定義
資材管理就是企業為達到最佳化、整合企業資源，控制企業資源使用成本的這一目的，而進行的計畫、組織、領導、控制、協調、統籌、溝通等一系列的管理活動製造業里的每一家公司都少不了一個職位，即生產計畫員（Production Planner），負責生產計畫的稱為生產管理師，或稱生管工程師、生管計畫員，俗稱生管（PC）；負責物料計畫的就稱為物料管理師，或俗稱物控（MC），有的公司沿用台灣的名稱就叫做資材管理員（師）。
工作流程
其工作流通程大致如下：
一、接受客人訂單、訂單納期回復。
客人訂單管理，是資材一切工作的源頭。資材PC部（或者業務部）是此項工作的直接責任者，PC部接受客人相關訂單後，做好訂單管理目錄，把客人訂單按不同客戶、交期先後、產品類型等進行分類，並作訂單的初步評審。
二、訂單評審及產前籌備。
不同類型的訂單，經過PC部的初步梳理後，就應對不同類型的訂單按交期先後、不同客戶、不同產品進訂單評審。訂單評審的過程實際上就是滿足訂單的資源產前預估，必要時要召集公司內諸如開發、工模、工程、生產、資材（PMC、採購、貨倉）、品管等部門召開專門會議，比如，目前接到A客戶B產品的訂單數量是10K，交期為本月底，並且此產品是首次量產，接到此訂單後，就先要搞清楚，需要哪些資源，這些資源由哪個部負責，目前這些資源是個什麼狀況，若資源不能滿足訂單需求，能否解決，什麼時候能解決，具體的講，開發部設計開發完了沒，相關的資料和樣品齊備沒？工模部模具進度怎么樣？工程部相關資料（BOM、SOP、ECN、PE、IE等）、相關治具等準備的怎樣？生產部人員、設備、工具等準備的怎樣？品質部相關的檢驗設備、標準、要求有沒有？資材部相關的物料什麼時候能齊備？所有這些資源什麼時候能獲得都要清清楚楚。訂單評審的結果很明確，一是客戶的下訂單，有沒有這個產能來做，能做，什麼時候可交貨。
三、產能負荷分析。
訂單評審只是初步了解了滿足訂單相關資源的一些況狀，而要真正回復客戶納期，合理計畫安排生產，就要對每個車間的具能產能方面的負荷做認真分析了。
產能，即生產能力，就是單位時間內完成產品的數量，往往有直接生產工時來衡量。產能主要包括機台產能、人員產能、物料方面的產能等，當然也還包括其它方面。
產能負荷分析要達到的結果，說的簡單點，就是要知道，目前所生產產品的訂單，在物料齊備的情況下，需要安排多少人來做，什麼時候能完成，若不能在客人交期完成，超負荷了，有沒有方法解決。
四、生產總日程安排及周生產計畫。
生產總日程，就是將客戶訂單初步生產日期，按生產先後順序羅列出來。它是各部門工作的基本工作大綱，一份好的生產總日程，絕不是客戶訂單的簡單堆砌，它是建立在產能負荷基礎上的。
周生產計畫，是具體可執行的各車間的生產安排，一份好的周生產計畫至少應括該產品由哪個部組生產，生產要多長時間，還須按照各工序由材料到成品的先後順序。
五、物料需求計畫與籌備。
俗話說：“巧婦難為無米之炊”、“兵馬列未動，糧草先行”，再好的生產計畫，若沒有相關的資源做支持，都是白搭。
按照現代MRP管理的理念，物料需求計畫應這樣來做。先依據工程部提供的BOM（《零配件結構表》），直接用訂單數量將其換算過來，加上該物料的損耗及安全庫存，計算得到物料毛需求，再減去現有成品、半成品、物料的庫存及採購已下給供應商訂單未交數量，通過分析計算，就可以得到物料淨需求，淨需求所需求物料就是要生產及要訂購的物料，要生產的物料，按生產周計畫執行，在此略，需要訂購的物料，就要以表單的形式，做出《物料需求計畫表》，在此基礎上，進一步衍生出《物料請購單》，交採購辦理。
六、物料訂購與跟催及物料進度控制。
採購人員接到物控制人員的《物料需求計畫表》和《物料請購單》，經核實無誤後，就要選擇合適的供應商，詢價、比價、議價並下訂購契約於供應商，先要求其小量製作或是制樣，等品質穩定後，要求供應商量產，在供應商生產的過程中，依據生產與物料計畫跟催物料到廠。物料訂購是物料成本的最直接來源，一個好的供應商，應是低價格、準交期、高品質的完美結合。
七、生產及物料指令。
在各種生產資源齊備的情況，按照生產周計畫，向各生產車間下達生產指令，並同時下達物料領用及發放指令，及時安排生產。
八、生產跟催與生產進度控制。
按照客戶交期與生產計畫，及時跟進生產進度進度，並繪製成《生產進度跟催表》。
十、半成品與成品檢驗入庫。
跟進半成品、成品的檢驗、出入庫情況，及時了解生產動態。
十一、出貨計畫及出貨安排。
按照客戶要求，若是外向型企業，還要考慮到貨物的報關、商檢、船務等情況，擬定出貨計畫，並按要求安排出貨。
十二、客訴處理及售後服務。
出貨後，客戶退貨處理，以及後期改善對策。
