個人簡介
袁國躍始終堅持“蓋房想著住房人”的職業信念，帶領項目部職工實現了“建一座工程，樹一座豐碑，育一批人才，留一片美名，拓一方市場”的職業追求。袁國躍注重政治理論和業務知識的學習，並注意理論聯繫實際，在建築市場競爭異常激烈的情況下，袁國躍以他打出的“國躍”品牌在知名的天鴻開發集團贏得了信譽。袁國躍注重創新。在建立健全一整套項目管理辦法的同時，他善於通過技術上與管理上的不斷創新來實現項目的對內挖潛，從而實現創優創效。在文明施工管理上，袁國躍率先創建“綠色工地”做法在北京市推廣後，他又在多年積累的施工管理經驗的基礎上，親自編寫出通俗易記的《工地安全管理“三字言”》，受到工人喜愛，促進了項目的安全生產工作。對此，《北京日報》、《建築安全》等新聞媒體對這一做法進行了廣泛宣傳，全國數十家施工企業慕名取經並紛紛索要“三字言”。袁國躍依靠職工，加強項目民主管理，做到項目收入、分配公開，創優、創效大家做。他非常注重職工素質的提高，尤其鼓勵並組織項目全員學習“充電”。只要有利於工作、有利於項目管理、有利於員工個人成長的學習，袁國躍都大力支持，並積極創造條件。袁國躍積極引導他們向“工人專家”方向發展，為老職工創造學習新知識的機會，使他們在工作中充分發揮技術骨幹作用。
人物事跡
誠信經營
天鴻集團在開發曙光小區的時候提出要求：兩棟樓都必創“市優”，否則一棟樓自罰60萬元。1996年底，城建集團的標識首次出現在曙光小區的工地上，袁國躍帶領項目部承建甲3#和4#樓工程。他以多種細化的施工技術方案和獨具匠心的管理制度，使曙光甲3#和4#樓在文明施工、質量、工期、技術、組織上打了一個全優的“漂亮仗”。隨後天鴻集團又把小區中僅有的兩棟高檔住宅樓甲1#和2#交給了他們。袁國躍和他的項目部不負眾望，再度創出兩個 “市優”。至此，袁國躍帶領項目部以“承諾踐諾不違諾，簽約履約不違約”的實際行動，在曙光小區持續施工8年。期間，“袁國躍青年突擊隊”連續5年保持著北京市優秀青年突擊隊標桿稱號；項目部還獲得了首都勞動獎和北京市優秀項目部等殊榮。在做好在手工程的同時，袁國躍還先後為公司承攬了國管局辦公樓和永泰園、萬科星園、回龍觀等住宅小區的施工任務，中標工程總面積17．5萬平方米，契約總額突破3億元。
力求創新
1997年初，曙光小區為力求創新，著力打造“氧谷綠吧”。袁國躍在帶領項目部全面落實集團“文明四區”建設的同時，更率行業之先，將“綠色工地”的理念注入文明施工中。施工現場的空地栽滿了花草，種上了樹木。此舉被京城眾多媒體競相報導，同時也引起了更多購房者的關注。1999年下半年，甲方決定在曙光甲區已建的眾多樓群中增建一個建築面積為2.9萬平方米的地下停車庫。該工程最大開挖深度為15米，地下4米以下開挖深度範圍均為砂、卵石層，且周圍已建建築離車庫外牆最小處不足9米。工程施工令許多居民感到“不安全”，幾乎天天困擾甲方。在這種情況下，袁國躍帶領突擊隊採取科學的施工手段，確保施工安全，運用“全盤端”的搶工做法，縮短了工期，僅3個月車庫的結構施工便完成，不僅得到了住戶的讚許，也為甲方化解了“一大難題”。在曙光小區施工的8年間，袁國躍提出工程質量維修沒有“保修期”，對住戶有求必應；甚至別家單位施工的樓需要維修，他們也從不計較，甘當甲方的“救火隊”。
科學管理
隨著“項目法施工”的全面推行，項目部已成為建築企業生產經營工作的最前沿，也是創造效益的基地。從袁國躍擔任項目經理那天起，他就始終認為：項目經理的職責就是爭取效益的最大化，效益與管理有著密不可分的關係，這也是考察項目管理者是否稱職的關鍵所在。曙光小區是個低標價的普通住宅工程，加之創優的必要投入，可謂是典型的“微利”工程。袁國躍憑藉多年積累的經驗，總結出一套“算乾結合，收支共把”的項目創效工作法，並運用在項目部的經營管理中。在日常經營工作中，他要求每個管理人員必須做到：先算後乾，人人心中都有筆“帳”；邊乾邊算，抓好成本跟蹤和分析；幹完總算，把好收入的最後一道防線；大力創收，在施工變化中尋找“效益”；控制支出，牢牢把握“收入減成本等於利潤”這是企業科學管理最基本的“減法原則”；通過這些行之有效的管理方法，項目部最終實現了工程棟棟盈利。由於曙光小區後續任務不斷，大臨設施的反覆使用、舊料的充分利用、技術資源的積累等因素，都為項目部帶來了更多的創效空間。
