內容簡介
為什麼中國企業的員工沒有豐田員工這么認真專注？
沒有豐田員工這么致力於為企業付出？
豐田是如何培養現場管理者的？
他們又是怎么思考，怎么行動的？
以上問題的關鍵不在員工，而在企業管理者。掌握公司命運的是公司的管理者。公司能否成長強大，能否度過各種危機和困難，跟管理者的能力、判斷力、行動力息息相關。
豐田會這么強大，是因為“一直盡全力去培養超強管理者”。
豐田並不是總經理或經營層等少數管理者以自上而下的方式管理的公司。豐田積極的培養現場管理者，為他們營造能夠自覺行動的工作環境，並且讓他們充分發揮自己的能力。
讓我們聽聽曾在豐田工作四十多年的現場負責人們的故事，學習如何在企業中創造一種教與學的文化，以及如何支持和鼓勵員工。
《豐田如何培養管理者》揭示了豐田生產模式內在的秘密，是打造一流企業員工的首選讀本。
豐田不只是製造汽車，同時也是在塑造傑出人才。
編輯推薦
“世界最賺錢汽車公司”“全球生產管理標桿”，豐田公司的成功已成為舉世公認的事實，而其憑藉的是什麼？
持續投資於人，“盡全力去培養超強管理者”！
企業想要什麼樣的業績，就要培養什麼樣的管理者！
打造一流管理人才最佳範本，豐田方法適用於每一個行業！
作者簡介
OJT 解決方案股份有限公司。
創建於2002年4月，是豐田汽車公司和Recruit集團合資成立的諮詢公司。其“培訓師”全部為在豐田汽車公司四十多年的老練技術人員擔任，他們活用豐田時代的豐富經驗，通過OJT（On the Job Training）幫助企業培養現場的核心人才，營造靈活的工作環境，讓企業獲得更多的財富。
總公司位於愛知縣名古屋市。目前有七十多名前豐田人擔任“培訓師”，為製造業、食品行業、批發·零售業、金融行業等各種行業的客戶提供服務。
目錄
封面前 言 001
第一章 從那位上司身上學到了這些東西 001
1.你們覺得好的話就放手去做吧——大野耐一 003
2.豹死留皮，你們這些人能留什麼——鈴村喜久男 011
3.以“下一個”為口號，加油——豐田章男 015
第二章 豐田的管理者教育 023
4.依靠自身的體系完成管理者培訓 025
5.兩個知識和三個技能（一） 038
6.兩個知識和三個技能（二） 045
7.問題發生型、課題設定型、前景指向型的問題解決方法 054
8.只要有時間，就修改報告書 060
第三章 培養管理者的豐田的方法 067
9.讓他發表，產生自信，向前進步 069
10.全能的人很少，所以要大家一起做 076
11.監督者通過部下取得成果 083
第四章 豐田上司的“部下培養法” 091
12.設定一個超越現狀的“不得了的目標” 093
13.首先動用優秀的人才 099
14.把“甜頭”告訴部下 105
15.不要被部下的行為忽悠了 109
16.給他一個新課題吧 113
17.工作能力差的傢伙也是團隊中的一員 118
18.部下看著上司的背影成長，所以總是要走在前面 126
19.思考怎樣才能讓前輩更輕鬆，並且付出行動 135
第五章 豐田上司的“思考方法” 145
20.如何縮小灰色地帶 147
21.把“想法”可視化 154
22.不要以為是理所當然的 158
23.不要責備某個人，要責備這個結構 161
24.好好觀察現場的四角吧 167
25.巡迴現場時要制訂目標 174
26.《雲雀母子》《村民的廟會》 178
第六章 豐田上司的“理想狀態” 187
27.向心力型領導者 離心力型領導者 189
28.管理者並不是對所有事情都輕易許諾 192
