什麼是自下至上管理
自上而下是指大部分決策權掌握在組織的最高層部門，由他們負責配置資源，當部門之間發生矛盾時，主要是由他們進行協調。
自下而上正好相反，在自下而上的組織中，大部分決策權下放給中下層，最高層只負責組織的長遠戰略和與組織長遠利益有關的重大事情，當部門之間發生爭執時，主要由他們自己協調解決。
除了自下而上、自上而下兩種模式外，英國知識創新研究者戴布拉 艾米頓（Debra M Amidon）和加拿大帝國商業銀行的赫伯特聖昂吉又提出了“由中而上而下”的模式。艾米頓在《智慧的覺醒》的書中說：“創新過程必須是按照‘由中而上而下’的模式設計。然而，自上而下的領導人員將繼續作業管理的基本部分，因為傳統的等級制度體系不可能一夜之間消失。基層活動的網路化有利於加強對變革的洞察力，而這些變革又可由那些最接近銷售目標的人們來實現。然而在很多情況下，那些最接近交貨服務的人並不是在組織中握有實權的人。加拿大帝國商業銀行（CIBC）聖赫伯特對昂吉將‘由中而上而下’的策略描述為一種平衡與集成兩種方法的精華”。
古典組織結構自上而下的權力和自下而上的報告，應該演變為現代組織自上而下的目標和自下而上的能動。
豐田公司董事長奧田碩考察國內一家頗有名氣的家電企業時，曾經說了一段耐人尋味的話：“貴公司的管理給我感覺很好，已經有了‘自上而下’的執行體系，而且細膩、到位、有特色。”說到這裡，他話鋒一轉：“但從知識時代的發展趨勢來看，應該嘗試‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”
的確，員工不僅是“思想”的使用者，而且是創造者；不僅是“指令”的執行者，還是問題提出和解決的主動者。員工應該由螺絲釘和齒輪的角色變為發動機，“自上而下”的習慣管理模式理應改變。西門子的理念是“把員工納入到整個生產經營過程中來”，而豐田的管理特色之一，就是把員工看成是本職崗位的最終負責人。在實施自主管理班組的過程中，讓班組成員對庫存計畫、材料規劃、人事安排、生產目標，以及產品質量全面負責。這樣, 組織內部呈現出“上下循環、交融運行”的新格局， 賦予組織以新的活力。
聯想的柳傳志說：“我剛剛建立公司時，採用的是‘由上而下’的方法領導管理團隊，也就是我們稱為‘指令式’的方法；進入90年代，公司來了一些高素質的年輕人，我就把指令式的方法改為所謂‘指導式’的方法；1995年以後，我就把工作方式逐漸改為‘參與式’——屬下提出計畫，我來提供意見。這樣我身邊的人就有了非常大的舞台，他們自己可以做決定。我也由一個‘導演’逐漸變成了‘電影製片人’。”
自下而上的優點
為什麼要自下而上？傳統的組織結構主要是直線制組織結構，這是自上而下的組織，它較好地適應了工業社會組織大批量生產的需要。但是，隨著經濟的迅速發展，市場競爭日益激烈，組織處於快速變化、難以預料的市場環境中。這種趨勢要求組織作出變革，以提高組織的反應能力和應變能力。
知識管理更多地從方法論角度思考問題，正是從方法論角度，自下而上成為主題。組織的知識主要是自下而上流動的，一個組織知識管理的好壞，主要是看組織中下層知識管理的水平，或者說組織有直接與客戶接觸層面的知識管理水平。因此，應該把更多的決策權下放給中下層，充分發揮中下層的積極性、主動性和創造性。九八年，TCL公司重新定義了其銷售部門的權力和責任，在新的定義下，銷售人員不再是單純地銷售產品，而是集收集市場信息、整理顧客知識於一身，並有權作出自主決策。
