藺國強，男，於1968年12月出生，畢業於山東師範大學，碩士，工程師，現任普聯軟體（中國）有限公司CEO職務。歷任浪潮集團山東通用軟體有限公司副總經理、研發本部經理。
成就及榮譽
1999年：山東省“富民興魯”科技獎章獲得者2000年：第一屆山東省省直機關十大傑出青年
2001年：共青團中央、信息產業部、全國青聯舉辦的第一屆中國軟體行業傑出青年評選中，獲提名獎
2007年：山東省軟體企業領軍人物
2009年：“推動中國軟體產業發展的功勳人物”（2009中國軟體和服務外包高峰論壇）。
個人履歷
1992年，剛從學校畢業不久的藺國強來到了初創的浪潮集團山東通用軟體有限公司，幾年來，他帶領工程技術人員先後開發出面向大、中型企業的財務管理，進銷存，酒店、金衛醫院、證券核算、商業管理系統以及醫學圖像處理系統（PACS）、企業資源計畫系統（ERP）等多項商品化軟體產品。其中浪潮國強財務軟體連續三年被列為國家級火炬計畫產品；榮獲“中國優秀軟體產品”稱號；被中國軟體評測中心評為“優秀級”；被財政部、國家經貿委列為“國家新技術創新項目”；被山東經貿委評選為“山東名牌產品”等。 其套用遍布國內大型、特大型企事業單位。以浪潮國強財務軟體構建的中國石油天然氣總公司財務管理系統是通過衛星聯網的廣域網上大型財務系統網路。為中石化集團公司構建的財務信息管理系統率先在與國際會計準則接軌方面進行探索。 藺國強以其突出的表現多次贏得浪潮集團技術標兵和勞動模範稱號。99年被評為山東省“富民興魯”科技獎章獲得者，2000年初，被授予第一屆“山東省省直機關十大傑出青年提名獎”。2001年，藺國強先生離開浪潮通軟後，帶著緊隨的幾名部下和新招募的一批包括會計和計算機信息技術等專業的大學生共80餘人創立立了普安聯盟(濟南)軟體有限公司（PanSoft），並擔任CE0，經過10多年的發展，普聯軟體現已成為國內許多大型企業的信息化核心合作夥伴。擁有中國石油、中國石化、中國神華等國內特大型企業在內的高質量的用戶群。普聯頗具特色的解決方案與軟體產品，廣泛套用於石油、化工、電力、煤炭、製藥、棉紡、造紙、冶金等多個行業企業。被中國軟體行業協會和ERP世界網評為“2006中國管理軟體十大進步最快廠商”、“2007年度IT套用十大國內自主品牌廠商”。榮獲“山東省優秀軟體企業”稱號，榮獲“山東省優秀軟體企業”稱號，是國家AAA級重質量守信用企業。藺國強先生2007年獲得山東省軟體企業領軍人物稱號，2009年，CEO藺國強被評為“推動中國軟體產業發展的功勳人物”（2009中國軟體和服務外包高峰論壇）。
個人其他信息
“不走尋常路”的軟體發展道路
通常的概念是，一家企業的業績增長要背靠一個有巨大客戶量的的地區和行業市場。比如說中國就經常被理解為一個具有巨大潛力的市場，只要中國市場接受，那么這個商業模式的潛力就可以很大。而Pansoft的客戶目前來說只有中石油等幾家客戶，但每年的銷售額卻已經達到了數千萬人民幣，並保持了一個較高的增長率。這的確是一個非常“另類”的模式，很值得研究。與大部分軟體企業“產品－解決方案－客戶服務”的路徑不同，Pansoft的發展模式卻是“客戶服務－解決方案－產品”。就是和客戶進行大面積的接觸，俗稱“工作面很大”，深刻領會用戶的行業特點和存在的細節需求，開發出適合客戶需求的解決方案。再從大量的解決方案中，沉澱總結出相對成熟的產品來。這種類似“軟體工程”的模式在很長一段時間內頗受了業內人士和媒體的詬病，被看作不容易擴大規模和獲取高額利潤的模式。有意思的是，“產品－解決方案－客戶服務”的模式也遇到了麻煩，經常被客戶要求做不少客戶化的工作。在一個“以客戶為尊”的商業時代，滿足企業客戶的個性化需求已經成為贏得市場，提升客戶滿意度的重要指標，有些廠商甚至打出了“個性化ERP”作為贏得市場的戰略口號。