以人為本
在袁國躍的管理思維中，以人為本是管理的核心，也是打造攻擂團隊的關鍵。在項目管理中，他給每名職工提供充分施展才華的機會，讓他們切實感到力有所用、才有所展、勞有所得、功有所獎，使他帶領的項目部成為一支戰鬥力極強的攻擂團隊。與此同時，他始終堅持“建樓育人”的宗旨，在建造高樓大廈的同時，把育人成才放在突出位置，特別是對青年人才，更是主動給他們“壓擔子、鋪路子、給位子”，使之迅速成長為業務骨幹。據統計，已有31名青年知識分子走上了城建五公司各級領導崗位，成為企業持續發展的後備力量。外施隊伍是項目部團隊的一個重要組成部分，袁國躍對他們同樣傾注了關愛之情。從加強外施職工教育，到改善生活居住條件，從保障人身安全健康，到按時支付勞務費等，點點滴滴的小事都讓這些身處異鄉的打工者深刻感受到項目部家庭般的溫暖。他親手編寫的《安全管理“三字言”》，更是受廣大外施職工的喜愛，已成為他們施工生產中的“護身符”。不僅在公司內部流傳，還獲得了2003年北京市優秀合理化建議獎。2003年，抗擊“非典”時期，袁國躍憑藉高度的政治敏感性和本著對廣大職工身體健康和生命安全高度負責的態度，率先實施了工地封閉管理、開通“報平安熱線電話”、給外施職工家庭一封信、早晚測體溫等做法，並向工人們發出“盲目流動最危險，留守工地最安全”的口號，既穩定了人心，同時也保證了上千名外施職工無一感染。在防控“非典”的同時，施工生產得到有條不紊地開展。
會戰“國門第一樓”
2004年3月，袁國躍迎來職業生涯中的又一次嚴峻挑戰：轉戰首都機場，組建新的項目部，承擔被尊為“國門第一樓”的首都機場三號航站樓16萬平方米的施工任務。初進現場，他帶領全隊僅用14天時間就保質保量地完成了5000平方米的設計施工任務，並順利通過驗收，打響了轉戰首都機場的“開門炮”，受到業主和集團領導的高度評價。進入施工階段後，他確定“為奧運服務，與時間賽跑，建一流機場”的工作目標，全面貫徹“全局意識、超前意識、緊迫意識”的工作理念，以“技術先行”為指導，廣泛開展技術創新和科技攻關活動，成功解決了大體積混凝土因收縮裂縫的施工難點；集思廣益，降本增效，採納實施合理化建議。其中，他提出的基礎底板反梁合一得到了設計方認可，加快了施工進度，大大降低了成本，並提前工期一個月。截至2004年底，他帶領項目部全體職工在五個月內完成了5.5萬平方米的地下結構施工任務，綁紮鋼筋2.6萬噸，澆築混凝土11萬立方米，完成產值2.2億元。如期實現了首都機場三號航站樓建設的第一階段目標，在眾多參施單位中始終名列前茅。
人物特寫
袁國躍是北京城建集團首都機場T3A航站樓B、C區工段長，自進駐工地後，袁國躍就很少離開這裡。2005年5月1日7時前，袁國躍已經在首都機場T3A航站樓工地上巡查了，儘管是在“五一”長假期間，袁國躍這個習慣也沒有改變。一路巡查，袁國躍發現了問題：一棵混凝土柱子被嚴嚴實實地包上麻袋布，T3A航站樓正在澆築清水混凝土柱子，澆築後的柱子需要包上布保養，由於清水混凝土柱子澆築後不再進行裝飾裝修，因此最好使用紋理細膩的無紡布包裹。顯然，施工隊在用價格便宜、但紋理較粗的麻袋布替代無紡布，袁國躍馬上找來施工隊長，要求拆除麻袋布，重新換上無紡布。T3A航站樓工程有十幾萬平方米的清水混凝土，為達到免裝飾的效果，混凝土澆築時模板內不能有一點雜物，而工人施工時難免會將一些鋸末等散落在模板內，無論是用空壓機吹、用吸塵器吸，還是用水沖都不行。袁國躍從木工使用的工具箱得到啟發，提出在模板安裝時，各施工隊製作幾個大的木盒放在施工區內，讓工人在木盒中作業，這樣雜物就撒在木盒中了，不再影響混凝土質量。一次，在T3A航站樓C區2段施工時，木線條加工尺寸出現了1毫米的誤差，鋪上木板後圓弧木線條與板面有了一個並不顯眼的錯台。袁國躍得知這一情況後，毫不猶豫地立即組織工人將其拆除，重新更換木線條。
