財務整合

財務整合(Financial Integration)
什麼是財務整合
財務整合是指併購方對被併購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控。企業併購的目標是通過核心能力的提升和競爭優勢的強化創造更多的新增價值。因此，在財務整合過程中，企業也必須緊緊圍繞這一目標，以成本管理、風險控制和財務管理流程的最佳化為主要內容，通過財務整合力求使併購後的公司在經營活動上統一管理，在投資、融資活動上統一規劃．最大限度地實現併購的整合和協同效應。為此，企業併購後的財務整合應遵循以下原則：及時性原則、統一性原則、協調性原則、創新性原則和成本效益原則。
財務整合的管理學基礎
1.財務整合的必要性在我國，不少企業因併購而跌入困境，成為“問題企業”。究其原因，我們發現，是由併購企業對併購後的整合工作重視不夠，整合戰略選擇不當，整合成本太高造成的。因此，在大力推進企業戰略性重組的過程中，研究企業併購後的整合問題是十分必要的。而財務整合又是整合的核心。其目的是運用財務整合理論建立一套健全高效的財務制度體系，最終達到收益最大化和對併購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理。因此，研究財務整合的必要性是不言而喻的。
（1）任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務制度體系，必定不能健康成長，財務體系破敗到一定程度，最終必將導致企業破產或倒閉或被兼併，財務管理日益成為企業經營的神經系統。
（2）企業為了實現其基本目標，使企業價值最大化，就必須進行擴張，否則，“逆水行舟，不進則退”，企業將難以留住對於企業成功起關鍵作業的有進取心的管理人員，從而在競爭中處於劣勢。
（3）財務協調效應主要是指兼併給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由於效率的提高而引起的，而是由於稅法、會計處理慣例及證券交易等內在規定的作業而產生的一種純資本性效益，一般表現在兩個方面：一是通過兼併實現合理避稅的目的；二是預期效應對兼併的巨大刺激作用。
（4）財務整合是併購方對被併購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略的重要保障。
2.財務整合的機理、目標財務管理是企業科學管理的重要手段，是企業科學決策的主要依據，也是企業實現價值最大化的主要保證。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業併購所具有的“財務協同效應”的保證，是併購方對被併購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略的重要保障。財務整合是企業併購的一個重要方面，即可歸結為被接管企業財務管理不善，成本費用過高，或是資產結構的不合理問題進行的診斷提高過程。因此，運用財務整合理論，建立一套健全的高效的財務制度體系，是有效實施併購企業管理整合的重要保證之一。
財務整合的目標不應是一成不變的，在確立了企業的價值最大化目標以後，財務整合應隨著具體環境及情況的改變做一些適當的調整。調整不是使其背離大趨勢，而是使其向最終目標進一步靠攏。
財務整合的內容
財務整合，不同的併購公司有不同的做法，但一般來說可以概括為：“一個中心、三個到位、七項整合”。
併購公司的財務整合必須以企業價值最大化為中心，這箇中心也是財務管理目標導向整合的一個依據，如果偏離這箇中心，會使財務整合走向官僚化和低效率。以企業價值最大化為中心的同時，財務整合必須以併購公司的發展戰略為準繩。通過財務整合，使併購公司經營活動統一管理、統一規範，使併購公司投融資活動統一規劃，最大限度地實現併購公司的整合與協同效應。具體而言，公司財務整合包括如下幾項基本內容：
(一)財務管理目標導向的整合
財務管理目標是一個重要的財務理論問題，因為它直接影響到財務理論體系的構建，也是一個不容忽視的財務實踐問題，因為財務目標的確定直接決定了各種財務決策的選擇。在微觀經濟分析中，一般以利潤最大化作為廠商的目標函式，並以此展開廠商行為的分析。但在財務理論中，利潤最大化目標受到了普遍批評。股東財富最大化與企業價值最大化是目前較常用的財務管理目標。但股東財富最大化的觀點只強調了股東的利益，隨著社會的發展，現代企業只有通過為利益相關者服務才能獲得可持續發展。而企業價值最大化作為財務目標，既考慮了利益相關者的合法權益，注意了企業的可持續發展或長期穩定發展，也兼顧了各個方面的利益：企業價值最大化目標不僅是與債權人的利益相一致的，而且兼顧了經營者和其他員工的利益；同時還有利於實現社會財富的最大化。