“實際上，這種隨需應變（On Demand）的理念並非我們獨創，而要追溯到2000年左右的IBM公司了。”Pansoft公司總經理藺國強先生認為，“所謂大象會跳舞，就是要通過網際網路，把管理技術和商業模式有機地結合起來。”軟體公司向服務公司轉變是一個大的方向，試圖用一款標準化的產品通吃天下的時代可能一去不復返了。甚囂塵上的SaaS模式就明確了“軟體即服務”的思想。而即使以租用的形式來使用軟體，客戶也不願意接受一成不變的軟體，供應商和客戶之間的互動可能還會更加頻繁，客戶的個性化需求都會通過網際網路得到解決。
除了SaaS模式外，藺國強認為軟體實施和維護服務的模式已經廣為接受，這部分的成效還將得到進一步的顯現。“很多領先的ERP廠商在實施和維護服務的收入差不多占到了總收入的50%，非常可觀。而這恰恰是維持一家軟體企業不斷創新、繼續提高的有力保障。”
Pansoft在中國集團企業的大量實踐，被國外ERP公司稱為走完了軟體實施的“最後一公里”，即解決了大型ERP軟體如何滿足中國企業個性化需求的問題，使得ERP軟體和Pansoft軟體的結合更能讓客戶感受到貼身服務。
“其實，我們不僅僅是解決了最後一公里的問題，而實際上是針對不同的需求，重新定製開發了一套管理系統。比如說銀行承兌匯票，集團內部企業間的結算等等。這些都具有強烈的中國特色，並非只是在原有ERP系統的簡單延伸。”藺國強說，“這也就是為什麼我們願意把我們在集團企業信息化套用的成果和SAP、微軟等大型ERP軟體來集成。今天宣布的這款專門針對微軟Dynamic ERP研發的產品就是一個典型例子，我們從客戶服務到解決方案，沉澱出一套標準化的產品出來了。”
“天下皆朋友”的業務發展模式
和其它獨立的ERP廠商的商業模式不同，Pansoft在集團財務、預算、績效等方面的深入研發使得它的產品幾乎和其它大型ERP產品都可以進行集成，走出了一條獨特的商業道路。我們甚至可以大膽想像，其它ERP廠商的集團企業客戶都可以成為Pansoft的客戶，其它ERP廠商在拓展集團企業市場的同時，可以藉助Pansoft的產品給客戶提供一套整體的解決方案。在企業信息化走向深入的今天，挖掘大型企業的深入套用不僅是眾多ERP廠商的必修課，也是他們彰顯解決方案技術含量和服務水平的重要指標。“有不少知名的ERP廠商來找我們談過。”Pansoft公司總經理藺國強表示，“我們也很願意和他們接觸，說明我們過去的堅持努力是值得的，我們的解決方案和客戶服務的方法得到了同行的認可。”
Pansoft是否能解決過去“工程項目”的弊端，即走上可以更多複製、獲得更多盈利的模式呢？“走合作夥伴道路就是一個有益的嘗試。”藺國強表示，“與大型ERP廠商的合作使我們的業務拓展起點很高。從另一個方面來看，培訓他們的顧問相對基礎更高，會更容易一些，可以更快捷地給客戶提供服務。”企業客戶的需求非常明顯，藺國強的渠道戰略就是要和合作夥伴一道把那些“看得到”的項目，也能實實在在地“拿得到”。
在風行“最佳業務實踐（Best Practice）”的今天，中國的企業客戶可能更願意聽到在本土市場的成功案例，中石油等企業的成功案例勢必會對其它大型企業有不可替代的榜樣作用，而Pansoft從中積累的經驗也成為中國大型企業走向務實、有效的信息化道路的最好借鑑。
