![虛擬經營[行銷學概念]](/img/c/6b8/nBnauM3XzgTM1YDO4ETN3YzM4QTM1UjNxkTOzQTNwAzMwIzLxUzL4czLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLyE2LvoDc0RHa.jpg "虛擬經營[行銷學概念]")
基本概念
虛擬經營虛擬經營源自於“虛擬企業”的概念。1991年美國學者肯尼斯·普瑞斯等提出了“虛擬企業”的概念，隨後世界範圍內掛起了一場虛擬化經營的浪潮。
一般認為，交易費用理論、價值鏈分析理論和供應鏈理論是現代企業虛擬化經營的理論基石。從交易費用經濟學的角度看，由於受到“管理收益遞減規律”的作用，企業的內部交易費用大於市場交易費用時，企業就應該重新選擇通過市場來完成資源的配置。所以虛擬經營一方面滿足這種要求，另一方面，由於有協定或聯盟的存在，降低了交易成本。從企業價值鏈和供應鏈的角度考察，虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。利用供應鏈的整合，實現戰略聯盟企業的“多贏”。
形式
虛擬經營，在這裡不是指從事有價證券交易的虛擬資本的經營，也不是指通過網際網路進行電子商務、網上交易的網路虛擬經營，而是指以下三種企業組織虛擬化的形式：
業務外包
企業按揚長避短、“留強去弱”的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬於自身強項的業務，而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營，也就是將那些對應的非關鍵的職能機構虛擬化，借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，“借雞生蛋、借船出海”，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。例如耐克公司就是最早、最典型的“虛擬生產”、“沒有工廠的工業企業”，它專管產品的設計和行銷，充分發揮其知識密集、掌握市場擅長創新和管理的優勢，至於產品的生產則全部虛擬化，通過定牌生產、委託加工等形式，組織一大批分布在各國各地的，人工成本或原材料成本、場地使用成本較低的小企業嚴格按其計畫和要求進行。又如可口可樂公司，它把除原液生產以外的大部分灌裝生產業務加以虛擬，外包給世界各地的眾多飲料廠就地取材、加工、銷售，從而最大限度地利用了外部資源，確立了全球頭號“飲料王國”的地位。近年來，波音、通用汽車、IBM、思科、愛立信等公司也把部分零部件製造業務和部分產品裝配業務轉移給其他企業，即使自身“減了肥”，又使技術開發、產品總體設計方面的專長得到了進一步加強。
特許連鎖
擁有品牌、技術等優勢的企業實行“強項擴散”，在保留自身全部經營業務的同時，和經過嚴格的選擇與人員培訓的國內外其他企業訂立特許經營契約，有償地授予它們在一定期限、一定範圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營，成為該企業“虛擬行銷網路”的成員（儘管它們可以繼續保持原來的獨立企業的地位）。輸出品牌或技術的該企業無需投入大量物質、貨幣資本，無需承擔被許可方經營失敗的直接損失，既能憑智慧財產權取得可觀的許可使用費收入，又能迅速擴大企業影響，參加連鎖經營的單位越多、經營規模越大，企業的市場地位、市場價值就越高。麥當勞、肯德基、沃爾瑪、家樂福等公司舉世矚目的發展正是成功地套用這種方式的範例。
戰略聯盟
若干企業（包括不同國家的企業）為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略夥伴關係的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協定而形成的一個利益共享、風險共擔的網路型企業聯合體。它比主要靠資本紐帶聯結起來的企業集團鬆散、靈活；聯盟對其成員並無合作項目以外的統一要求，所有成員始終保持各自的高度獨立性；一個企業可同時參加幾個聯盟，故企業有可能在更大範圍內利用、支配外部優質資源；共同目標完成後，聯盟可很方便地解散，各企業可為新的目標重組新的聯盟。這種在協同組合、協定合作等傳統形式基礎上發展起來的新形式，已贏得了愈來愈多企業的青睞。例如2000年，通用汽車公司與菲亞特汽車公司結成了跨國戰略聯盟，中國科龍公司與小天鵝公司也結成了戰略聯盟，都使企業的實力和影響大為增強。