併購雙方在很多情況下財務目標是不一致的，因此必須予以整合，當然整合的目標就是企業的價值最大化。財務管理目標是企業最佳化理財行為結果的理論化描述。是企業未來發展的藍圖。併購公司整合理財目標十分重要，只有進行了目標的整合，才有助於財務運營的一體化；有助於科學地進行財務決策；有助於日常理財行為的高效與規範化；有助於理財人員科學理財觀念的建立。當然這個目標必須是明確的、可計量的、可控制的並且要符合成本效益原則。
(二)財務管理制度體系的整合
財務管理制度體系整合是保證併購公司有效運行的關鍵，所有併購成功的企業財務管理制度體系的整合都是成功的，相反併購失敗的公司其財務制度整合幾乎都是失敗的。
1.財務組織機構和職能的整合
組織結構的設定要與企業經營過程的複雜程度、財務管理和會計核算業務量的大小相一致。如果企業經營過程複雜，財務管理和會計核算業務量大，財務組織機構就應相應大些，內部分工也應細些，並可考慮將財務管理和會計機構按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務組織機構部門的責權分工必須明確，並能相互制約。機構內部的各部門和每一個職工，都應明確其職權、責任和具體的任務，做到部門之間、人員之間職責清、任務明，以避免互相扯皮。財務組織機構的設定應該滿足精簡、高效的要求，防止崗位重疊，人浮於事，避免人力、物力的浪費和低效率的工作環境。此外，在財務組織機構整合的過程中，還要注意機構的設定要與集權、分權的程度相適應。被併購方的財務管理機構設定哪些職能部門，應與享有的財務管理職權和承擔的責任相適應，這是財務部門能否有效履行責任的重要保證。
2.財務管理制度的整合
併購雙方在實現財務機構、財務人員的整合後，接下來的重點便是財務管理制度的整合，只有人員、機構、制度三方面的整合工作都做好了，才能為併購公司對被併購公司實施有效的財務控制奠定基礎。財務制度的整合歸根結底是企業所實行的一系列的財務政策的選擇。由於財務政策是一種自主選擇性的政策，併購前各方企業是根據各自的總體目標和現實要求所制定或選擇有利於自身發展的財務政策，因此，處於不同利益主體地位的併購各方在併購前其財務政策會存在很大的差別：而併購後各方合併為一個企業群體，在總體目標上具有一致性，因此，在選擇財務政策時不能再僅僅從單個企業的角度出發，而應當以併購後整個集團的利益和目標為基點來選擇或制定財務政策。財務制度體系整合包括投資制度、融資制度、固定資產管理、流動資金管理、利潤管理、工資制度管理、財務風險管理等整合，對於外向型併購公司，還包括國際財務管理的整合。財務制度的整合不是輕而易舉的，存在著許多具體困難，如由於每個公司的工資制度不同，因此在進行制度上的融合時，就是敏感的問題。
(三)會計核算體系的整合
會計核算體系的整合是統一財務制度體系的具體保證，也是併購公司及時、準確獲取被併購企業信息的重要手段，更是統一績效評價口徑的基礎。不論是收購還是兼併，併購方要想實現併購雙方營運作業的合併，就賬簿形式、憑證管理、會計科目等必須予以統一，以利於進行業務上的融合。
(四)現金流轉內部控制的整合
企業併購後所面臨的資金流量和財務壓力是相當大的，因而併購後的資金管理非常重要，財務整合的主要任務也就是要滿足併購後經營調整和組織調整對資金的需求。即提供充足的資金以支持經營、組織的調整，拓寬融資渠道，獲得多方面的資金支援。為此，企業在實施併購以後的首要任務就是實現對目標企業的資金控制，實行一體化的 資金運作。併購完成以後，併購企業應當及時鎖定目標公司的銀行賬戶，及時回籠貨款，清理往來賬款，對融資和長期投資實行嚴格控制。在資金使用上實行預算管理制度，嚴格審批手續，從而通過一系列行之有效的措施來實現對目標企業資金統一調控的目的。
(五)併購公司權責明晰的整合
