡沫時代所描述的就是非居間化這一概念，通過網際網路，製造商能夠直接抵達零售世界。換句話說，就是用電子商務公司取代傳統的實體商務公司。
正如我們所知道的，成千上萬的網路零售商突然湧現出來。從庫存積壓到食品雜貨店再到寵物食品店，網路零售商幾乎覆蓋了所有零售領域。而這種爆發卻沒有帶來多少繁榮，相反的，很多公司在那段時間都倒閉了。緊跟著網路泡沫而來的，是泡沫破滅。
. 但是仔細一看，你會發現這個故事其實非常有趣。實際上，絕大多數電子商務公司都是零售商，由傳統的供應公司運營。如果你看過這些公司的商業計畫，你會注意到，很少有公司知道什麼樣的顧客會購買自己的產品，什麼樣的顧客會接受自己提供的服務。實際上，很少有公司擁有滿足顧客需求的能力，這些公司也沒有任何競爭優勢可言。
相比之下，那些在網路泡沫後生存下來的公司，如亞馬遜、易貝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，則被認為是近幾年最重要也最具影響力的公司。這些公司也為之後的一些社交網站公司（如推特、MySpace、臉譜以及YouTube等公司）建立起了一種經營模式。這些生存下來的公司都有一個共同點，那就是它們都是圍繞顧客的需求來經營，而不是基於自己能提供什麼。我們可以毫不懷疑地說，這些公司是需求驅動型經濟的先驅。
這些生存下來的公司告訴我們，現在已經步入一個過度供給的時代。過度供給的意思就是市場供給的物品過多，人們的需求無法消化這些供給，於是就造成了供過於求的情況。過度供給常常以缺乏辨識度為特徵，而當商品缺乏辨識度的時候，價格就成了影響消費者購買決策的首要因素。結果，定價權實際上消失了。定價權一消失，企業想要得到發展並且獲得利潤就變得越來越困難了。
我們還從那些生存下來的公司身上了解到，在這個過度供給的時代，調整公司的內部結構是當務之急。你必須對顧客的需求進行整合，不僅僅是顧客的當前需求，還需要了解他們的潛在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必須明白哪些人才是你的顧客和消費者，他們會在哪裡出現以及他們在作出購買決策時所表現出來的“需求狀態”是怎樣的。對於想要深入了解顧客需求的公司來說，需求狀態這一概念是非常重要的。需求狀態就是指在某種環境或者場合中，顧客會根據自己的喜好來選擇某樣東西或者作出某種行為。想一想，佳得樂飲料是如何抓住消費者“又熱又出汗”這一需求狀態的呢？這家飲料公司比它的競爭對手更加了解這種需求狀態，並且根據這一需求狀態發展了業務。
正如我們在書中將要告訴你的，無論是改變你的公司，還是改變你的個人視角，其實都沒有你想像中的那么複雜。當然，這不是讓你重新打造你的公司，而是讓你換一種方式思考；不是讓你重新組織你的公司，而是讓你將製造商、零售商以及媒體重新整合起來，形成一個協作型的工作網路，這樣每一個參與其中的人都能夠有利可圖。過去很長一段時間，我們只能憑直覺去感知這種將各個環節整合到一起的新模式，而現在，這種模式成了現實，我們稱之為“需求鏈”。在這本書中，我們將會利用你已有的配置來幫助你獲得成功。我們會告訴你一個新的心理模型，告訴你更多精確設計價格戰略的方法，告訴你“需求利潤池”，還會告訴你什麼是由需求引導的供應鏈。我們將會幫助你找到並且牢牢抓住那些能夠給你帶來高利潤的顧客和消費者。同時，我們還能讓你在如今這個越來越扭曲的全球市場上找到一種平衡。最重要的是，我們能夠讓你在以需求為基礎的經濟體系中立於不敗之地。
究竟什麼是需求—也許你並不明白
自從亞當·斯密提出“需求”這一概念以後，經濟學家們就開始尋找一種最精練的方式來描述“需求”一詞。他們對於這個詞語最簡單的表述就是“在既定的價格之下大家所需要的總量”。但是我們發現，“需求”這一概念遠比經濟學家們的定義要深奧，它與“生理需要”這個詞接近，但又有所不同。