產生背景
虛擬經營虛擬經營方式自二十世紀七、八十年代在世界上迅速興起不是偶然的，而是新經濟時代的必然產物，正是在以下四方面社會經濟發展背景之下，企業虛擬經營有了實行的必要性和可能條件：
⒈生產社會化向空前的深度發展生產社會化就是由孤立、小規模的個體生產變為統一、大規模的社會生產的過程，它是貫串人類社會始終的一種不可逆轉的生產力發展總趨勢。隨著社會分工日益細化、社會協作日益廣化，各種生產越來越具有更大範圍、更深程度的社會性質。生產要素（資源）在越來越大的社會範圍內配置和流動，日益從單個人、少數人支配、使用變為社會上大批人共同支配、使用，生產過程從一系列個人行動變為一系列不同個人、不同群體的社會行動，產品從個人的直接生產物變為社會的共同生產物，因而不同生產單位、部門之間相互依存的關係不斷擴大、加強，逐步形成不可分割的整體。如今，“社會化”的範圍已完全達到了“全球化”，“社會化”的深度已囊括所有生產要素，包括勞動力（含人才）、生產資料（含環境條件）、科技、信息和經營管理、產權。作為現代市場經濟基本單位的每一個企業，可以也應該充分利用空前發達的社會化大生產這一“天時、地利”，更經濟、高效地組織生產經營，根本沒有必要（也不可能）在每一種產品從源頭到末端的生產經營全過程中獨自承擔一切環節的任務（同時亦承擔相應風險），只需在某一個或某幾個環節上“各盡所能”即可。
⒉市場競爭日益趨向合作化市場經濟離不開競爭，然而競爭既有排他性，又有共性、共處性，如果完全排除、消滅了競爭對手則競爭不復存在。另外，在多個經濟主體相互競爭的格局中，部分主體為了更有力地開展更大範圍內的競爭，往往需要在競爭中合作，在合作中競爭。故競爭與合作本來就不是絕對互斥的。隨著經濟發展、社會進步，新時代的競爭更是不同於舊時代的競爭，在全面、激烈競爭的同時出現了越來越明顯的廣泛合作化傾向。企業間競爭正在走向理性、文明、規範、有序的競爭。競爭理念和準則不再是將市場比作你死我活的“戰潮，將對手視為不共戴天的仇敵，而是將市場比作“賽潮，將對手視為共同開發市場，比誰能更好地滿足顧客需要、贏得更多顧客的競賽夥伴，以及分享資源、環境的“協同優勢”和“外部經濟”利益的合作夥伴，通過互學、互幫，取長補短，力求“雙贏共贏”、共同提高、發展。在當今國際企業界，“合則兩利，斗則兩傷”已成共識，各種不同性質、領域、地域、期限、途徑、形式的經濟聯合、合作以及“合作型競爭”已是十分普遍、活躍的現象。
⒊生產分散化成為重要趨勢。從單個企業的生產布局來看，過去，處於總體賣方市場態勢下的傳統企業一般都實行“生產導向”，出於降低生產成本、提高生產效率和企業自身管理方便的考慮，生產集中化通常成為企業的最佳選擇；而現在，由於總體買方市場態勢持久化，企業經營活動不能不實行“市場（顧客、需求）導向”，為了方便顧客購買、消費，各類企業普遍從集中在一地產銷的“產地銷”轉變為分散在各地（包括國外）產銷的“銷地產”，即“在顧客身邊生產”，以四通八達、星羅棋布的行銷網路為各方顧客提供“零距離”服務。從全社會產業組織格局、大中小企業的比例結構來看，適應現代社會需求日益多樣化、多變化的客觀要求，以及反壟斷、保護競爭的法制與輿論要求，越來越多的行業已不需要很大的企業規模，中小企業的競爭優勢日顯，其總體市場地位大大提高。現代競爭中，已不再是單純、無條件地進行“小並大、大吃斜的資本集中和生產集中，而出現了與集中化並行不悖、甚至越來越重要的分散化趨勢，形成了只占極小比例的大企業與占極大比例的中小企業實行穩定的專業化分工、配套協作、系列化生產經營，以求互補互利、共存共榮的格局。尤其是在信息、知識產業中，各種非物質的、無形的資源，如信息、技術、知識、注意力、關係、權利、形象、文化、歷史傳統、時間、次序、空間等，它們當中有的並不稀缺，有的不會損耗，有的可不斷再生，有的可無限創造出來，它們大多不可能被少數企業壟斷，而是極其分散地存在於各個企業、個人之中。同大企業相比，小企業開發、利用這些資源不但有可能，而且通常具有更靈活、適應性更強、成本更低、效率更高的優勢，因而能取得非常廣泛的生存空間。
