內容提要
要學就學德魯克在這本書的寫作中，除了挖掘和總結德魯克管理智慧外，以更多的管理實例來說話，結合中國管理者的特點來分析。通過本書的學習，為管理者提供一個經典的導讀本，以快速解讀這位“大師中的大師”的智慧，把握現代管理學的精髓。
編輯推薦
中國管理者學習德魯克的最佳導讀本，以最短時間掌握“大師中的大師”的管理智慧精華。他是對韋爾奇、張瑞敏等企業領袖影響最大的大師，更是最值得中國管理者學習的大師。
“除了彼得·德魯克的書外，還有哪些書可以看呢？在所有的管理學書籍中，德魯克的著作對我影響很深。”——世界首富 比爾·蓋茨
“世界將會牢記德魯克這位20世紀最偉大的管理思想家。”——世界第一CEO 傑克·韋爾奇
“讀德魯克的書是一種享受，因為常常使人有茅塞頓開之感。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”——海爾執行長 張瑞敏
不錯過德魯克的三大理由：1.他是對全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢的大師；3.他是格外值得中國管理者學習的大師。
不錯過此書的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時間掌握大師的核心智慧；2.生動的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕鬆；3.大量中國式管理案例，將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結合。
在這本書的寫作中，除了挖掘和總結德魯克管理智慧外，以更多的管理實例來說話，結合中國管理者的特點來分析。通過本書的學習，為管理者提供一個經典的導讀本，以快速解讀這位“大師中的大師”的智慧，把握現代管理學的精髓。
作者簡介
吳甘霖，享譽政界、企業界的著名管理學家和培訓師，被海內外眾多媒體譽為“商界布道師”。歷任香港中華文化傳播集團副總裁、美國美中國際創造力開發中心總裁等職，現任甘霖智慧國際培訓機構理事長、國資委國際商務職業資格認證及考評審員會主任委員。
吳甘霖對德魯克的研究已經有二十多年，深深領悟和掌握了大師管理學的精髓，並在他的管理學基礎上進一步發展，由機械工業出版社出版了里程碑式的中國原創型管理學理論——《心本管理》，被譽為“管理學的第三次革命”。
吳甘霖還主編了“甘霖智慧培訓文庫”，出版了眾多深受歡迎的書籍。其中2005年由機械工業出版社出版的《方法總比問題多》一書，一年之內重印19次，在雅虎上發表的讀後感及新聞達1100多萬條，創造中國圖書之最，是近年來全國最暢銷的圖書之一。
目錄
錯過誰也別錯過德魯克(代前言)
“大師中的大師”：德魯克的超凡魅力
第1章 真正影響管理領袖的大師
張瑞敏：將海爾由小做到“中國第一”的奧秘
“全球第一CEO”韋爾奇：由強到最強的密碼
世界首富比爾·蓋茨的成功之魂
柯林斯：從管理學者到管理學大師
管理領袖不能錯過的三個問題
第2章 真正影響世界管理趨勢的大師
讓管理成為一門學問
人力不是成本，而是資源
控制但要重視分權
知識經濟的預言者
“不創新，就等死”
21世紀管理者面臨的六大挑戰
第3章 格外值得中國管理者學習的大師
為中國當代管理者系統補課
特別適合中國式管理之道
已經取得立竿見影的效果
不謀而合的管理之道
德魯克的管理智慧核心
第4章 管理者首先應該對“有效性”負責
管理者必須把績效放在首位
有才能的人往往最為無效
是什麼限制了管理者的有效性
卓有成效的管理者在思想上應養成的5大習慣
要事優先是有效性的重要手段
不僅要對自己的有效性負責，更要讓下屬對他的
有效性負責
第5章 管好自己才能管好一切
德魯克與其他西方管理學家的最大區別
管好自己才能避免陷阱
管好自己才能管好別人
管好自己的見識
管好自己的時間
管好自己的角色
第6章 從“做對事”到“把事做成”
目標刻在岩石上，夢想寫在沙灘上
實際效果是檢驗成敗的唯一標準
做對的事情比把事情做對更重要
用足所有資源實現最好目標
讓團隊成員樹立目標高於一切的意識
一流目標用來超越，而不只是用來達成
第7章 企業的目的是創造顧客
第8章 成功只是副產品
第9章 讓平凡人做出不平凡的事
第10章 創新就是發展的魂
管理者如何更有效地學習德魯克
第1l章 一流的管理者是一流的學習者
第12章 讓德魯克智慧與孔子智慧結緣
第13章 優秀管理者必須學好辯證法
附錄
書摘
"全球第一CEO"韋爾奇：由強到最強的密碼
"全世界的管理者都應該感謝彼得·德魯克，因為他貢獻了畢生的精力
，來清理我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為他比任何其他人都
更有效地做到了這一點。"
德魯克突然與世長辭時，"全球第一CEO"傑克·韋爾奇這樣表達了自己
對他的崇敬。
這位美國通用電氣公司前執行長對德魯克的崇敬，一方面來源於德
魯克對現代管理學的貢獻，另一方面源於他深受其思想的影響。
韋爾奇說："1981年我整合通用電氣的第一思想，就是來自彼得·德魯
克。"
在韋爾奇進入通用之初，他的前任給他留下一個爛攤子的同時，也給他
引進了一筆在他管理生涯中取之不盡的資產：將德魯克引薦給了他。而韋爾
奇從德魯克那裡獲得的第一筆管理財富就是--目標管理。
雖然在韋爾奇上任之前，通用電氣公司就已經是排名第8位的企業，但
這個擁有20多萬員工的企業，並不如它表面那么風光。當時通用電氣正在面
臨巨無霸規模給它帶來的難題：官僚主義嚴重，效率低下，這些已經嚴重阻
礙了公司成長。
韋爾奇剛剛出任通用電氣總裁時，就被這些問題弄得焦頭爛額。於是他
不得不去向德魯克請教：
"通用電氣怎樣才能擺脫目前的難題?""怎樣才能獲得新的成長?""怎樣
才能成為同行中最強的企業?"
德魯克並沒有急著回答韋爾奇的問題，而是把通用電氣的管理歷程通覽
了一遍，結果他發現在這個企業里，有兩個現象表明這個"巨人"的病狀：
(1)公司中任何由下向上遞交的檔案上都有無數個簽名。
(2)經理人不願傾聽員工的聲音。
這個"巨人"已經被它臃腫的管理層、毫無績效的管理、不良的溝通拖住
了腳步，毫無目標的投資還在繼續吞噬著有效的資源。
於是，德魯克反問了韋爾奇一個問題："假設你是投資人，通用電氣這
家公司有哪些事業，你會最有興趣購買?"
韋爾奇思考了一下說："當然是那些最好的。"
德魯克微笑了一下說："是的，每個人都想買一個企業中最好的產品，
因此，一個企業的產品不是第一，就是第二，否則就要退出市場。"
韋爾奇採納了德魯克的建議，制定了著名的"數一數二"戰略：通用電氣
旗下的每個事業，都要成為市場的領導者。
作為一名不折不扣的實用主義者，韋爾奇堅信達爾文主義是市場競爭中
亘古不滅的真理：種群中只有最強壯的角馬才能躲過獵豹的捕殺；市場中只
有最強壯的企業才能生存。這些觀點包括：
如果某項業務不能做到數一數二，那么對不起，關閉它或賣掉它 ……