“需要”純粹是生理上的，而“需求”卻包含了生理上的需求、心理上的需求以及情感上的需求，它既包括短期需求，也包括長期需求。需求絕不只是一瞬間的滿足感。
舉個例子來說，一個人在大熱天裡必須喝一杯水解渴，但是他可能需要比一杯水更多的水。所以如果給他一瓶水，他會非常樂意接受。進一步說，為了使自己的身體更加舒適，他很有可能會關心這瓶水的便攜性以及純淨度。當他了解到，這瓶水的源頭是山間一汪非常乾淨的泉水時，他會非常放心。而當他看到盛水的容器非常漂亮時，他也會覺得賞心悅目。
如果我們走進那些購買瓶裝水顧客的大腦中去，我們就會發現，他們在走進一家商店並且準備購買水時，大腦中呈現出來的就是我們剛剛所說的一系列內容。而這些內容向我們解釋了，為什麼人們本來只需要一杯水，後來卻轉變成需要瓶裝水，也解釋了為什麼一些非常簡單且基本的東西，卻要經過層層包裝、層層設計才能投放市場，出售的時候還要打上品牌效應，更重要的是，這些奢華包裝的產品價格不菲。正因為如此，一家企業如果僅僅是滿足消費者生理上的需求，那么它可能會得到一部分顧客，但是絕對得不到很多。然而，如果一家企業能夠正確了解消費者生理需求外的其他各種需求，那么該企業就能夠得到更多的顧客。
需求這個概念是多維的，它也可以被分為當前需求、潛在需求以及新的需求三類。為了更好地理解這三類需求的區別，我們來回顧一下網際網路的競爭史。在1995年的時候，網際網路還是一個新興產業，同時也是一個新興消費市場。當時，一個名叫網景的小公司成功研發出了一個網頁瀏覽器，從此成為該市場中的佼佼者。該瀏覽器最初是由伊利諾伊大學厄巴納–香檳分校研究出來的，被命名為Mosaic。
網景公司設計的瀏覽器被稱為網景導航者，它使“網上衝浪”這件事情變得更加有效率，因此很快贏得了數百萬用戶。而另一方面，我們知道，微軟曾經是最大的個人計算機軟體供應商，它通過自己的視窗作業系統以及一些專業的套用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）來向用戶提供各種軟體。可是，在網景異軍突起的時候，微軟卻不以為意，從而敗下陣來。
眼看著網景公司已經占領了巨大的市場份額，微軟公司必須考慮到用戶更多的當前需求才有可能壓制住網景公司的勢頭。可是對於微軟公司來說，這無疑是一個巨大的挑戰。於是，微軟公司製作出了一個類似的網頁瀏覽器，即Internet Explorer。同時，微軟將這個瀏覽器裝在自己的電腦系統中運行，從而使該瀏覽器得到推廣。但是Windows OS系統在當時已經非常占優勢了，所以微軟的這一舉動引起了不少爭議。直到1999年，Internet Explorer瀏覽器的用戶才超過網景導航者。而到2002年，Internet Explorer瀏覽器已經占領了95%的市場份額。
就在Internet Explorer瀏覽器逐漸取代網景導航者的時候，兩個史丹福大學的畢業生謝爾蓋·布林和拉里·佩奇意識到，在這個網路迅速發展的年代裡，越來越多的人覺得搜尋正確的網址是件非常令人頭疼的事情。於是，這兩個學生創造了“谷歌”搜尋引擎，解決了大家的煩惱。相較於之前只能輸入關鍵字搜尋信息而言，該搜尋引擎實現了輸入整句話來搜尋信息。
眾所周知，谷歌幾乎是在一夜之間就火了起來，這不僅因為它是免費的，而且因為它能夠滿足數百萬網際網路用戶的需求，而這種需求此前並未被清楚表達出來。從這一點來看，谷歌是一個關於潛在需求的非常棒的例子：在谷歌搜尋引擎出現之前，數百萬的人從來不認為他們需要谷歌。而當谷歌面世之後，人們立即將它運用到了自己的日常生活中。谷歌成為新世紀第一個偉大的技術公司。2009年，谷歌的總收入接近240億美元。