⒋管理手段信息網路化、高效化。信息從來是一切管理不可或缺的要素和手段。隨著網際網路這種可以做到“無時不在、無處不至、無所不包”的現代化信息傳播手段在全球的普遍套用，人際溝通和管理的方式發生了革命性的變化。通過網路平台，人人都能及時、隨時共享來自各處的有用信息，都能成為發布信息和主動傳遞信息的主體，從而使信息傳播達到了空前規模、深度的個性化和互動化。企業可以直接為消費者生產，開展“量體裁衣”、“微細分化”的“一對一”行銷，可滲入消費活動，直接了解消費意向、要求、滿足、指導和引導消費，而消費者也可直接參與企業經營，為企業出謀劃策。企業的機構和人員可以不集中在一地，不在統一時間裡工作，企業的“上、下游”協作單位也可以分散在全國、全世界，依靠“零時差、零成本、零失真”的信息傳遞都可使企業照常運轉。管理體制可以從傳統的管理層次多、管理幅度小的“高聳式”組織結構改變為現代管理層次少、管理幅度大的“扁平式”組織結構，從自上而下的專制型領導方式轉變為上下結合的民主型領導方式，既能充分發揮全體成員的積極性、主動性和創造性，又能增強整個組織的應變力、大面積、大幅度地提升管理效率。
啟示
虛擬經營方式由於順應、體現了當代先進生產力發展的客觀要求，故各行各業越來越多的企業實行虛擬經營大獲成功。這給我們考慮新經濟時代的企業發展戰略提供了以下四點原則的啟示：
“不求大，但求強”——不要片面追求規模大，而要努力追求實力強
傳統的企業發展思路是擴大企業的資本規模和生產規模。但規模並不等於實力，規模大不等於實力強。被許多企業作為夢寐以求的追趕對象的《財富》世界“500強”主要是根據營業額或資產額評選排列的，其實只應稱為“500大”，近年名列前茅的安然公司轟然破產便是雖大卻弱的典型例證。我們一定要徹底破除“規模崇拜”，決不可盲目求大、一味貪大。企業生產規模過小不經濟，過大也不經濟，因為隨著規模的擴大，規模報酬的變化往往經歷遞增、不變、遞減三個階段，所以規模必須適度。大企業和中小企業其實各有利弊，如大企業一般比中小企業對市場影響、控制力大、承受風險、虧損的能力強、但經營管理難度大，往往不如中小企業對市場反應敏捷、靈活機動、“調頭快”、效率高。對於任何圖發展的企業來說，“做大”只是手段，“求強”才是目的，而且“做大”必須以技術、經濟規律和社會要求為依據，不能僅憑雄心壯志；“做大”並非“求強”的唯一手段，它只是在一定條件下才可選用。那么實力強的標準是什麼？就是競爭能力強、市場形象好、長期效益高（如果套用“規模”的說法，即不能只看投入規模和總產出規模，關鍵要看淨產出規模和市場規模）。在現代激烈的市場競爭中，許多小企業成功地兼併、購併大企業的事實已雄辯地證明，規模小的企業也可以是實力強的企業。企業家應當把關注的焦點從擴大規模轉向增強實力。
“不求全，但求精”——對組織結構不必強調完整齊全，而要強調精幹高效
傳統企業組建伊始就是“麻雀雖小五臟俱全”，因為職能部門和人員隊伍如不配備齊全，企業便難以順利運營。然而在現代高度發達的市場經濟條件下，企業的組織結構不一定要完整齊全，而只要求精幹高效。企業要發展，不必沿襲過去那種“搭班子、鋪攤子、擴編制”，到處“招兵買馬”的“外延、粗放型”發展模式，完全可以在不改變、甚至縮小企業自身組織結構規模的“內涵、集約型”發展上做文章，在企業“價值鏈”分析的基礎上實施“流程再造”，將部分功能外部化，即在企業的正式編制內僅保留若干核心職能機構和若干核心技術人員、管理人員、其他機構和人員都借用企業組織外的社會力量，利用現代契約制和信用體系，通過競爭性的市場選擇和交易，讓社會上的優質資源實際上為該企業服務，既降低成本，又減少內部摩擦，通過企業的統一運籌、監控、協調，將外部資源同內部資源整合為一體，圍繞企業經營目標，同樣完整而且更加有效地發揮、實現企業應有的全部功能。
將這種做法推向極致的結果，就是當代一些新興行業中出現的組織結構幾乎無形，在傳統眼光下“有名無實”的“概念化企業”、