29.在各種場合上說自己的想法 195
後 記 203
試讀
第一章 從那位上司身上學到了這些東西
你們覺得好的話就放手去做吧
——大野耐一
山田申一（1963—2004年在豐田汽車公司堤工廠·機械部工作）
在大野耐一任副總經理時進了豐田汽車公司
山田申一剛進豐田汽車公司的時候，大野耐一擔任副總經理一職，鈴村喜久男擔任部長一職。
大野耐一以豐田的創始人——豐田喜一郎的“準時生產”為基礎建立了“豐田生產方式”。這個“豐田生產方式”一直沿用至今。鈴村喜久男是大野耐一的第一任弟子，他為了把這個生產方式紮根到工作現場傾盡了全力：
·根據看板方式，在需要的時候，生產所需要量的產品；
·發現不良產品時立即讓生產線暫停，當場解決問題；
·有人在一旁的自動化[ 日文原文為“自動化”，強調有“人”參與的自動化。——譯者注]。
支撐豐田之後的飛躍式發展的生產方式，是大野耐一和鈴村喜久男建立起來的。
大野耐一併沒有給出答案，而是讓現場思考
像山田申一一樣在20世紀60年代就進入豐田的大多數人，都把大野耐一和鈴村喜久男看成普通的工人。
“當時是大野先生創造了‘豐田生產方式’，鈴村先生則在工廠現場中實踐。那時候，我們經常能看到兩位先生非常嚴格地進行管理。”
據山田先生回憶，大野耐一在巡查工廠現場之前經常先描繪出“理想狀態”。
發現實際現場跟“理想狀態”存在差異時，大野耐一就會立即停下來，召集現場的工人們，讓他們思考怎么改善。那個時候，大野先生的指導方式非常獨特。
“大野先生絕對不會給出答案。他不會說‘這么做吧’‘那樣做吧’之類的話指示他人，而是一定要讓現場的人自己去思考。”
下定決心後說“我想這么做”，然後……
因此，現場管理者們非常辛苦。因為上司並沒有給出“這樣做就好了”之類的話，而是要求他們自己想出方案。
當他們冥思苦想拿出了一個改善方案後，上司也許會說這個改善方案是錯的，是不準確的。但是，如果他們覺得這個是最好的想法，並且下定決心說：“大野先生，我想這么做。”那么，大野先生絕對不會否認這個改善方案。
那個時候，大野先生經常說：“你們覺得好的話就放手去做吧。”
“我也曾多次聽到大野先生對我的上司說過這樣的話。”
認真思考過的話，就讓他們試一試
大野先生為什麼經常說這些話呢？山田先生是這樣猜想的：
“我覺得大野先生也有他自己的‘理想狀態’。但是，現場的人們認真思考後說‘這就是我們的理想狀態’‘我們想做這種改善方案’，他就會說：‘這樣也可以，你去試一試吧。’他是這種姿態。當然，如果你只是隨便想一想，提出一個非常靠不住的意見，他就會讓你重新思考。
“如果大野先生說‘你們覺得好的話就放手去做吧’，當時的現場管理者（監督者）們就會認為已經很接近正確答案了，並且會開始行動。”
向大野先生提出了改善方案，於是……
大野耐一曾經誇獎過山田先生。
有一次，山田先生向大野先生提出了改善工作的建議。
山田先生改善的是釘金屬板的工作。這種工序需要使用一種叫作“空氣釘槍”的工具，但這種工具對使用者的健康有很大的傷害。
使用空氣釘槍的工作需要熟練的感覺和秘訣，是高難度工作。因為不習慣的工人們無法立即熟練地使用，所以這個工作一般是由熟練工人長時間操作的。
但是，使用空氣釘槍的工作對工人的身體有較大的傷害。因為使用空氣釘槍的時候會產生較大的震動，如果工作時間長的話，手和手腕都會有損傷。
這個工序當時還沒有實現機械化，因此，需要在可行的範圍內尋找對策。
山田先生想出來的是非常簡單的改善方案：
·現場的所有工作者都記住工序的操作方法；
·每隔兩小時進行輪崗，交替工作；
