西奧·阿爾布萊切特
上世紀20年代初，卡爾·阿爾巴切特（Karl Albrecht）和泰歐·阿爾巴切特（Theo Albrecht）相繼出生於德國埃森市郊的小鎮舍內貝克。兄弟倆自幼家境貧寒，作為魯爾煤礦工人的父親早年因塵肺病失去了工作，母親只好在市郊礦工生活區開辦了一家食品小店，以補貼家用。生活的窘迫使得兄弟倆十幾歲便結束了學業，早早走上謀生的道路。卡爾在找到了工作，泰歐則幫助母親打理店鋪。家庭生活剛有起色，但不久二戰的爆發又中斷了他們的平靜生活，一直持續到1945年戰爭結束。當時國內市場百業凋零，兄弟倆四處求職，卻屢屢碰壁。適逢不久母親辭世，於是他們接管了母親留下的那間窄小的食品店。由於資金拮据，商店開張時簡陋的店面也沒有修繕，只能出售一些飲料、罐頭等本小利薄的商品，維持慘澹經營。他們不斷謀求生意的擴展，但一直苦無良策。
一次偶然的相遇成了卡爾和泰歐人生中重要的轉折點。一天，當他們路過當地一家商店時，發現進出購物的人流絡繹不絕。出於好奇他們瀏覽了店門前的促銷廣告，其做法是：購物時附贈優惠券，年底憑優惠券可按原累計購物金額的3%免費領取等值商品。原來人們是衝著年底的贈物而來，兄弟倆由此得到了啟發。但他們並沒有盲目模仿，而是覺察到一些不可預期的情況：如果年底物價上揚，顧客手中的優惠券就會貶值。進一步說如果無力兌現，優惠券何異於空頭支票。實際上他們一開始即考慮到信用問題。他們經過深思熟慮決定推出更為穩妥的即時讓利的對策，宣布凡店內出售的商品在當地最低價格的基礎上再減價3%。並承諾如達不到上述價格水平，可向商店索回差價，並提供獎勵。從此，小店內外人頭攢動，每天的營業額翻了幾番，他們的創業取得了成功。
隨著60年代以來全球零售業的整合，兄弟倆預感到新型折扣零售的前景不可限量，進而發現了自己的使命。1962年他
西奧·阿爾布萊切特們在多特蒙德開辦了第一家名為阿爾迪（ALDI）的折扣商店，它取自阿爾布萊希特（Albrecht）和折扣（Discount）的前兩個字母，體現出他們投身折扣零售業的理想。此後，阿爾迪堅持服務大眾的經營原則，加上提供的商品質優價廉，不僅低薪階層情有獨鍾，也頗受部分中產階層的青睞。據統計，目前德國75%的居民經常在阿爾迪採購。隨著阿爾迪聲名鵲起，其連鎖店不僅在德國雨後春筍般地湧現出來，在歐美及大洋洲一些國家也形成了綿密的銷售網路。
阿爾迪——德國首富的王國
在德國，90%的人會光顧當地著名連鎖超市阿爾迪，但他們當中的許多人不一定知道它的老闆是誰。而在德國以外，這家超市的老闆——阿爾布雷希特兄弟更是幾乎無人知曉。留心的人只是在每年的《福布斯》全球富豪排行榜上看到阿爾布雷希特兄弟的名字。那么他們是如何苦心經營，由位於窮鄉僻壤的食品店主演變為海內外赫赫有名的零售巨商的呢？
阿爾迪成功之法
誠實守信的原則：
恪守誠信的原則主要體現在阿爾迪同顧客及供貨商公平無私的關係上。
首先是保證商品寧缺勿濫。阿爾迪選擇供貨商的標準是既看價格，更重質量。凡廠商的供貨阿爾迪均定期提交給德國質量監督權威機構“商品檢驗基金會”檢測，除得分良好的予以認可外，其餘即使得分合格也不會得到定單。新產品接受定貨後，先要在部分商店進行至少3個月的試銷，得不到顧客賞識，同樣會被除名。
其次是質量控制十分嚴格。商店平日注重對商品的抽樣檢查，經常讓品嘗師蒙上眼睛品嘗出售的食品，發現問題立即對廠商提出警告。質量紕漏嚴重的，阿爾迪則解除收購契約並索賠損失，因而供貨商不敢在質量上有絲毫懈怠。同時，為了企業的形象，阿爾迪連外觀稍差的商品也不拿出擺放，像顧客挑剩的水果、蔬菜、麵包等，每天打烊後均作為垃圾倒掉。至於顧客對所購的商品不滿意，不用提出任何解釋，阿爾迪均予以退款或退貨。
再者是守諾取信。阿爾迪曾提出，在原來價格水平上，只要成本下降，就繼續對顧客讓利銷售。每當廠商降低供貨價格時，他們不等新貨上架，馬上更換原有商品標價。寧可承受存貨高價低賣的損失，也要兌現讓利於民的承諾。對於大多依賴阿爾迪生存的供貨商，阿爾迪同樣以誠相待。除了對質量稍顯“苛刻”外，沒有任何額外的要求和追加協定，而且從不拖欠貨款。因而，阿爾迪與消費者和供貨商關係是建立在相互信任的基礎上的。這樣，在阿爾迪購物沒人會考慮質量和價格問題，與阿爾迪交易同樣不用擔心違約。久而久之，公眾對阿爾迪的普遍印象自然是誠實公道、可信度高。