“虛擬企業”，如：完全依靠計算機系統來完成調研、開發設計、行銷策劃、生產、銷售、服務、會計等工作的知識生產、服務企業；利用計算機和通訊的網路直接指揮分散在家的員工工作，或監控分布在各地的協作企業運作，而本部卻“空殼化、皮包化”的企業；在工作空間和生活空間一體化的“小辦公室、家庭辦公室”（SOHO）開展經營活動的新型家庭企業。對這些企業，就更不能以組織結構是否健全來判定其是否屬於“正規”企業，也更不能以企業內人員、設備、物資、場地等有形要素的數量來衡量企業規模，評價企業強弱，而只能以企業經營業績和效益為標準了。
“不求廣，但求專”——對經營範圍不要片面追求廣泛、多樣化，而要強調發揮專業化優勢
在企業經營範圍方面有一種傳統的說法，就是經營範圍廣泛、多樣化總化經營範圍狹隘、專業化好、風險小效益高、但現代大量實踐證明此說有失偏頗。多樣化可分為相關多樣化和非相關多樣化，雖然能在不同程度上減少對單一產品、市場經營的依賴性，分散市場風險，做到“東方不亮西方亮”，以豐補歉，從而減少波動，穩定收益，但由於資源配置、力量使用分散，投資大且方向複雜，管理難度高，容易顧此失彼，尤其非相關多樣化，闖入陌生的領域，“隔行如隔山”，很可能造成“東方不亮西方也不亮”、得不償失的後果，反而加大了風險。所以決不可能把多樣化視為企業發展的萬能法寶，不顧具體條件加以濫有。在現代競爭日益激化、市場日趨細分化的情況下，任何企業都既沒有可能、也沒有必要做“全能企業”，在各個領域“全線出擊”，同時和眾多對手展開全面競爭，“包打天下”，為所有的顧客提供各類產品，而應當從實際出發，集中自身力量，瞄準目標市場，發揮專業化優勢，深挖市場潛力，在特定行業里創優爭先。即使企業在可行條件下考慮向廣度、多樣化發展，也只能搞“有限多樣化”，不能搞跨行業過多的“無限多樣化”；儘量搞相關多樣化，而謹慎地搞非相關多樣化，務必在多業中始終突出具有競爭優勢在主業，防止“喧賓奪主”。
企業“專”字當頭就是要大力培植、發展核心產品與專長，強化核心競爭力。不論是實行哪種虛擬經營形式的企業，無不強烈依賴於自身實實在在擁有的核心競爭力。核心競爭力是指企業開發獨特產品、發展獨特技術、運用獨特行銷手段的特殊能力，是企業競爭力中最根本的，能使企業建立、保持穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤，保證企業長期生存、可持續發展的能力，也就是企業的“拿手活、絕招、看家本領”。例如高通公司擁有世界上獨一無二的CDMA無線通信3G標準的開發能力，它僅靠“賣標準”的收入便高達天文數字。企業要培育、發揮核心競爭力，必須“一分為二”地分析自己，揚長棄短，有進有退，有所為有所不為，寧專勿濫，致力於在一個獨特的領域裡建立和保持競爭優勢，使任何競爭對手難以模仿、得到或複製，還必須始終保持創業者精神，精益求精，不斷創新，勇於自己打破原有優勢建立新的優勢。
“不求所有，但求所用”——對各種資源不必強調擁有所有權，而要強調用好使用權
按照擴大資本規模的傳統企業發展思路，除考慮加快資本積聚外，主要考慮資本集中，通過企業合併、兼併或購併，使自己迅速擁有有更多的資本，從而將更多的資源占為己有。資源、財產的所有權及其數量對於企業主至關重要。但是在現代產權交易、流動和所有權與經營權的分離日益普遍、經常，現代經濟資源中越來越重要的人力資本，智慧財產權等一般屬於個人所有或被合法壟斷的情況下，資源、財產的經營使用權越來越顯得比所有權更實用、更有意義，保持所有權往往比持有使用權風險大得多。對企業家而言，不論負債經營、租賃經營，還是承包經營、虛擬經營，只要能運用好經濟資源，帶來理想的經濟效益就行，至於資源究竟屬於誰所有，有多少資源屬於該企業所有並不很重要。這同企業家雇聘勞動者只是“租用”了其勞動力，但意在獲取其創造的剩餘價值是一個道理。資源、財產的所有權或經營使用權只是創造效益的前提和手段，為所有者和經營使用者帶來效益才是目的。因此我們應當打破過去那種對生產資料所有制的狹隘理解和迷信，淡化所有權觀念，強化使用權觀念，面對現代各種各樣的有形和無形的資源，把注意力從取得、保持所有權轉移到取得並充分利用使用權上來，力求以企業實際效益的不斷增長實現企業的真正發展。
虛擬經營當然不是企業發展的唯一道路，但無疑是一條值得借鑑、推廣的成功之路。新經濟時代的企業，必將通過觀念、制度、組織、技術、管理的創新，走上多樣化的持續健康發展大道。
成功案例
耐克“耐克”不倒之謎和虛擬經營