·一天需要工作8小時，因此每天需要4個人做工。
這樣的話就可以降低工人身體受損的風險。此後的一年暫且用這種方法來應對，在此期間加快此工序的機械化步伐。
“大野先生非常欣賞我的改善方案，讚不絕口。我非常高興，因為大野先生一般是不會輕易稱讚他人的。”
無論什麼事都讓員工自己思考。如果是冥思苦想後得出的方案，大野先生就會說，“你們覺得好的話就放手去做吧”，並全權交給員工。如果是超出預想的出色方案，他就會稱讚員工。
大野耐一是這樣的一位上司。
不給部下任何答案，而是驅使他們自己動腦筋思考。在此基礎上，讓部下試一下他們自己提出的方案。
豐田人的口頭禪 我去看過了，你呢？
豐田章一郎說“我去過了”
豐田有實地、實物、實際的“三實主義”，即到實地進行考察、根據實物做出判斷、認清實際情況。這一理念已經深入公司的每一個環節，管理層也都會實踐這一理念，為其他員工樹立榜樣。
“在豐田，管理者都會率先進行實地考察，他們熱愛實際工作的現場，這樣也為員工起到了模範帶頭作用。”
離開豐田，現在在OJT解決方案股份有限公司任專務董事的海稻良光是這么說的。而豐田的第六任社長（1982—1992年）、現在的名譽董事長豐田章一郎就是這樣一個管理者。
豐田於1950年分拆為豐田汽車工業股份有限公司和豐田汽車銷售股份有限公司，1982年合併為豐田汽車股份有限公司，經營至今。本書中的豐田人都是在公司還是為豐田汽車工業股份有限公司時期進入公司的。
豐田章一郎先生經常在委員會上很開心地說：“你去過那間工廠了嗎？我之前去看過了，挺不錯的。”而對方如果還沒去過他所說的工廠，就會覺得很尷尬，認為“社長都去過了，我竟然還沒去，太不像話了，我得馬上去看看”。
豐田章一郎並不是去工廠走馬觀花，而是敏銳地觀察生產過程中出現的問題。他在說“我去過了”之後，還會說“那間工廠做得很好”或“我覺得某個方面有問題，你去幫我調查一下吧”等，而且通常都說得很對。
到工廠隨便看一眼，這誰都會，但是這樣做沒有意義。豐田章一郎先生通過多次的實地考察，培養出了看現場的眼光，會關注生產中的關鍵點，產生符合實際的判斷標準。
豐田英二視察合資企業時，對員工說“您辛苦了”
1991—1994年，海稻良光在美國舊金山的通用豐田合資公司NUMMI（New United Motor Manufacturing, Inc.）任職。有一次，時任豐田董事長的豐田英二到該公司視察。豐田英二曾任豐田第五任社長（1967—1982年），在他的身上也體現出了豐田的三實主義。
“當時，NUMMI正在生產新車型。英二先生和NUMMI的人一起在公司食堂吃午飯，吃的是牛排。他吃得非常快，吃完以後馬上說：‘好，咱們去工廠吧。’”
對豐田英二來說，實地考察比吃飯更重要。通用的管理層和美國籍的董事長還在悠閒地用餐，他卻迅速吃完，而且他要求優先進行實地考察，而不是和其他管理者開會。
豐田和通用公司分別派出代表，召開合資公司NUMMI的董事會。通用公司的人看著厚厚的檔案，準備進行漫長的討論，而豐田的人則想趕快結束會議，留出更多時間進行實地考察，到現場去看看。
豐田英二十分細緻地視察了NUMMI的工廠，然後和員工們說話，還跟每個人握手，對他們說：“您辛苦了。”“謝謝您為我們工作。”
“現場產生附加價值，工廠第一重要”的思想在豐田深入人心，所以管理者都會到工廠仔細視察，並且發自內心地感謝每一個員工。
在豐田，職位越高的人，越要深入實地進行考察，這種作風已經成為豐田的一部分，一直在公司內部延續。
“現場產生附加價值，工廠第一重要”，所以管理者都會親自進行深入的實地考察。