Pansoft這種多年積累下來形成的技術壁壘讓別的軟體企業不可以輕易複製，反倒形成了Pansoft獨具特色的商業模式，成就了自己的一片“藍海”。對一個在納斯達克上市的中國軟體企業來說，能準確無誤地告訴投資者這種商業模式的獨特之處，讓投資者感到這種商業模式的想像空間，其實就說明了這種商業模式的巨大成功。
訪談與觀點
集團ERP的中國創新
“ERP系統並不能解決企業管理的所有問題。”這基本上是我們對ERP務實和全面的認識。這大概有幾層意思：ERP作為骨幹系統，解決了大部分與業務相關的管理流程；現實的企業管理涉及的面更廣，有很多看似非骨幹的系統無法納入到現成的ERP系統中去，需要其它軟體或專門開發來解決；隨著技術不斷進步，ERP系統覆蓋的範圍，所要集成的套用模組越來越多，ERP本身的概念也在不斷延伸；ERP在業務鏈條和職能模組上可以挖掘、做深的餘地還很大，需要創新的地方還很多。一個有意思的現象是：中國企業大多是懷著謙虛的心情學習國外ERP軟體中的先進管理思想的，寧可“削足適履”也要全盤照搬，對那些太過強調“國情”、“廠情”的中層幹部“不換腦袋就換人”，可謂決心很大。這在當初管理現狀比較落後，ERP實施案例不甚普及的情況下，的確發揮了巨大作用。隨著中國企業大量採用ERP系統，積累了相當豐富的實施體驗後，對“國情”、“廠情”的關注再度提到議事日程上，而解決這些“個性化”的問題，其實正是ERP系統需要最佳化升級的地方！在中國經濟發生天翻覆地的今天，很多“個性化”的問題其實是中國市場的“共性”問題。深諳中國企業文化特徵、管理特長的中國軟體企業有了用武之地，“中國創新”也就應運而生了！
在納斯達克上市的普聯軟體是如何總結自己在集團ERP實施方面的經驗，對ERP在這些企業的套用有哪些心得呢？記者在近日專訪了普聯軟體總經理藺國強先生。
很多管理需求是中國企業獨有的！
都說世界是平的，中國企業的需求應該和國外企業的需求差不多，為什麼說中國企業有其獨有的管理需求呢？
“所謂集團企業就是下屬有十幾個，甚至上百個企業的大型企業。ERP項目的實施通常是解決每個企業內部的信息集成，但僅僅做到這一點是不夠的，還要從集團的層面來提煉管理思路。”藺國強開門見山，指出了普聯軟體的著力點就在於集團層面財務、預算、績效等多方面的管理問題。
“首先，集團公司內所有企業的標準要一致。在集團企業，若要提高會計信息的質量，會計核算體系的標準化，是財務集中管理的基礎，也是難點。因為標準不是靜態的，而是動態的。為了保證會計體系的唯一性和準確性，普聯軟體在集團財務管理中開發出了標準管理平台，把企業會計準則、財務報告流程、業務流程的相關控制融合到標準化管理平台中”，藺國強說，“光有標準還不夠，還要做到標準的嚴格執行和動態維護，如果不能做到嚴格執行就沒有效果，不能做到動態維護就難以套用。既要用一套管理系統維護好各種類型的標準，又要堅持使用，這兩件事情都不好做。” 平時很少露面，甚至不怎么接受媒體採訪的技術專家藺國強開始有些滔滔不絕了。“有了標準的基礎，接下來就要解決好第二個問題：集團公司內不同企業之間的協調、內部業務的結算等等。” 藺國強舉了“銀行承兌匯票”的例子來描述普聯的集團管理軟體是如何滿足中石油這樣大型企業的需求的。“銀行承兌匯票這種結算模式在中國企業廣泛套用，是絕對的中國特色。” 如何解決承兌匯票的集中管理、統一運作？普聯的系統解決方案是建立一個票據池，對每張匯票的開票企業名稱、金額、承兌時間等信息進行集團層面的統一管理、統籌運作，例如由集團公司統一與銀行協商貼現利息、企業可以將票據抵押給總部取得貸款，這樣一個解決方案就為中石油每年節約數億元的財務費用！