年輕時的創辦人費爾·奈特還只是個奧勒崗（Oregon）州立大學田徑隊選手，經常在練習時，向教練包爾門（Bowerman）抱怨美國從沒有生產過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學，畢業後返鄉任教於波特蘭（Portland）。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。
費爾．奈特（PhilKnight）創立了Nike公司時，做夢也想不到會成為現今全球最大的運動鞋品牌。本文將為大家揭開Nike成長過程之謎，並特別著力於Nike90年代大放光芒的關鍵-新產品發展策略。
網路經濟時代，計算機技術和網路技術的迅猛發展為虛擬經營提供了良好的技術支持，使其蓬蓬勃勃的發展起來。但事實上，虛擬經營並非是網路經濟時代的新生兒，在工業經濟時代，有些企業家已經開始有意無意地使用了虛擬經營這種經營方式。就拿“耐克”來說，它作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在開發中國家也盡人皆知。這全靠極具現代商業意識的總裁菲爾·耐克的精心策劃，奮力開拓，選擇了適當靈活的“借雞下蛋”的生產方式。
創業初期，由於菲爾·耐克準確預測到彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景，耐克鞋憑藉獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向了國際市場。但是，耐克鞋價格較高，如果依靠出口進入其他國家市場，本身的高價位再加上各國，尤其是開發中國家的高關稅，是很難被這些國家的顧客所接受的。隨後的幾年，日元持續升值，人力成本高漲，使得在日本生產鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎穩定的海外生產經驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產廠商。為了降低生產成本，Nike於1975年將日本生產線轉移至人力成本相對較低的韓國與台灣。成本大幅下降後，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發工作與行銷活動。
Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。Nike深知鞋的生產，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免，且毫無轉圜的空間。儘管如此，海外代工仍有它的風險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質水準。這段期間，Nike的策略焦點完全集中於：
建立最好的海外生產運作模式·為代工廠商說明新設計與款式維護品質水準。
面臨困局與力圖中興：80年代由虛變實
80年代初，Nike大發利市，並持續扮演著美國運動鞋專業製造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產工廠。不久，頭號競爭對手銳步（Reebok)的叫陣對壘旋踵而至。創立於1981年，由創辦人兼CEO保羅.菲爾蒙（PaulFireman）領軍，以黑馬姿態竄出，推出了設計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席捲了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以9.91億美元的銷售額，30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以5.97億美元及18%的占有率殿後。