谷歌這種免費服務卻贏得大量用戶的經營模式深深影響了新時代的網際網路公司。我們把這些新時代的網際網路公司稱為“Web 2.0時代社交網路公司”，例如MySpace和臉譜網都屬於這種公司，它們都在2000年以後才成立。有一個名叫Odeo的小型公司，就是專門為用戶提供播客服務的，該公司由傑克·多爾西、比茲·斯通以及前谷歌員工埃文·威廉士創辦。2006年年末，埃文·威廉士及其他前Odeo員工共同創立了obvious Corp公司。有一天，該公司發現自己處於一個無法開發出新產品的瓶頸期。於是，整個團隊為此舉辦了一次頭腦風暴會議。在會議中，大家討論出了一個方便群體之間進行網上留言的點子，而Obvious Corp公司的合夥創始人傑克·多爾西已經考慮這個點子很多年了。他們稱這個新產品為推特。
推特絕不僅僅是一個小型套用網站，相反，它在短短的時間裡成為發展最為快速的世界性網站。僅2010年第一季度，就有40億條微博在該網站上發表。
是什麼使推特獲得如此大的成功呢？首要的因素是這個網站是免費的，而且它簡單好用，但這並不是最重要的原因。推特成功的最重要原因在於，當需求剛剛出現的時候，團隊成員就及時地捕捉到了這一需求，並開發出了一個巨大的需求儲備庫。為什麼這樣講呢？我們知道，在前一個10年裡，智慧型手機用戶已經非常習慣於在日常生活中收發電子郵件或者與友人在臉譜網上聊天，同時也對即時信息的獲取非常熟悉了。推特的出現，與其說是一個重大的網路改革，還不如說它只是滿足了用戶想要簡單而舒適地聊天的願望。該網站用起來非常簡單，而且對於用戶發表的意見也有字數限制（每條微博字數不能超過140個）。用戶可以用短短几個字就輕鬆地和別人聊天，所以數百萬的用戶很快就喜歡上了推特。
需求驅動型公司的判斷標準
在當今這個全球化並且快速變化的社會裡，滿足用戶的當前需求僅僅是這場商戰遊戲的前奏。那些成功的公司在用戶的潛在需求以及新的需求上也投入了相當大的精力。現在用戶的需求越來越難以捉摸，企業想要在這樣的社會裡發展壯大，必須不斷地對供應鏈進行調整。與此同時，你還需要將注意力轉移到需求鏈上面。需求鏈就像一個監視器，時刻監測著不斷變化的需求以及高利潤客戶池。
另一方面，公司的領導者需要作出怎樣的調整來應對這樣的轉變呢？他們需要怎樣重新分配寶貴的時間呢？領導者們都明白滿足關鍵客戶及消費者需求的重要性，因此會將公司經營重心放在這上面。在一個商家直接面對消費者（零售）的商業世界裡，關鍵客戶就是批發商、經銷商以及零售商，因為他們能夠讓其他的顧客來購買並且使用你的產品。而在商家面對商家的商業世界裡（批發），你的客戶不僅包括那些能充當經銷商幫你賣出商品的人，還包括一些大中小型公司，它們就是你的商品的終端用戶。然而在這本書裡面，你會發現，這些所謂的定義都是可以互換的，在現實生活的市場中，這兩者的概念往往是混淆的。
如果一家公司將經營重心放在那些能夠帶來最多利潤的顧客及消費者身上，那么理論上，該公司會是以下所說的樣子：
它圍繞著網際網路來部署自己的經銷網路，而不僅僅是依靠高速公路、道路以及傳統的媒介。
它有一個獨特的內部架構，能夠使管理者加深對需求、供給、競爭對手、創新機遇以及利潤的理解。
它知道顧客以及消費者需求利潤池能夠使其市場行銷工作更有效，從而使公司獲取高利潤，並獲得有機增長。
它建立起一個智慧型體系，該體系能夠準確了解下一個獲得利潤的機會在哪裡。現在，公司高層的對話都是關於如何更好地為顧客及消費者服務的。將來，這樣的一個體系將會幫助你的公司不斷地獲得競爭優勢。
公司和整個擴展網路中的其他參與者都能夠享受到相同的利益，贏得同樣多的能給他們帶來高利潤的顧客及消費者。這個擴展網路中的其他參與者包括製造商、零售商以及媒體夥伴（這些參與者構成了我們所謂的需求鏈）。這些參與者都有一個共同目標，那就是團結起來，尋找並且滿足顧客/消費者的各種需求，通過共享數據來使自己的目標以及產出一致。