自下而上作為一種理念，已經得到了廣泛的認可，並開始在組織管理中加以套用。從非熟練工作到知識工作，從重複性任務到創新，從個人工作到團隊工作，從職能性工作到項目性工作，從單一職能到多職能，權力從上司轉移到顧客，從上級協調到同事協調。這些原則符合自下而上的組織機制，使組織成員進入了自我管理、自我約束、自我協調和自我發展的新境界。
在自下而上的組織中，管理觀念也需要改變。在管理學中有一個觀點，領導就是服務。這種觀念在知識經濟時代是最合適的了。原來，領導是指揮者，發號施令，現在，領導是服務者，是為員工的工作提供服務的人。例如，當一個員工有了創新的想法，領導者就應該調查這一想法的可行性，然後為他提供資源和條件，並賦予他一定的權力，幫助他實現這一想法。
把責任落實到底
有活力的組織一定是把權力和責任落實到各個崗位的每個人手上，特別是最底層的員工，而不是浮在上面，更不是集中在某個人的手中。
把責任從領導的手中分出來，連同權力和信任一起，回歸員工。員工在決定承擔責任前，首先要看組織給了信任沒有。西門子公司一方面在中高管理層實行寬鬆型的授權管理制；另一方面在員工中間實行“以項目和小組為導向、全球聯網、按客戶任務和產品特性而設立的微型組織”，這一組織方式在培育員工解決實際問題的能力的同時，激發了極大的工作熱情。對此，《西門子傳》一書中是這樣表述的：“人們致力於簡化等級制度的努力，同時也給自己帶來了責任，因為每一個人都有了更大的自由發揮空間和決策餘地來完成他們的任務。”
打開思想通道
比爾·波拉德在《企業的靈魂》一書中寫道：“員工不僅僅是‘一雙手’，而是有思想有創造力的集體，他們能夠主動改變企業的各個方面。”毋庸置疑，真正能夠推動生產力發展的創新大都來自於第一線的頭腦；一個組織的萎縮，也都從員工思想的僵化開始。因此，現代組織的任務之一，就是要激活員工的思維活力，打開言路，建立起一個充滿想像空間的事業平台，使員工成為有思想的實踐者。通用電氣(GE)曾經長期堅守禁錮式管理，員工僅被期望成為“勤於工作、守口如瓶”的人。在傑克·韋爾奇的倡導下，GE提出了自下而上的管理模式，其基本做法如下：1.鼓勵員工在一個協作型的公司文化中分享他們的見解；2.賦予一線員工更多的職責和更大的權利；3.根除程式上的浪費、不合理和重複的環節；4.打破阻礙思想和成果進行自由交流的禁區。 “你必須給他們自由，使每個人都成為參與者。”韋爾奇這樣總結。
讓員工主動起來
傳統管理模式崇尚權威和控制；而現代管理理念卻要求員工主動起來。素有 “經營之聖”雅譽的稻盛和夫談到索尼的透明經營法時認為：經營必須透明，當月訂了多少貨，比計畫晚了多少，利潤是多少，費用如何使用等等，連末端崗位上的員工都應該清清楚楚地知道。這在讓員工感到被重視的同時，也讓中高級管理人員的行為在透明中受到約束，從而啟動深植於員工內心的動力。
“調動”意味著被動，“主動”才能有責任感。韓國漢城有一家工廠，為了培育職工的主人翁意識和責任感，從1983年起，實行一種獨特的管理制度——每周讓職工輪流當“一日廠長”。每周三，擔任一日廠長的職工上午9:00上班，進入角色，聽取各部門的簡單匯報。然後，根據各主管部門匯報反映的問題，由真正的廠長提議先集中解決一兩件事。帶著問題，一日廠長陪同廠長到各部門、車間去巡視工作情況。一日廠長擁有處理公文的權力，下班前要作詳細的廠長值班日記，並對當天碰到的一兩樁較重大的問題提出處理意見，並傳閱至全體員工。這樣，這位職工就超脫出平日自己崗位的狹隘領域，大大擴展了視野，增強了全局意識，激發出自我潛能。
當然，還有其他途徑，如“分享所有權”，即讓員工獲得適當的公司股權，滿足其事業的歸屬感，也能啟動他內心的主動意識。