Nike與銳步的爭霸戰中，問題點與機會點完全在於目標市場的多變與設計導向的本質。換言之，也就是年輕族群（青少年、年輕成人）所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業巨頭都體認到，如要擴大市場規模，就必須將原本的專業運動鞋概念，轉移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進入這塊黃金市場，以優越的產品及侵略性十足的公關活動，對Nike施予重擊。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike：「奈特只不過是個製鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特則輕鄙回應：「我之所以討厭銳步，是因為它的研發系統根本就是個仿冒機器」。
為了反擊銳步的挑釁，Nike痛下決心投注了巨額經費在新產品的研發設計之上，最膾炙人口的經典產品則是80年代末的「氣體鞋」（TheNikeAirShoe）。評論家約翰.何朗（JohnHoran）曾在美國運動產業的專刊上，針對Nike氣體鞋發表了他的看法：「其實它是個簡單、容易理解的製鞋科技，只須將空氣注入鞋底，即形成具有彈性的鞋墊，如此而已」。Nike氣體鞋直至90年代初才正式上市，並獲得了空前的成功。所以說，80年代是Nike面臨困局與力圖中興的年代，這段期間，Nike在市場上蒙受了劇烈的競爭打擊，也從中確立了未來新產品研發設計的策略主調。
攀上高峰：90年代
Nike氣體鞋上市的聲勢浩大，不惜重金以數百萬美元禮聘NBA超級巨星麥可.喬丹（MichaelJordon)為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高第一例，舉世驚羨。廣告訴求則以Nike氣體鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。此後，Nike在市場上逐步地收復失土，銳步迫於形勢，倉皇推出「彈躍鞋」（ReebokPum。
耐克在模仿與虛擬經營中勝出
耐克公司的這種策略，從理論上可以劃歸為“虛擬經營”的範疇。所謂“虛擬”是計算機術語中的一個常用詞，引用到企業管理中，實質上就是直接用外部力量，整合外部資源的一種策略。雖然虛擬策略作為一種管理方法被明確提出的時間並不長，但許多企業其實早已不自覺的加以套用，耐克的“借雞下蛋”就是一個典型的例子。而虛擬經營在網路經濟時代的新發展將是一個值得我們所有企業共同去研究、探討的問題。
起初，它是一家規模甚小，隨時都有可能倒閉的企業。公司的兩個創始人布沃曼和耐特都身兼數職，公司連自己的辦公樓都沒有。與一些具有百年歷史的體育用品公司相比，還屬於體育用品領域的小字輩，但它卻後來居上，超過了曾雄踞市場的領導品牌愛迪達、彪馬、銳步，被譽為是“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。
耐克公司能夠取得這樣巨大的成功，
在新千年，賴特和他的管理團隊還瞄準了網際網路，作為新世紀全球化戰略的基石。已融入耐克業務的方方面面，從公共關係到電子商務到品牌行銷，甚至到原始計畫的制定等。賴特認為，“飛人喬丹”在過去20年裡為耐克所做的事，網路在新的千年一樣能做到。
由於耐克公司在生產經營上廣泛採取虛擬經營方式，從而本部人員相當精簡而又有活力，這樣避免了很多生產問題的拖累，使公司能集中精力關注產品設計和市場行銷等方面的問題，及時收集市場信息，及時將它反映在產品設計上，然後快速由世界各地的簽約廠商生產出來滿足需求。
耐克公司給我們的啟示是，在體育用品日新月異和市場競爭日趨激烈的資訊時代，對於我們的一些已具備相當實力的企業而言，像廠房、設備等實物資產在某種程度上已並不重要，任何實體都會折舊，甚至過時而成為包袱，所以，致勝的關鍵是立足於“虛”的東西、核心的東西，而實體部分則可通過外部採購、遠程合作等方式交給市場上這方面做得最好的企業去完成。
美特斯·邦威用虛擬顛覆傳統
2003年9月，當周成建站在復旦大學MBA班的講台上，面對未來的商界精英大談“虛擬經營”的時候，他的美特斯·邦威集團正把一張張訂單發往廣東、上海、江蘇等地的200多家服裝加工廠；遍布全國的近千家專賣店正以每2秒銷售1件衣服的速度向年銷售額20多億元衝刺。美特斯·邦威”如今代表的是中國內地最大的休閒服品牌之一。其效仿耐克，在國內服裝業率先採用的“虛擬經營”策略，也被作為範例，收進了復旦大學的MBA課程。他將目標鎖定在休閒服市場。1995年，在溫州開出第一家專賣店。因資金緊張，他想出了一個辦法——不再進行機器設備的投資，而是利用外力彌補自己生產能力的不足。他在廣東、上海、江蘇等地聯繫了近百家生產廠家，為其定牌生產。這些生產廠都具有嚴格的質量管理體系和科學的管理方法，具有一流生產設備的大型服裝加工廠！就這樣，一無廠房二無設備的美特斯·邦威，卻擁有了年產休閒服1000多萬套的強大生產基地。