併購公司為了有效地運營及有效控制。通常採用統一領導、分級管理的原則。分級管理的具體形式，則因併購公司的組織結構的不同而各有所異。但無論怎樣，實行責任會計制度的企業，必須使每個責任單位對它們所進行的經濟活動要有十分明確的權責範圍，做到權小責小，權大責大，權責緊密結合。在管理會計中，這種權責範圍，也就是各個單位能夠進行控制的活動區域，就叫做“責任中心”。責任中心的設定，是企業的組織結構向分權化發展的必然結果。
併購公司權責明晰的整合應按照“責任中心”的原則進行。責任中心根據所控制區域和權責範圍的大小，一般可分為“成本中心”、“利潤中心”和 “投資中心”三類。併購公司只有構建起這種梯度明確的權責機制，才能有效實現戰略與戰術、投資發展與生產經營、資本經營與資產經營、收益與支出的有效整合，保證公司持續、穩定經營和高速發展。
總之，財務整合是企業併購後整合的核心內容，對提高企業的整體合力和核心競爭力起著關鍵性的作用。企業併購後的財務先行和成功整合，為其他資源整合的成功也能提供有力的保障。同時財務的成功整合也有利於企業整體戰略目標的實現。
財務整合中的風險分析
成功的財務整合是併購成功的一個關鍵因素，但是企業在併購過程中也存在很多風險因素，這些因素來自於財務整合過程，而且會對企業財務整合產生影響，這就要求我們在財務整合過程中要建立起風險的防範措施。
(一)財務整合中的風險來源
1、前期財務問題爆發
一方面，併購中總存在為一項併購活動付出的是否恰當的問題，如果併購時支付過多，而在後期的財務整合中，併購方將面對因高負債而引起的財務結構惡化，如果是股票支付，則將承擔股權稀釋後股價的損失；另一方面，任何一例併購活動均不可避免地涉及大量資金的運用，任何一種資金來源渠道都存在潛在的風險。企業採用各種融資方式完成併購後，將分別面對各自的問題。處理不當，將會導致財務整合的失敗，並引發併購的失敗。
2、目標企業的資產重組問題
這就要求併購企業應及時處理目標企業的資產和負債問題。例如，收購方在接手資產流動比率較差的企業後，沒有立即採取措施，妥善處置其不良資產，則目標企業的虧損將加重企業前期籌資引起的債務包袱，造成併購財務整合的失敗。
(二)財務整合中存在風險的影響
首先，不能發揮財務管理在公司運營中的重要作用。任何一個企業，如果沒有一套健全高效的財務管理體系，就不能健康成長。財務體系被破壞到一定程度，最終必將導致企業破產或被併購。
其次，不能發揮企業併購的“財務協同效應”。如前所述，企業之所以併購或重組，主要是追求財務協同效應。財務協同效應是由於稅法、會計處理管理及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純資本性效益，這些都需要在財務整合的基礎上得以實現。
最後，財務整合不力。併購方對被購併方的生產經營實施有效控制，並作出及時、準確的決策，重要的前提是具有充分的信息。財務具有信息功能，也是併購方獲取被併購方信息的重要途徑。但一般而言．併購雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務制度等並不完全一致，因此併購企業客觀要求統一會計口徑，才能實施有效的控制。而財務整合非常複雜，遠遠超過財務報表的合併。
(三)財務整合中風險的防範措施
1、整合前進行周密的財務審查
主要包括對併購企業自身資源和管理能力的審查和對目標企業的審查。審查的目的：一是為併購企業的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發現被併購企業財務上存在的問題，以利於在整合過程中有的放矢。提高整合效率。
2、整合後進行嚴格的財務控制
整合前的財務審查是保證財務整合成功的前提，整合後的財務控制是保證財務整合有效實施的基礎。整合後的財務控制一般包括四個方面：併購企業責任中心的控制、成本控制、現金流轉控制和風險控制。
3、制定併購整合失敗的補救策略
併購後企業如果不能實現財務上的協同效應，將對併購的成功及併購後企業的發展造成嚴重影響。因此，併購前企業制定出有效的財務策略，一旦出現財務整合失敗就可以從容應對，以免造成更大的損失。這些財務策略包括：
第一，套利出售。併購方在完成併購後，妥善處理被併購企業財產，可將不符合經營戰略的資產出售，以抵銷籌資所引起的債務：也可採取各種方式將不良資產轉讓出去，以減少財務風險。
第二，果斷撤資。併購後，如果出現某些預料之外的情況，使得併購整合的結果與原來構想制定的戰略規劃差距較大，或者因企業生存環境發生變化使併購目標不能實現，企業應果斷撤資，以降低財務風險，避免持續下去造成更為嚴重的損失。