它用管理供應鏈的標準來管理市場行銷和貿易部門。正因為其供應鏈對任何事物都有一個衡量標準，所以供應鏈的嚴密性、節奏變化和影響也必定適用於新的需求鏈。
它能夠意識到：一家公司因為戰略過時而付出的代價比產品過時所付出的代價要大得多。它認為信息和庫存同等重要。它的目標是不斷地縮短將好產品、好服務以及好的行銷策略投入市場的時間。
它必須精確了解最有利潤價值的顧客和消費者。它會通過三種途徑（電視、網路、電話）來對公司的產品進行精準的廣告宣傳。這些做法都已經在不斷發展了，所以你也沒有理由拒絕。
它能夠意識到將供應鏈與需求鏈結合起來是十分重要的。在你的公司里，需求鏈應該適應供應鏈，而供應鏈也應該滿足需求鏈，這兩者應該相輔相成。
它非常自信，自己在供給方面取得了哪些成就，同樣也可以在需求方面取得那些成就。
你的公司怎樣才能贏
也許從第一條開始，你就覺得自己的公司和以上所說的公司相去甚遠。但是，如果我們的目標是在這個需求驅動型經濟體系中立於不敗之地，那么在近期內，我們都必須效仿以上所說的公司經營模式。並且就算我們的公司已經作出了模式上的轉變，我們仍舊需要投入大量的時間和精力去維持這種模式，畢竟人類的需求是錯綜複雜並且變化無常的，今天的需求鏈到了明天也許就不再適合了。
現在擺在我們面前的就是一個非常好的機會。如今，供給已經遠遠超過了需求，全球經濟已經失去了平衡。我們可以趁此機會找到一個在新環境中取得成功的策略。我們有機會開創一個高利潤且堅不可摧的市場，並且在這個市場中獲得優勢。
當然，針對這樣一個機遇，可能沒有一個案例能夠供你參考。但是你可以對你現在的經營模式進行微調，也可以帶領你的公司創造一個嶄新的經營模式。每一個執行長以及團隊領導者都必須經歷這樣一個尋找成功道路的過程。所以，你越早開始這個過程，你的優勢就會越明顯。你無法複製別人成功的道路，想要取得成功沒有捷徑可走。每家公司都需要經歷這樣的過程，而本書則是你開始探索之旅的第一步。
我們所知道的真理就是，那些成功的企業往往都崛起於時代變遷之時。當那些弱勢的領導者無法作出決策的時候，那些能夠規劃出睿智而獨特的商業戰略的領導者就脫穎而出了，他們往往能夠帶領公司走向成功。其實這就是一種機遇。那些能夠抓住機遇的領導者，就能夠贏得勝利。
在本書接下來的章節中，我們將會對這種需求驅動型公司進行詳細介紹。自我們最初對需求驅動型經濟進行定義之後，我們就開始了對該體系長達數十年的研究，而書中所闡述的觀點則是經過了很長時間的考驗才形成的。當然，這些觀點也經歷了現實的推敲。在之後的章節中，我們還會講述一些生動有趣的例子來闡述這些觀點。
現在，我們相信，實行需求戰略的時代已經來臨，而我們也試圖讓你相信這一點。當然，在如今這個需求持平甚至不斷下降的時代里，實行需求戰略確實是一個非常大的挑戰。同時，我們還相信，需求鏈將會變得非常重要，它的地位將會變得與供應鏈相同。也就是說，如果你的公司沒有一個健康良好的需求鏈，你就不能說你的公司擁有一個真正有效的供應鏈。最終，在21世紀，需求鏈與供應鏈的結合將會大放異彩。
為了提出這樣一個新型的以需求為基礎的商業模型，我們將會與你分享許多已經在一些世界領先的公司中得到運用的需求管理工具，比如心理模型以及“成功理論”。如果你能夠利用這些工具，並且將這些工具與需求鏈緊密結合起來，你就能將消費者的需求轉變為你的利潤。
看到這裡，如果你還不能完全相信需求鏈能夠給你帶來成功的話，那么至少，我們希望這個觀點能夠引起你的興趣。接下來，就讓我們看看需求鏈是如何助你成功的吧。我們將從一個大家非常熟悉的公司開始講述。這個公司就是麥當勞公司。這樣一個曾經遭遇困境的老牌公司，是如何在短短5年裡重獲新生並持續發展的呢？