內部結算方面以中石油為例，內部企業之間實際上形成了一個特有的供應鏈體系：油田－煉油廠－銷售公司，每一個交易過程都需要結算。如果下游企業用承兌匯票來支付，上游企業不能簡單地用收上來的匯票去和它的上游企業結算，可能要花現金，就會造成現金流的緊張。到時候可能會發生到銀行貸款的情況，增加了資金使用的成本，而放在手裡的承兌匯票等於占壓了大量資金。
還有很多例子說明資金集中管理的好處。“比如說取消一大批賬號。”藺國強介紹說，“賬戶管理的費用還是小錢，每個賬戶上沉澱的資金是很驚人的。假如每個賬戶上沉澱10萬人民幣，那么多賬戶就是不少錢了。更何況多賬戶管理帶來的資金風險，每個賬戶都有人來控制，會存在管理漏洞的問題。” 企業內部之間的結算問題是集團財務管理的大課題。這也是普聯公司集團財務管理軟體的又一個特色――交易管理平台，將所有涉及集團內部企業之間的交易都在該平台上完成。通過該平台的使用，可以自動準確抵銷內部交易，自動結算。藺國強說：“比如每天的業務每天自動結算，如果結算雙方有不同意見則走仲裁流程。這樣集團公司內部結算一分錢的差異都沒有，而採用系統前，因為結算時間的差異而造成幾個億的差異都是常有的事情。” 中石油內部企業之間的結算量很大，每天有幾十億元人民幣，全部都走內部結算，沒有經過銀行，每天自動結算。普聯公司的資金管理平台，其集中管理程度和規模在國內處於領先水平。不僅僅是現金的集中，還包括票據的集中、債權債務的集中，這些不僅給中石油帶了很大的經濟效益、也避免了資金風險。
“中石油實現‘三個集中，一個全面（全面預算管理、資金集中管理、債務集中管理、會計集中核算）’都是通過自主開發的軟體系統實現的，因為通用的ERP軟體系統難以實現這些需求。”藺國強自豪地說。“如果通過銀行的話，結算的效率低、對賬困難、費用較高，容易產生三角債。”
集團管理的特點是否具有普遍性？
“中國的企業集團很多都是歷史原因造成的，下屬機構繁多，橫跨不同的業態。有醫院、學校、飯店、運輸公司，甚至有自己的農場、供水、供電部門，是當年‘企業辦社會’的遺產。”藺國強說，“把這些不同業態、不同利益群體集中管理起來本身就是一個巨大的挑戰。從財務的角度來管理會比較容易一些，這有賴於長期以來，我們國家對財務制度的建立健全方面投入的力量較多，培養的人才比較豐富的結果。可以說，咱們國家管理隊伍最強的還是財務部門的人。”
從管理的現狀來說，這些現象具有普遍性。這些“企業辦社會”產生的企業往往自己的經營都比較困難，短時間內把它們推向社會也是不現實的，實際上更需要加強管理，減少成本浪費。“從管理角度來講，財務提供的信息基本上會被採納。因為財務計量的依據是很客觀的，是很規範的系統產生的。所有，在管理演練過程中，形成了強勢的財務體系。對很多集團公司來說，是一部分是比較容易見效的。”藺國強補充道。
但並非所有的集團企業都像中石油那樣的魄力，下大力氣解決資金集中管理、會計集中核算這樣的大難題。因為，每一個賬戶其實都牽扯到一部分的利益，如果從局部利益出發的話，很難會自然接受“集中”的變革。還有每一家企業都和當地政府、銀行有著千絲萬縷的聯繫，改革難度之大可想而知。從這個意義上說，中石油、中石化的領導層是很有眼光也是很有魄力的。
在大致了解普聯軟體的解決方案後，我們發現這種商業模式其實有很大的發展空間，因為它和其它大型的ERP軟體幾乎沒有什麼競爭關係，甚至都是這些ERP軟體的有意補充。“這次與微軟MBS部門的大力合作就是基於這樣的考慮。”藺國強說，“既說明集團企業管理方面的需求是巨大的，大家有目共睹；又說明了我們過去多年的努力是非常值得的，得到了業界同仁的認可。非常期待這次的精誠合作能結出更多碩果出來。”
像普聯軟體這樣根植於大型企業那么多年，對這幾家客戶傾心服務的精神非常值得更多的軟體同行借鑑。深根市場，必然會結出美麗的碩果！