周成建沒有想到，他的經營思路，正是國際知名品牌“耐克”所採用的虛擬經營！品牌提升初戰告捷！接下來，美特斯·邦威面臨的最大挑戰，就是儘快提升其品牌形象和知名度。
2002年，“天王”郭富城成了美特斯邦威的形象代言人。美特斯邦威的主題形象廣告當年8月才在央視播出，但其炒作活動早在6月份便開始了，而且花樣不斷翻新。美特斯邦威行銷的超級武器就是郭富城及VIP貴賓活動，炒作郭富城，就是炒作美特斯邦威。因此，所有活動都與郭富城有關。當年11月初推出的美特斯邦威VIP貴賓大招募活動，消費者所獲得的VIP“與城共舞”大禮盒，內裝的6件潮流禮品都以郭富城為主角。而其中最受消費者歡迎的禮品之一就是“與城共舞”的精彩VCD，由郭富城親自教觀眾跳時下最流行的ParaPara舞。此活動在全國各地大受歡迎，大大提升了品牌的影響力。
在經營上，美特斯·邦威利用品牌效應，吸引代理商加盟，拓展連鎖專賣網路，並對專賣店實行包括物流配送、信息諮詢、員工培訓在內的各種服務與管理，與加盟商共擔風險，共同發展，並實施忠誠客戶服務工程，不斷提升服務質量。產品設計開發上，建立並培育了一支具有國際水準的設計師隊伍，並與法國、義大利、香港等地的知名設計師開展長期合作，每年設計服裝新款1000多種。
E化網路 儘管虛擬經營具有無窮的潛力，但迄今為止，成功者仍寥寥無幾。一個重要原因，就是協調的環節較多，對管理的要求也相應提高，這是很多企業所不能勝任的。美特斯·邦威引進了電子商務信息網路化，建立了管理、生產、銷售等各個環節的“信息高速公路”，實現了內部資源共享和網路化管理，為虛擬經營締造了一個靈敏的神經網路。1993~1997年間，因為連鎖店信息不暢帶來的庫存問題，一度讓美特斯邦威經受了痛苦的考驗。1995年，美特斯·邦威開發了一個簡單的倉庫信息管理系統，從此，便開始了用IT探索商業模式的改革之路。1997年，他們開始在專賣店推廣收銀系統，慢慢上升到業務系統、管理系統，這套系統基本解決了連鎖店、分公司的手工統計的銷售報表不及時、不準確等痼疾，使美特斯·邦威擺脫了連鎖經營企業“連而不鎖”的頑症。E化了專賣店之後，美特斯·邦威又開始了自己花錢給加工廠上ERP，以隨時了解到工廠的生產進度，大大降低了信息不透明時的風險。現在，美特斯·邦威的信息系統由三部分組成：加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統。僅有300餘人的美特斯·邦威總部在40餘人的計算機中心的支持下，從容地控制著1000餘家專賣店和100餘家遠在江蘇和廣東的OEM生產廠。專賣店可以通過網路，查看新貨品的實物照片來快速訂貨，總部也可實時考核每個專賣店的銷售業績，並對整條供應鏈的進銷存數據進行經營分析，以便及時做出促銷、配貨、調貨的經營決策。美特斯·邦威運用IT系統實現的這種虛擬運營的業務模式完全是顛覆式的！國內服裝行業，傳統運作方式仍然占著主流。通常，工廠生產出來的服裝傳送到公司物流中心，然後再向全國各個配送中心或分公司配發，存在著巨大的庫存積壓風險。美特斯·邦威不僅利用“虛擬庫存”幫助供應鏈的上下游化解了庫存風險，而且開始通過提高整條供應鏈的資金利用效率，來放大自有資金的槓桿效應。
走向世界 2003年，美特斯·邦威推出以“藍色快樂”為主題的全新品牌形象，台灣歌壇小天王周杰倫取代郭富城，成為其新一任形象代言人。曾立志要當“中國休閒服大王”的周成建，提出了要創“國際知名品牌”的口號。2003年，美特斯·邦威總部已逐步從溫州遷往上海。周成建清楚地認識到，美特斯·邦威要走向國際市場，首先要進一步完善自身建設，根據各區域市場的特點，進行差異化管理，改變了全國“一盤貨”的配貨體制，實行分區域配貨，讓產品結構更加貼近當地市場的需求。2003年，位於上海浦東，面積2萬平米的物流中心建成並投入使用，物流中心全部採用信息技術進行管理，調配著貨物的高效運轉。
美特斯·邦威正操控著它的“虛擬”網路，向現實的國際市場邁進。