原則：低價，再低價
二戰結束後，兄弟倆從戰俘營回到家鄉埃森，從母親手裡接過一家以賣食品為主的雜貨店。當時的德國滿目瘡痍，人們囊中羞澀，只求有最基本的生活必需品來滿足溫飽。阿爾巴切特兄弟為了招攬顧客，把商品賣得儘可能便宜。卡爾後來說，他們做生意的原則只有一個，那就是“低價”。
這一低價原則大受顧客賞識，慢慢地，阿爾布雷希特兄弟開起越來越多的分店。到上個世紀五十年代末，他們的連鎖超市已經達到300多家，年營業額超過一億馬克。1962年，他們把在多特蒙德開的一家超市命名為“阿爾迪（Aldi）”，其餘的店也陸續改用這個名字。“Aldi”是“阿爾布雷希特（Albrecht）”和“折扣（Discount）”這兩個字頭兩個字母的組合。
阿爾迪所遵循的原則就是“低價，再低價”。它經營的商品一般比其他超市便宜一到兩成，有的甚至便宜一半。為了降低經營成本，阿爾巴切特兄弟處處精打細算。阿爾迪每間超市的面積大多都在1000平米以下，店面裝修簡樸，商品擺放緊湊，除少量冷藏食品有冰櫃外，大部分商品都放在原包裝紙箱裡出售，由顧客自取。在每家阿爾迪連鎖店裡，雖然常常顧客盈門，但店內一般只設兩三個收銀台，聘用的員工也只有幾個人，他們每人身兼數職，經理也不例外。顧客多的時候，所有員工都集中在收銀台收錢，清閒的時候員工則輪流整理貨物，清理商品包裝。
西奧·阿爾布萊切特 西奧·阿爾布萊切特阿爾巴切特兄弟的管理方式自成一體。與美國沃爾瑪、法國家樂福等大型連鎖超市的張揚做派不同，阿爾迪始終表現低調。直到今天，阿爾迪已經發展為擁有幾千家連鎖店的大公司，它也沒有公關部和廣告部，不做市場調查，廣告投入只占營業收入的百分之零點幾。它向外界宣傳自己的主要方式，就是每周出一張名叫“阿爾迪訊息”的商品彩頁，告訴人們下周它將提供哪些特殊商品。有專家評價說，阿爾迪將零售模式簡化成了最基本元素。這種不遺餘力壓縮成本的做法換來的回報就是：節約下來的經營成本讓利給了消費者。在阿爾迪，一盒36張兩卷裝柯達彩色膠捲只賣2.99歐元，價錢相當於專業用品商店的約四分之一。這自然大大促進了商品銷售的增加。
特色：少得可憐的商品品種
阿爾迪連鎖店另一個明顯特點是，商品只有六七百種，而且同一類商品只有一兩樣可以選擇。這與沃爾瑪的15萬種商品相比，實在是少得可憐。美國 《商業周報》 描寫到：在阿爾迪連鎖店裡，罐裝蘆筍和沙丁魚罐頭塞滿了紙箱，堆在貨架上。收銀台前的等候區最多只能讓10個人容身。商品的種類讓人想起1975年前後的東柏林，衛生紙只有兩種牌子，醃菜只有一種。但是，它的價錢低得驚人：三張冷凍比薩只賣3.24美元。阿爾布雷希特兄弟對此總結說，依他們的經驗，供應商品的品種少，反而會使零售額上升，而與同類食品連鎖店相比，這樣做經營成本也要低得多。
嚴格控制商品品種的數量，其結果是單一商品的銷售額非常大。由於阿爾迪連鎖超市對單一商品的訂貨量在同行業中名列前茅，它可以利用採購量龐大的優勢，來大幅度降低採購成本，實現商品的讓利銷售。據稱，阿爾迪與供應商簽訂的每份契約金額都不少於50萬歐元，大部分契約的期限長達10年。由於訂貨量大而且穩定，各路廠家都巴不得成為阿爾迪的指定供貨商，並願意向它提供價格上的優惠。
福布斯全球富豪榜上榜人物
1. 沃倫.巴菲特(Warren Buffett，美國)，淨資產620億美元
2. 卡洛斯.斯利姆.赫魯(Carlos Slim Helu，墨西哥) ，淨資產600億美元
3. 比爾.蓋茨(Bill Gates，美國)，淨資產580億美元
4. 拉什米.米塔爾(Lakshmi Mittal，印度)，淨資產450億美元
5.穆凱什.阿姆巴尼(Mukesh Ambani，印度)，淨資產430億美元
6. 阿尼爾.阿姆巴尼(Anil Ambani，印度)，淨資產420億美元
7. 英瓦爾.坎普拉德家族(Ingvar Kamprad，瑞典)，淨資產310億美元
8. KP-辛格(KP Singh，印度)，淨資產300億美元
9. 奧萊格.德里帕斯卡(Oleg Deripaska，俄羅斯)，淨資產280億美元
10 卡爾.阿爾布里特(Karl Albrecht，德國)，270億美元
